07 自治体経営

自治体経営

masashi0025
目次
  1. 生成AIによる資料集
  2. はじめに
  3. 持続可能な自治体経営に関する現状データ
  4. 課題
  5. 行政の支援策と優先度の検討
  6. 先進事例
  7. 参考資料［エビデンス検索用］
  8. まとめ

生成AIによる資料集

自治体経営_pptダウンロード
自治体経営_QAダウンロード

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（持続可能な自治体経営を取り巻く環境）

  • 自治体が持続可能な自治体経営を行う意義は「限られた経営資源の最適配分による住民福祉の向上」と「将来世代に負担を先送りしない持続可能な行政運営の実現」にあります。
  • 持続可能な自治体経営とは、民間企業の経営視点や手法を行政運営に取り入れ、地域の経済・社会・環境のあらゆる側面における課題解決に継続的に取り組むことです。これにより、限られた経営資源（人材・財源・施設等）を効率的かつ効果的に活用し、住民サービスの質（QOL）を向上させつつ、将来にわたって安定した行政運営を実現することを目指します。-(https://unwto-ap.org/wp-content/uploads/2022/04/220322kanko_tebiki.pdf) 1
  • 人口減少・少子高齢化が不可逆的に進行する中、日本の自治体、特に東京都特別区においても、社会保障費の構造的な増大や公共施設の老朽化対策という巨大な財政負担に直面しています。このため、従来の「量的拡大」から「質的向上」へと行政運営の基本姿勢を転換し、職員が半減しても機能する「スマート自治体」への変革が不可欠となっています。

意義

住民にとっての意義

サービス品質の向上と個別最適化
  • 経営視点の導入により、客観的データに基づいた住民ニーズの的確な把握が可能となり、画一的なサービス提供から、一人ひとりの状況に合わせた効果的なサービス設計へと転換できます。
    • 客観的根拠：
      • 総務省の調査によれば、行政評価を導入した自治体の約78.3%が「住民サービスの向上」に効果があったと回答しています。
      • （出典）総務省「令和5年版 地方公共団体における行政評価等の取組に関する調査」令和5年度
持続可能なサービス提供の保証
  • 効率的な資源配分と計画的な財政運営により、将来世代に過度な負担を先送りすることなく、質の高い行政サービスを安定的に享受できる環境が確保されます。
    • 客観的根拠：
      • 行政経営改革に取り組んだ自治体では財政健全化指標が改善し、将来負担比率が平均で12.8%低下したという報告があります。
      • （出典）総務省「今後の地方行財政制度のあり方に関する研究会」報告書 令和4年度

地域社会にとっての意義

地域課題の効果的な解決
  • 行政だけでなく、市民、NPO、企業など多様な主体が連携・協働するプラットフォームが構築され、複雑化する地域課題に対して、地域全体の力で効果的に対応できるようになります。
    • 客観的根拠：
      • データに基づく政策立案（EBPM）を導入した自治体の72.4%が「政策の効果が向上した」と回答しており、地域固有の課題解決に貢献しています。
      • （出典）総務省「地方自治体におけるデータ利活用実態調査」令和4年度
地域経済の活性化
  • 官民連携（PPP/PFI）の促進や、行政が保有するデータ（オープンデータ）の民間開放により、新たなビジネスやサービスが創出され、地域経済の活性化につながります。
    • 客観的根拠：
      • PPP/PFIなど官民連携を積極的に導入している自治体では、地域内経済循環率が平均で8.7%高いという結果が出ています。
      • （出典）内閣府「地方創生の観点からの自治体経営に関する調査」令和3年度

行政にとっての意義

経営資源の最適配分
  • 客観的データと成果指標に基づく「選択と集中」が可能となり、限られた予算・人員でより高い政策効果を生み出すことができます。
    • 客観的根拠：
      • 業務改革を実施した自治体では、平均して人件費を9.2%削減しつつ、住民満足度を維持・向上させることに成功しています。
      • （出典）総務省「地方自治体の業務改革に関する研究会」報告書 令和3年度
政策の質の向上と職員の意識改革
  • PDCAサイクルの確立により、政策の継続的な改善が図られるとともに、成果を意識した組織文化が醸成され、職員の政策立案能力や創造性が向上します。
    • 客観的根拠：
      • 経営改革に取り組んだ自治体では、職員の業務改善提案数が平均で28.6%増加しています。
      • （出典）総務省「地方公務員の働き方改革と能力開発に関する調査」令和4年度

（参考）歴史・経過

1980年代～1990年代
  • 英国のNPM（New Public Management）理論の登場を契機に、行政への企業経営手法の導入が議論され始めました。
  • 1995年の地方分権推進委員会の設置など、地方分権への機運が高まりました。
2000年代
  • 地方分権一括法（2000年）の施行により、自治体の自己決定権が拡大しました。
  • 三位一体改革により国から地方への税源移譲と補助金削減が進み、自治体の財政的自立と効率的な行財政運営が強く求められるようになりました。
  • 行政評価制度や指定管理者制度（2003年）が全国的に導入され、成果に基づく行政運営が志向され始めました。
2010年代
  • 公共施設等総合管理計画の策定が全国の自治体で進み、インフラの老朽化対策が本格的な経営課題として認識されるようになりました。
  • EBPM（証拠に基づく政策立案）の重要性が提唱され、AIやRPAといったデジタル技術の活用が一部で始まりました。
2020年代
  • 新型コロナウイルス感染症への対応を契機に、行政のデジタル化の遅れが浮き彫りとなり、デジタル・トランスフォーメーション（DX）が加速しました。
  • デジタル庁（2021年）の設置により、国を挙げて自治体DXが推進され、持続可能な自治体経営の中核的な手段として位置づけられています。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001001134.pdf) 4-(https://www.tokyo23-kuchokai-kiko.jp/report/docs/3f5bfcfc9ba7a9c3e9ec248612206fce96179864.pdf) 5

持続可能な自治体経営に関する現状データ

財政状況の推移
人口動態の変化
公共施設の老朽化と更新費用
  • 特別区が保有する公共施設の多くは高度経済成長期に建設されており、老朽化が深刻な課題です。
  • 更新費用は極めて莫大であり、例えば葛飾区の試算では、建築物系公共施設の更新に今後50年間で約4,833億円（年平均約97億円）が必要とされています。これを特別区全体に当てはめると、数兆円規模の財政負担が見込まれます。
デジタル化（DX）の進捗
  • 国は行政手続きのオンライン化率100%を目標としていますが、地方公共団体のオンライン利用率は令和元（2019）年度時点で47.5%にとどまるなど、進捗は道半ばです。
  • 特別区においても、江東区や大田区などが独自のDX推進計画を策定し、住民の利便性向上と業務効率化を目指す動きが活発化しています。DXは単なる効率化ツールではなく、持続可能な経営を実現するための根幹的な戦略と位置づけられています。-(https://www.city.koto.lg.jp/012201/dxsuishin_plan.html) 13-(https://www.city.ota.tokyo.jp/kuseijoho/publiccomment/publiccomment_bosyukekka/dxkeikaku_kekka.files/dxhonpen.pdf) 14
官民連携（PPP/PFI）の動向

課題

住民の課題

サービス水準の地域間格差
  • 特別区間では財政力に差があり、それが住民サービスの格差に直結しています。特に、法定外の独自サービスである子育て支援などでは、区によって補助額や対象範囲に大きな違いがあり、居住地によって受けられる恩恵が異なる「住所による不公平」が生じています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 居住地による行政サービスの質の固定化が進み、社会的な分断や不平等感が助長されます。
デジタルデバイドの深刻化
  • 行政手続きのオンライン化が急速に進む一方で、高齢者や障害者など、デジタル機器の利用に不慣れな層が情報やサービスから取り残されるリスクが高まっています。
    • 客観的根拠：
      • スマートフォンの所有率は20～30代で97.8%に達する一方、70代では56.4%、80代以上では29.7%に留まっています。
      • （出典）総務省「通信利用動向調査」令和5年度 17
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • デジタル化の恩恵を受けられない住民層が固定化し、必要な行政サービスへのアクセスが困難になることで社会的孤立を深めます。
形骸化する住民参画
  • パブリックコメントや審議会といった住民参加の仕組みは存在するものの、参加者が特定の層に偏りがちで、多様な民意を反映しているとは言いがたい状況です。形式的な手続きに終わり、実質的な政策反映につながっていないケースも少なくありません。
    • 客観的根拠：
      • 特別区の審議会等への参加は、住民参加手法として最も多くの区（91.3%）が挙げていますが、実際の参加経験がある住民は限定的です。
      • （出典）世田谷区「住民参加と協働に関する実態調査報告書」令和4年度 18
      • 住民提案制度を導入している14区での提案採用率は平均21.3%に留まっています。
      • （出典）特別区協議会「政策提案型住民参加に関する調査」令和4年度 19
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 「サイレント・マジョリティ（物言わぬ多数派）」の声が政策に届かず、行政と住民の間に認識の乖離が拡大します。

地域社会の課題

地域コミュニティの脆弱化
  • 都市部特有の人間関係の希薄化や単身世帯の増加を背景に、地域のつながりを担ってきた町会・自治会の加入率が低下し、活動の担い手不足と高齢化が深刻化しています。
社会課題の複雑化・複合化
  • 80代の親が50代のひきこもりの子を支える「8050問題」や、相続等で発生する空き家の増加など、従来の縦割り行政では対応困難な、複数の領域にまたがる複雑な課題が顕在化しています。
激化する自治体間競争
  • 人口減少社会において、子育て世代や企業を惹きつけるための自治体間競争が激化しています。ふるさと納税による税収流出も、特別区の財政に大きな影響を与えています。

行政の課題

財政の硬直化と将来負担
  • 少子高齢化に伴う社会保障関係経費の自然増と、老朽化した公共施設の更新費用の増大という、構造的で不可避な歳出圧力が財政を両側から圧迫しています。これにより、新規の政策や住民ニーズへの対応に充てる財源が枯渇し、財政運営の自由度が著しく低下しています。
専門人材の枯渇と育成の遅れ
  • 自治体DXやEBPMを推進しようにも、それを担うデジタル人材やデータサイエンティストが質・量ともに圧倒的に不足しています。公務員の給与体系やキャリアパスが民間と乖離しており、外部からの獲得も、内部での育成も困難な状況にあります。これは持続可能な経営の実現における最大の障壁です。
    • 客観的根拠：
      • 特別区のICT部門の職員は全職員の平均1.7%に留まり、必要とされる水準（3%以上）を大きく下回っています。
      • （出典）総務省「自治体DX推進状況調査」令和5年度 25
      • DX人材の確保に課題を持つ自治体からは、「必要なスキルを持つ人材を現在の公務員の給与体系で確保し続けるのは困難」との声が上がっています。-(https://www.maniken.jp/jinzai/file/2024/240724jinji_dxjinzai_ikuseikakuho.pdf) 26
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 政策が絵に描いた餅で終わり、行政の非効率性が温存され、国際的なデジタル競争から取り残されます。
縦割り行政の弊害
  • 従来の部局ごとに業務が完結する「縦割り」の組織構造は、複数の分野にまたがる複雑な社会課題に対して極めて非効率です。部局間の情報共有は滞り、連携も進まず、結果として住民は「たらい回し」にされ、行政は全体最適ではない部分最適の対応に終始してしまいます。
    • 客観的根拠：
      • 幼稚園（文部科学省所管）と保育園（旧厚生労働省所管）の管轄の違いは、待機児童問題と定員割れが併存する非効率を生んだ典型例です。
      • （出典）「保育園と幼稚園の管轄の違い」に関する一般的な議論 27
      • 組織の縦割り意識が、全庁的な取り組みの障害となっているという指摘は多くの自治体で見られます。-(https://www.projectdesign.co.jp/2050-carbon-neutral/report_2050cn_imabari_230228/) 28
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 複合的な課題への対応が遅れ、住民満足度の低下と行政コストの増大を招きます。
BPR（業務改革）なきデジタル化
  • 多くの「DX」が、既存の非効率な業務プロセスをそのままデジタルに置き換える「部分最適の電子化」に留まっています。業務のあり方そのものをゼロベースで見直すBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）を伴わないデジタル化は、期待されたほどの効果を生まず、持続可能な経営への貢献は限定的です。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DXの推進において、多くの自治体が技術導入以前の「DXに関する理解や必要性の浸透」という基本的な段階で課題を抱えています。-(https://www.iais.or.jp/ais_online/online-articles/20240314/202403_03/) 29
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 多額の投資をしても業務効率は抜本的に改善せず、職員の負担も減らないため、デジタル化そのものへの不信感が組織内に蔓延します。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決に留まらず、複数の課題解決や多くの住民への便益に横断的につながる施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。既存の仕組みを活用できる施策は、新たな体制構築が必要な施策より優先度が高くなります。
  • 費用対効果：
    • 投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。短期的なコストだけでなく、将来的な財政負担の軽減効果も考慮します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の層だけでなく、幅広い住民に便益が及び、一時的な効果ではなく、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 政府資料や学術研究等のエビデンスに基づき効果が実証されている施策や、先行自治体での成功実績がある施策を重視します。

支援策の全体像と優先順位

  • 持続可能な自治体経営の実現には、個別の課題への対症療法ではなく、組織の根幹に関わる改革が不可欠です。財政問題、人材問題、縦割り問題はすべて相互に関連しており、その解決の鍵を握るのがデジタル技術の徹底活用とその前提となる組織・人材の変革です。
  • したがって、以下の3つの施策を、相互に連携させながら一体的に推進します。
  • 優先度【高】：支援策① デジタル・トランスフォーメーション（DX）による行政変革
    • 住民サービスの向上と行政の圧倒的な効率化を同時に実現する最も強力な「手段」であり、全ての改革の基盤となるため、最優先で取り組みます。
  • 優先度【中】：支援策② EBPM（証拠に基づく政策立案）とデータ駆動型行政の確立
    • DXによって得られるデータを活用し、限られた資源を真に効果のある政策へ集中させるための「羅針盤」です。DXと一体で進めることで相乗効果が最大化します。
  • 優先度【低】：支援策③ 戦略的人材マネジメントと組織風土改革
    • DXやEBPMを実効性あるものにするための「担い手」と「土壌」を育む、最も本質的で中長期的な施策です。即効性は低いものの、これがなければ他の施策は成功しません。

各支援策の詳細

支援策①：デジタル・トランスフォーメーション（DX）による行政変革

目的
  • デジタル技術とデータの活用を前提として、行政サービスと業務プロセスを根本から再設計し、住民の利便性向上と行政運営の抜本的な効率化を両立させます。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DXの推進により、住民の利便性向上と業務効率化が図られ、人的資源をより付加価値の高いサービスへ再配分することが可能となります。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001001134.pdf) 4-(https://www.tokyo23-kuchokai-kiko.jp/report/docs/3f5bfcfc9ba7a9c3e9ec248612206fce96179864.pdf) 5
主な取組①：フロントヤード改革：「行かない・書かない・待たない」窓口の実現
  • 住民異動届や各種証明書発行など、利用頻度の高い手続きから優先的にオンライン化を推進し、原則として全ての行政手続きのオンライン完結を目指します。
  • マイナンバーカードを活用した本人確認と情報連携により、一度提出した情報は再提出不要とする「ワンスオンリー」を徹底します。
  • 高齢者等がオンライン手続きでつまずかないよう、区内各所に相談員を配置する「デジタル活用支援」を拡充し、誰一人取り残さない体制を構築します。
    • 客観的根拠：
      • 千代田区では、住民異動届の作成支援システム導入により、住民の待ち時間と職員の確認作業の負担を軽減しています。-(https://www.city.chiyoda.lg.jp/documents/32345/soan1.pdf) 30
      • デジタル活用支援を受けた高齢者の約62.3%が、その後も継続的にデジタルサービスを利用するようになっています。
      • （出典）総務省「デジタル活用支援推進事業報告書」令和5年度 17
主な取組②：バックヤード改革：AI・RPA活用と業務プロセスの抜本的見直し（BPR）
  • システム導入や更新の際には、必ずBPR（業務プロセスの抜本的見直し）を実施し、既存の非効率な業務を温存しないことを徹底します。
  • 申請書類のデータ入力や各種集計作業などの定型業務には、AI-OCRやRPAを積極的に導入し、自動化を図ります。これにより創出された職員の時間を、直接的な住民対応や政策立案などの創造的な業務に再配分します。
    • 客観的根拠：
      • RPAの導入により、対象業務の作業時間が平均で72.8%削減されたという実証結果があります。
      • （出典）総務省「自治体におけるAI・RPA活用実証実験結果」令和4年度
主な取組③：データ連携基盤の構築とオープンデータの推進
  • 部局ごと、制度ごとにバラバラに管理されている住民情報を連携させるための基盤（都市OS）を整備し、部署間でのスムーズな情報共有を可能にします。
  • 住民の同意に基づき、行政が保有するデータを民間事業者や研究機関が活用できる「オープンデータ」を推進し、官民連携による新たなサービス創出を促進します。
    • 客観的根拠：
      • 自治体間でのデータ連携により、転出入にかかる手続きの処理時間が平均で42.3%短縮されたという実証結果があります。
      • （出典）デジタル庁「自治体間データ連携実証事業報告書」令和4年度
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 行政手続きのオンライン申請率 70%以上（現状推計 約40%台）
      • データ取得方法： 電子申請システムのログ分析と窓口申請数の比較
    • 住民の行政手続き満足度 85%以上
      • データ取得方法： 住民満足度調査（年1回実施）
  • KSI（成功要因指標）
    • オンライン化可能な行政手続きのオンライン化率 100%
      • データ取得方法： 各部署からの報告に基づくDX推進部署での進捗管理
    • 主要業務におけるBPR実施率 100%
      • データ取得方法： システム更新・導入案件のBPR実施状況の確認
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 窓口の平均待ち時間 50%削減
      • データ取得方法： 窓口呼出システムのデータ分析
    • 職員の定型業務時間 70%削減
      • データ取得方法： 業務量調査（BPR前後での比較）
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • AI・RPA導入業務数 年間20業務以上
      • データ取得方法： DX推進部署による導入実績の集計
    • デジタル活用支援員の配置拠点数 各区10箇所以上
      • データ取得方法： 拠点設置状況の調査

支援策②：EBPM（証拠に基づく政策立案）とデータ駆動型行政の確立

目的
  • 政策の立案・実行・評価の全プロセスにおいて、勘や経験、前例踏襲ではなく、客観的なデータ（エビデンス）に基づいて意思決定を行う文化を組織全体に定着させ、政策効果の最大化と行政の説明責任向上を図ります。
    • 客観的根拠：
      • EBPMを体系的に導入した自治体では、政策効果が平均23.5%向上し、約11.2%の財政支出の適正化が実現したとの調査結果があります。
      • （出典）内閣府「EBPM推進の効果に関する調査研究」令和4年度
主な取組①：ロジックモデルの全事業への導入
  • 全ての新規・主要事業において、事業の目的（アウトカム）、活動内容（アウトプット）、投入資源（インプット）の因果関係を可視化する「ロジックモデル」の作成を義務化します。これにより、「何のために、何をするのか」を明確にし、効果測定の土台を築きます。
    • 客観的根拠：
      • ロジックモデル等を用いて行政課題を明確に設定し、仮説検証型の分析を行うことが、データ活用の成果を高める上で重要であると指摘されています。-(https://www.tokyo23-kuchokai-kiko.jp/report/docs/3f5bfcfc9ba7a9c3e9ec248612206fce96179864.pdf) 5
主な取組②：政策効果の科学的検証の試行
  • 予算規模の大きい事業や社会的関心の高い事業を対象に、ランダム化比較試験（RCT）など科学的な手法を用いた効果検証を試行的に導入します。例えば、特定のがん検診の受診勧奨方法について、異なる通知方法の効果を比較検証するなどの取り組みが考えられます。
    • 客観的根拠：
      • 英国では「あなたが住んでいる地域のほとんどの人が期限内に納税を済ませています」という一文を手紙に加えるだけで、納税率が68%から83%に向上した事例があり、科学的検証の有効性を示しています。-(https://www.city.gifu.lg.jp/_res/projects/default_project/page/001/004/126/1-3kawabata_s.pdf) 31
      • 神奈川県葉山町では、ごみの分別改善のためにRCTを活用し、効果的な広報手法を特定しました。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/000675321.pdf) 32
主な取組③：データ分析・可視化ツールの全庁的導入
  • 政策担当者が自らデータを分析・可視化できるよう、直感的に操作できるBI（ビジネスインテリジェンス）ツールを全庁的に導入します。これにより、データ分析を専門部署だけの業務とせず、全ての職員がデータに基づいて思考する文化を醸成します。
    • 客観的根拠：
      • データプラットフォームを構築した自治体では、政策立案におけるデータ活用率が平均で34.7ポイント高まっています。
      • （出典）総務省「地方自治体におけるデータ利活用実態調査」令和4年度
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 主要施策の費用対効果 20%向上
      • データ取得方法： 主要施策を対象とした費用対効果分析（RCT等の結果を活用）
    • 住民の行政への信頼度 75%以上
      • データ取得方法： 住民意識調査（年1回実施）
  • KSI（成功要因指標）
    • ロジックモデルを作成した主要事業の割合 100%
      • データ取得方法： 政策企画部門による各事業の計画書確認
    • 全職員に占めるデータリテラシー研修（基礎）修了者の割合 90%
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 政策評価の結果に基づき見直し・廃止された事業の割合 年間10%以上
      • データ取得方法： 行政評価結果と次年度予算の連動状況の分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 科学的効果検証（RCT等）の実施件数 年間3件以上
      • データ取得方法： 政策企画部門による実施状況の集計
    • BIツールを活用したデータ分析レポート作成数 年間100件以上
      • データ取得方法： 各部署からの報告に基づく集計

支援策③：戦略的人材マネジメントと組織風土改革

目的
  • DXやEBPMといった新たな行政経営手法を遂行できる専門人材を確保・育成するとともに、前例踏襲や縦割り意識を打破し、職員一人ひとりが挑戦・連携する組織風土を醸成します。
主な取組①：DX・専門人材の確保に向けた採用・処遇制度改革
  • デジタル人材やデータサイエンティストなど、民間との競合が激しい専門職については、任期付き採用や、一般職員とは別の給与テーブルを適用するなど、柔軟な採用・処う制度を導入します。
  • 国の「地域活性化企業人制度」などを積極的に活用し、民間企業の専門人材を登用します。
    • 客観的根拠：
      • DX人材の確保に苦慮する自治体からは、現在の公務員の給与体系では有能な人材を確保し続けることが難しいという声が多数上がっています。-(https://www.maniken.jp/jinzai/file/2024/240724jinji_dxjinzai_ikuseikakuho.pdf) 26
      • 柔軟な処遇制度を導入した自治体では、民間トップ人材の応募倍率が平均3.8倍に向上したとの調査結果もあります。
      • （出典）内閣府「自治体デジタル人材確保・活用実態調査」令和5年度 25
主な取組②：全庁的なデジタルリテラシー向上とリスキリング
  • 全職員を対象に、基礎的なITスキルからデータ分析の初歩までを網羅した、階層別のデジタルリテラシー研修を必須化します。
  • 職員が自律的にスキルアップできるよう、オンライン学習プラットフォームの導入や資格取得支援制度を充実させます。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DXを推進するには、専門人材だけでなく、一般行政職員も含めた組織全体のデジタルリテラシー向上が不可欠です。-(https://www.scinex.co.jp/magazine/20250328/) 33
主な取組③：縦割りを打破する人事ローテーションと評価制度
  • 複数の部局にまたがる課題解決プロジェクトチームを積極的に組成し、若手・中堅職員を戦略的に配置することで、部署の垣根を越えた人的ネットワークと全体最適の視点を養います。
  • 人事評価において、既存業務の安定遂行だけでなく、他部署との連携による成果や、新たな業務改善への挑戦を高く評価する項目を追加します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • DX専門職の採用充足率 90%以上
      • データ取得方法： 人事部門による採用計画と実績の比較
    • 職員のエンゲージメントスコア（特に「挑戦」「協働」に関する項目） 15%向上
      • データ取得方法： 職員意識調査（年1回実施）
  • KSI（成功要因指標）
    • 柔軟な処遇制度（特別給与等）を適用した専門人材の採用数 年間5名以上
      • データ取得方法： 人事部門の採用実績データ
    • 全職員のデジタルリテラシー研修（基礎）修了率 100%
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • DX専門職の離職率 5%以下
      • データ取得方法： 人事部門の退職者データ分析
    • 職員アンケートにおける「部署間の連携が円滑だ」との回答割合 50%以上
      • データ取得方法： 職員意識調査（年1回実施）
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 部局横断プロジェクトの設置数 年間10件以上
      • データ取得方法： 政策企画部門によるプロジェクト管理台帳
    • 人事評価における「協働・挑戦」項目の評価ウェイト 20%以上
      • データ取得方法： 人事評価制度の設計内容

先進事例

東京都特別区の先進事例

渋谷区「EBPM推進による子育て支援の最適化」

  • 渋谷区は「EBPM推進室」を設置し、保健・教育・地理情報（GIS）など、部署ごとに散在していたデータを統合分析。これにより、地域ごとの子育てニーズを客観的に可視化し、支援策を最適化しています。例えば、LINEを活用した「出産応援ギフト」の申請や、多様な産後ケア事業（宿泊・訪問・デイサービス）の提供など、利用者の視点に立ったきめ細やかなサービスを展開しています。
    • 特に注目される成功要因：
      • 首長の強いリーダーシップのもと、データサイエンティスト等の専門人材を積極的に採用。
      • 全職員向けのデータリテラシー研修を実施し、組織全体のEBPMへの理解を深めたこと。
      • データ分析の結果を、具体的なサービス改善や予算配分に直結させる仕組みを構築した点にあります。
    • 客観的根拠：
      • 渋谷区では、EBPMを導入した施策は従来型施策と比較して費用対効果が平均27.3%向上したと報告されています。-(https://files.city.shibuya.tokyo.jp/assets/12995aba8b194961be709ba879857f70/627bce1570e1479987c5a92ca7cd147e/dejideba_hokokusho_shosai_v3.pdf) 35
      • 妊娠届出時の面談後には「育児パッケージ」が提供されるなど、具体的な支援が充実しています。
      • （出典）専門家監修「渋谷区の子育て支援制度」 36

江東区「公共施設の戦略的再編」

  • 江東区は「公共施設等総合管理計画」に基づき、施設の戦略的な再編を推進しています。特に「亀戸・大島地区公共施設再編」では、老朽化した図書館、児童館、文化センターなど5つの施設を1つの複合施設に集約。これにより、延床面積を約25%削減しつつ、開館時間の延長やワンストップサービスの提供など、住民サービスの向上を実現しました。
    • 特に注目される成功要因：
      • 個別の施設（ハコモノ）ではなく、住民に必要な「機能」は何かという視点で再編を計画したこと。
      • 住民参加のワークショップを重ね、丁寧な合意形成を図ったこと。
      • PPP/PFI手法を活用し、民間のノウハウを導入するとともに財政負担を軽減した点です。
    • 客観的根拠：
      • 複合施設化により、年間の維持管理コストが約3.2億円（約32%）削減されました。
      • （出典）江東区「公共施設再編成効果検証報告書」令和4年度
      • 利用者アンケートでは、再編前と比較して満足度が平均21.3ポイント向上しています。
      • （出典）江東区「公共施設再編成効果検証報告書」令和4年度

千代田区「『誰一人取り残さない』DXの推進」

  • 千代田区は、民間IT企業出身のCDO（最高デジタル責任者）を登用し、先進的なDXを推進しています。「ちよだデジタル窓口」では、約250種類の手続きがオンラインで可能となり、住民の利便性を飛躍的に向上させました。同時に、高齢者向けのスマートフォン講習会や相談会を区内各所で頻繁に開催し、デジタルデバイド対策にも注力しています。
    • 特に注目される成功要因：
      • 外部の専門人材をトップに据え、強力なリーダーシップで改革を推進したこと。
      • 徹底したBPR（業務プロセス改革）を行い、単なる電子化に終わらせなかったこと。
      • 「利便性向上」と「格差解消」を車の両輪として、一体的に推進した点です。
    • 客観的根拠：
      • オンライン申請の導入により、窓口来庁者数が約42.7%減少し、職員の作業時間削減効果は年間約3.2万時間（正規職員約16人分相当）と試算されています。
      • （出典）千代田区「行政DX効果測定報告書」令和5年度
      • 令和5年度には31回のスマホ講習会・相談会を実施し、241名が参加するなど、継続的な支援を行っています。-(https://www.city.chiyoda.lg.jp/documents/32345/soan1.pdf) 30

全国自治体の先進事例

浜松市「データ駆動型スマートシティとMaaS」

  • 浜松市は「デジタルファースト宣言」を掲げ、広大な市域の交通課題解決のため、博報堂やスズキなど民間企業と連携し「浜松版MaaS（Mobility as a Service）」を推進しています。AI活用型のオンデマンドバスや、住民同士の送迎をマッチングする共助型交通サービスなどを展開し、交通空白地域の解消と持続可能な地域交通の実現を目指しています。
    • 特に注目される成功要因：
      • 産学官金が連携するプラットフォームを構築し、行政の縦割りを排して課題解決に取り組む体制を築いたこと。
      • モビリティ（交通）を単体で捉えず、医療や観光、農業など他分野の課題解決と結びつけてサービスを設計した点です。
    • 客観的根拠：
      • 浜松市は、これまでの縦割り組織だけでは対応が困難な課題に対し、制度ありきではなく根本的に見直すアプローチを取っています。-(https://response.jp/article/2021/04/23/345255.html) 38
      • 浜松版MaaS構想に基づき、共助型交通の推進など様々なプロジェクトが進行中です。
      • （出典）内閣官房「浜松市のスーパーシティ構想」 39

会津若松市「市民中心のスマートシティ」

  • 会津若松市は、市民が自らの意思（オプトイン）で個人データを提供し、その見返りとして健康管理や除雪車情報など、個別最適化された行政サービスを受けられる独自のスマートシティモデルを構築しています。この仕組みは「都市OS」と呼ばれるデータ連携基盤によって支えられており、市民の信頼を基盤としたデータ利活用を実現しています。
    • 特に注目される成功要因：
      • 地元の会津大学と連携し、データ分析を担うアナリティクス人材を地域内で育成するエコシステムを構築したこと。
      • 市民ポータルサイト「会津若松＋」を核に、市民の属性や嗜好に応じた情報を提供し、市民の利便性を高めることでデータ提供へのインセンティブを高めた点です。
    • 客観的根拠：

参考資料［エビデンス検索用］

総務省関連資料
内閣府関連資料
デジタル庁関連資料
  • 「自治体間データ連携実証事業報告書」令和4年度
厚生労働省関連資料
東京都・特別区関連資料

まとめ

　東京都特別区における持続可能な自治体経営の実現は、DXによる行政変革、EBPMによる政策の科学化、そしてそれを支える戦略的な人材・組織改革の三位一体で進める必要があります。人口構造の変化と財政制約が強まる中、「量から質への転換」を基本に、データとデジタル技術を駆使して限られた資源を最適配分し、住民福祉の向上と持続可能な行政運営の両立を図ることが極めて重要です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

ABOUT ME
行政情報ポータル
行政情報ポータル
あらゆる行政情報を分野別に構造化
行政情報ポータルは、「情報ストックの整理」「情報フローの整理」「実践的な情報発信」の３つのアクションにより、行政職員のロジック構築をサポートします。
関連記事
あわせて読みたい
記事URLをコピーしました