【企画課】行政改革・事業見直し 完全マニュアル

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。

企画課が担う行政改革・事業見直しの本質

なぜ今、行政改革が求められるのか

　現代の地方自治体が直面する環境は、かつてないほど複雑かつ厳しさを増しています。単なる経費削減を目的とした行政改革は過去のものとなり、今はより本質的な変革が求められています。その背景には、主に三つの大きな時代の潮流が存在します。

　第一に、「深刻化する財政状況」です。多くの自治体で財政の硬直化が進み、限られた財源の中で質の高い行政サービスを維持・提供することが極めて困難になっています。第二に、「人口構造の劇的な変化」です。全国的な人口減少と少子高齢化は、税収の減少と社会保障経費の増大という二重の圧力をもたらし、自治体経営の根幹を揺がしています。そして第三に、「多様化・複雑化する住民ニーズ」です。価値観の多様化に伴い、住民が行政に求めるサービスは画一的なものではなくなり、より個別で専門的な対応が必要とされています。

　こうした状況下で、行政改革の目的は「効率化」から「有効性」へと大きく舵を切りました。かつては行政組織や事務事業の簡素化・合理化による経費削減が主眼でしたが、現在は「本当に地域に必要なサービスは何か」を見極め、そのサービスを「持続可能な形で」「質の高く」提供することに重点が置かれています。これは、単に物事を正しく行う（効率性）だけでなく、正しい物事を行う（有効性）という、より戦略的な視点への転換を意味します。

　さらに、地方分権改革の進展も、行政改革の必要性を加速させています。国から地方への権限移譲が進んだことで、自治体は自らの判断と責任で地域を経営する「自己決定権」を拡大させました。この自律性の向上は、裏を返せば、自らが戦略的に行政を運営し、その結果に責任を負うことを意味します。もはや行政改革は、一部の自治体が行う特別な取り組みではなく、全ての自治体にとって不可欠な経営能力そのものとなったのです。現代の行政改革とは、厳しい制約の中で未来を切り拓くための、防衛的ではなく、極めて積極的で創造的な挑戦なのです。それは、行政が「何をすべきか」、そして「何をやめるべきか」、さらには「住民や民間企業に何を委ねるべきか」を主体的に選択し、地域社会の新たな姿を構想する作業に他なりません。

行政改革の歴史的変遷と地方自治の進化

　企画課が担う今日の戦略的な役割を理解するためには、日本の地方自治が歩んできた歴史的変遷を把握することが不可欠です。その道のりは、中央集権的な体制から、地域が主役となる自律的な体制へと、少しずつ、しかし確実に進化してきた過程そのものです。

　近代的地方制度の出発点は、明治時代の「廃藩置県」に遡ります。これにより、全国一律の行政区画が整備され、中央政府が任命する官吏が地方を統治する、強力な中央集権体制が確立されました。しかし、その後「三新法（郡区町村編制法・府県会規則・地方税規則）」の制定により、公選議員による府県会が設置され、住民が地方行政に関与する道が拓かれました。これが、現代につながる地方自治の萌芽となります。

　戦後、日本国憲法と地方自治法の制定は、画期的な転換点となりました。首長の直接公選制や議会の権限強化などが盛り込まれ、地方自治は制度として大きく前進しました。しかし、この時点でも「機関委任事務」という制度が残存していました。これは、本来国が果たすべき事務を、法律に基づき地方の首長に委任し、国の機関として処理させるもので、国の強力な指揮監督下に置かれるものでした。このため、地方自治体の自主性は大きく制約されていました。

　この状況を根本的に変えたのが、2000年に施行された「地方分権一括法」です。この改革の最大の成果は、機関委任事務を全廃したことにあります。これにより、国と地方は「上下・主従」の関係から「対等・協力」の関係へと転換し、自治体は名実ともに地域の行政を自主的かつ総合的に担う主体となりました。

　この歴史的背景こそが、現代の企画課に行政改革という重責が課せられている理由を雄弁に物語っています。かつて自治体の業務の多くは、国からの指示を正確に執行することでした。しかし、機関委任事務が廃止された今、自治体は自ら地域の課題を発見し、解決策を企画立案し、その実行と評価に全責任を負う真の政策主体・経営主体となることを求められています。行政改革や事業見直しは、この新たな時代の要請に応えるための、中核的な機能なのです。

企画課の役割と法的根拠

　企画課が行政改革を推進する上で、「行政改革を推進せよ」と直接的に命じる法律の条文は存在しません。その法的根拠は、地方自治法の根底に流れる基本理念の組み合わせによって成り立っています。企画課は、これらの理念を組織全体で具現化するための「司令塔」であり、「エンジン」としての役割を担います。

　行政改革の根拠となる主要な条文は、以下の通りです。

• 地方自治法 第1条の2:
  • 自治体の基本目的を「住民の福祉の増進を図ること」とし、そのために「地域における行政を自主的かつ総合的に実施する役割を広く担う」と定めています。事業見直しは、単なる経費削減ではなく、全ての事務事業がこの究極目的に合致しているか、という視点で行われるべきことを示唆しています。
• 地方自治法 第2条第14項:
  • 「最少の経費で最大の効果を挙げるようにしなければならない」と規定しています。これは、後に詳述する3E評価（経済性・効率性・有効性）の直接的な法的根拠であり、行政運営における費用対効果の原則を明確にしたものです。全ての事業評価は、この原則に立ち返る必要があります。
• 地方自治法 第148条:
  • 普通地方公共団体の長が「当該普通地方公共団体の事務を管理し及びこれを執行する」権限を持つことを定めています。これは、首長がリーダーシップを発揮して行政改革を断行するための執行権の根拠となります。企画課は、この首長の執行権を補佐し、具体的な改革プランを策定・推進する実動部隊となります。

　これらの条文を総合的に解釈すると、地方自治体には「住民福祉の向上のために、自主的な判断に基づき、最小の経費で最大の効果を上げるよう行政を運営する」という責務が課せられていることがわかります。行政改革・事業見直しは、この責務を果たすための具体的なマネジメント手法なのです。企画課の役割は、個別の事業を所管する部署の視点だけでは難しい、組織横断的かつ長期的な視点から、この大法原則を庁内に浸透させ、具体的な行動へと繋げていくことにあります。

行政改革・事業見直しの標準業務フロー

全体像の理解：行政事業レビューの導入

　行政改革・事業見直しを体系的かつ継続的に進めるための標準的な手法が「行政事業レビュー」です。これは、国の取り組みを参考に多くの自治体で導入が進んでいるマネジメントサイクルです。

　行政事業レビューとは、自治体が実施する原則全ての事業について、各府省庁（自治体）自らが、エビデンス（根拠）に基づき、事業の進捗や効果を点検し、その結果を予算編成や事業執行に反映させる一連の取り組みを指します。その最大の特徴は、単なる内部評価に留まらない点にあります。具体的には、(1)予算が最終的にどこで何に使われたかを国民（住民）に明らかにし、(2)外部の専門家の視点を活用しながら、(3)点検の過程を公開することで、透明性と客観性を担保します。

　このレビューは、組織全体でPDCAサイクル（Plan-Do-Check-Act）を回すための仕組みそのものです。目的は、事業の粗探しをすることや、担当部署を批判することではありません。むしろ、事業の課題を組織全体で共有し、共により良い改善策を考え、行政サービスの質の向上と税金の効果的・効率的な活用を実現するための、前向きで建設的な活動です。企画課は、このレビューサイクル全体の設計、進行管理、そして質の担保を担う事務局として、中心的な役割を果たします。

第1段階：事業の棚卸しとレビューシートの作成

　行政事業レビューの出発点は、自治体が実施している全ての事務事業を洗い出し、一覧化する「事業の棚卸し」です。この棚卸し作業と並行して、各事業の内容を客観的に分析・評価するための統一フォーマットである「行政事業レビューシート」を作成します。

　レビューシートは、行政事業レビューの根幹をなす最も重要なツールです。これは、各事業の「企画（Plan）」「実行（Do）」「評価（Check）」「改善（Act）」の各要素を一枚のシートに集約し、可視化するものです。これにより、担当者自身による自己点検を促すとともに、第三者による客観的な評価を可能にします。

　レビューシートの主な構成項目は以下の通りです。

• 事業目的:
  • この事業は、どのような社会課題や住民ニーズに応えるために存在するのかを明確にします。
• 活動指標（Output）:
  • 事業の実施内容を定量的に示したものです。例えば、「相談会の開催回数」「道路の補修延長」「ホームページのアクセス数」などが該当します。
• 成果指標（Outcome）:
  • 事業活動によって生み出された効果や変化を定量的に示したものです。例えば、「相談後の満足度」「交通事故の減少率」「住民の施策認知度」などが該当します。
• 資金の流れ:
  • 予算がどのような事業者や団体に、どのような目的で支出されたかを具体的に記載します。これにより、税金の使途の透明性を確保します。

　これらのシートは、内閣官房が運営する「行政事業レビュー見える化サイト」で国の全事業分が公開されており、様式の参考となります。また、他自治体の事務事業評価シートの様式も、簡潔で分かりやすい良い手本となります。レビューシートの作成は、各事業所管課が主体となって行いますが、企画課は指標設定の考え方や記載方法について助言を行い、質の高いシートが作成されるよう支援する役割を担います。

第2段階：内部評価と外部評価の実施

　レビューシートが作成されたら、次はその内容を多角的に評価する段階に入ります。評価は、まず事業を担当する所管課自身による「自己点検」から始まります。担当者は、作成したレビューシートに基づき、事業の有効性や効率性、改善点などを客観的に分析し、評価コメントを記入します。

　しかし、自己点検だけでは、どうしても評価が甘くなったり、組織内部の論理が優先されたりする可能性があります。そこで重要になるのが、客観性を担保するための二重、三重のチェック体制です。まず、企画課や行財政改革担当課で構成される「レビュー推進チーム」が、各所管課から提出されたレビューシートの内容を精査し、指標設定の妥当性や自己点検の厳格さをチェックします。

　そして、行政事業レビューの核心とも言えるのが、「外部の視点」の活用です。学識経験者、民間企業の経営者、公認会計士、NPO関係者など、行政運営に関して高い識見を有する「外部有識者」を任命し、独立した立場から事業の点検を依頼します。外部有識者は、住民目線や専門的知見から、行政内部だけでは気づきにくい問題点を指摘したり、新たな改善のヒントを提供したりする重要な役割を担います。これにより、レビューの客観性と信頼性が飛躍的に高まります。企画課は、外部有識者の選定や、点検対象事業の絞り込み、有識者への事前説明などを通じて、外部評価が円滑かつ効果的に行われるよう調整します。

第3段階：公開プロセスと住民参加

　行政事業レビューの透明性を象徴するのが、「公開プロセス」です。これは、外部有識者による点検の対象となった事業の中から、特に住民の関心が高い事業や、改善の余地が大きいと考えられる事業などを選定し、公開の場で議論を行うものです。

　公開プロセスの場では、事業の担当課長などが事業の必要性や効果を説明し、それに対して外部有識者が鋭い質問を投げかけ、改善点を指摘します。この一連のやり取りは、住民に傍聴が公開されるだけでなく、インターネット中継などを通じて広く配信されることが一般的です。これにより、行政運営の「見える化」を徹底し、住民に対する説明責任を果たします。

　この公開プロセスを形式的なセレモニーで終わらせず、実りあるものにするためには、いくつかの工夫が必要です。最も重要なのは、議論の「論点」を事前に明確化しておくことです。限られた時間の中で建設的な結論を導き出すためには、「この事業の成果指標は妥当か」「他の民間サービスで代替できないか」といった具体的な論点を予め設定し、議論が発散しないようにします。また、単なる批判の応酬に陥らないよう、対話を通じて共に改善策を探る「熟議型」の進行を心がけることも重要です。企画課は、当日の進行管理だけでなく、こうした事前準備を入念に行い、公開プロセスが事業改善に直結する質の高い議論の場となるよう、環境を整える役割を担います。

第4段階：評価結果の反映と予算編成

　行政事業レビューのサイクルを完結させる上で、最も重要な段階が、評価結果を次年度の予算編成に確実に反映させることです。どれほど優れた評価や議論が行われても、それが具体的な予算配分や事業のあり方の見直しに繋がらなければ、レビューは「評価のための評価」に過ぎず、意味をなしません。

　レビューの結果、各事業には「現状通り継続」「要改善」「抜本的見直し」「廃止」といった評価が下されます。この評価結果は、次年度の予算要求（概算要求）において、要求額の増減の根拠として明確に位置づけられるべきです。例えば、「要改善」と評価された事業については、改善策を実施するための予算は認められる一方で、非効率と指摘された部分の予算は削減される、といった具体的な連動が求められます。

　国の行政事業レビューでは、レビューの結果が予算にどのように反映されたか（反映状況）を一覧にして公表することが義務付けられています。この仕組みが、評価と予算の連動を担保する重要な鍵となります。自治体においても、この「反映状況の公表」は、改革の実効性を確保し、議会や住民に対する説明責任を果たす上で極めて有効です。

　この評価と予算の連動を確実なものにすることこそ、企画課が果たすべき最大の役割の一つです。予算編成を担当する財政課と緊密に連携し、レビュー結果が尊重される庁内ルールを構築し、その運用を徹底することが求められます。この最終段階が機能して初めて、行政事業レビューは組織の自己改革を促す強力なマネジメントツールとなるのです。

事業見直しのための分析・評価手法

定量的・定性的評価の基礎

　事務事業を客観的に評価するためには、その構造を正しく理解する必要があります。全ての事業は、「インプット」「アウトプット」「アウトカム」という三つの要素で構成されており、これを正しく区別することが評価の第一歩です。

• インプット（Input）:
  • 事業を実施するために投入された経営資源のことです。具体的には、事業に要した予算（カネ）、投入された職員の人数や時間（ヒト）、使用した施設や設備（モノ）などが該当します。
• アウトプット（Output）:
  • 事業活動によって直接的に生み出された「結果」や「産物」のことです。これは「活動指標」とも呼ばれ、事業者が自らの活動としてコントロール可能なものです。例えば、「講座の開催回数」「相談対応件数」「パンフレットの配布部数」などがこれにあたります。
• アウトカム（Outcome）:
  • 事業活動の結果として、対象となる住民や地域社会にもたらされた「成果」や「変化」のことです。これは「成果指標」とも呼ばれ、事業者が直接コントロールすることはできず、様々な外部要因の影響を受けます。例えば、「講座参加者の健康意識の向上」「相談者の問題解決率」「施策の住民認知度の向上」などが該当します。

　優れた事業評価は、これらの要素を定量的なデータ（数値）と定性的な情報（言葉や文脈）の両面からバランス良く分析します。定量評価は、事業の規模や効率性を客観的に把握するために不可欠です。一方で、定性評価（参加者の声、事例の分析など）は、数値だけでは見えない事業の価値や、なぜそのような成果が生まれたのかという背景を深く理解するために重要となります。両者を組み合わせることで、事業の全体像を立体的に捉えることができます。

3E評価（経済性・効率性・有効性）の実践

　事業の価値を多角的に評価するための世界標準のフレームワークが「3E評価」です。これは、「経済性（Economy）」「効率性（Efficiency）」「有効性（Effectiveness）」という三つの異なる視点から事業を点検する手法です。

• 経済性（Economy）:
  • インプットに着目した評価です。「より安く資源を調達できたか」という視点で、投入コストの妥当性を検証します。同じアウトプットを生み出すために、より少ない経費で済ませる努力がなされているかが問われます。
• 効率性（Efficiency）:
  • インプットとアウトプットの関係に着目した評価です。「より少ない投入で、より多くのアウトプットを生み出せたか」という視点で、事業の生産性を検証します。インプット（予算や人員）に対するアウトプット（活動量）の比率で測られます。
• 有効性（Effectiveness）:
  • アウトプットとアウトカムの関係に着目した評価です。「事業活動（アウトプット）が、意図した成果（アウトカム）にどれだけ結びついたか」という視点で、事業の目的達成度を検証します。これが3Eの中で最も重要な評価軸です。

ケーススタディ：生活習慣病予防教室

　具体的な事業を例に、3E評価の適用方法を見てみましょう。

• 事業概要:
  • 40代から50代の市民を対象に、食生活改善と運動習慣の定着を目的とした全5回の「生活習慣病予防教室」を開催。予算100万円、職員2名が担当。
• 3E評価の視点:
  • 経済性:
    • 外部講師への謝礼は、市の基準額と比較して妥当か？ 会場使用料は、他の公的施設や民間施設と比較して割安か？ 教材の印刷は、より安価な業者に発注できなかったか？
  • 効率性:
    • 参加者一人当たりのコスト（100万円 ÷ 参加者数）はいくらか？ 昨年度と比較して、同じ予算でより多くの参加者を集められたか？ 職員一人当たりの運営業務量は適切か？
  • 有効性:
    • 教室終了後、参加者のうち何割が「食生活が改善した」と回答したか？（短期アウトカム） 教室参加者の半年後の特定健診の有所見率は、非参加者と比較して低下したか？（長期アウトカム） そもそも、この教室は市の健康課題解決に本当に貢献しているのか？

　このように、3Eの視点を用いることで、事業を単なる「やった・やらなかった」で終わらせず、その質と成果を客観的かつ多角的に評価することが可能になります。

SWOT分析による戦略立案

　個別の事業評価だけでなく、より大きな視点で市の政策や地域の将来像を考える際に有効なフレームワークが「SWOT分析」です。これは、対象の内部環境である「強み（Strengths）」「弱み（Weaknesses）」と、外部環境である「機会（Opportunities）」「脅威（Threats）」の4つの要素を整理・分析する手法です。

　この手法の優れた点は、単なる現状分析に留まらないことです。分析で洗い出した4要素を掛け合わせる「クロスSWOT分析」を行うことで、具体的な戦略を導き出すことができます。

先進事例：山梨県中央市のSWOT分析

　山梨県中央市では、リニア中央新幹線新駅開業を見据えたまちづくり計画の策定にあたり、詳細なSWOT分析を実施しています。

• 内部環境:
  • 強み（S）: リニア駅との近接性、山梨大学医学部附属病院の立地、県内有数の産業集積地。
  • 弱み（W）: 産業用地の不足、商業機能の不足によるにぎわいの低下。
• 外部環境:
  • 機会（O）: リニア開業による観光客や来訪者の増加、首都圏の災害バックアップ機能への注目の高まり。
  • 脅威（T）: 近隣自治体との都市間競争、生産年齢人口の減少と高齢化。

　中央市は、これらの分析から、特に「強み」と「機会」を掛け合わせることで、重点的に取り組むべき戦略（重点事項）を導き出しました。

• 重点事項（強み × 機会）:
  • （強み）山梨大学医学部附属病院 × （機会）首都圏からのアクセス向上:
    • → 「山梨大学医学部附属病院との相乗効果を生むメディカル・ライフサイエンス関連企業の誘致」という戦略を策定。
  • （強み）交通アクセス性 × （機会）災害バックアップ機能への注目:
    • → 「首都圏の災害バックアップ機能や企業BCPとしてのサテライト機能の誘致」という戦略を策定。

　このように、SWOT分析は、現状を客観的に把握し、地域が持つポテンシャルを最大限に活かすための戦略的な方向性を見出す上で、極めて強力なツールとなります。

EBPM（証拠に基づく政策立案）の推進

　EBPM（Evidence-Based Policy Making）とは、従来のような経験や勘、慣例に頼るのではなく、統計データなどの客観的な「証拠（エビデンス）」に基づいて政策を立案・評価する考え方です。これは、事業評価をより客観的で説得力のあるものにするための、現代の行政運営における基本思想です。

　行政事業レビューとEBPMは、別々の概念ではなく、一体的に推進されるべきものです。国の行政事業レビューシートは、EBPMの実践を促すツールとして進化を続けており、事業の目的と成果の間の論理的なつながり（ロジック）を明確に記述することが求められています。

　EBPMを実践する上で中核となるツールが「ロジックモデル」です。これは、事業のインプットからアウトカム、そして最終的な政策目標（インパクト）に至るまでの因果関係の連鎖を、一連の流れとして可視化した図です。ロジックモデルを作成することで、事業が「なぜ、どのようにして」成果を生み出すのかという「政策の仮説」が明確になります。これにより、事業のどの部分がうまく機能し、どの部分が機能していないのか（ボトルネック）を特定しやすくなり、的確な改善に繋げることができます。

　EBPMを推進するためには、BI（ビジネスインテリジェンス）ツールなどを活用して庁内に散在するデータを分析・可視化する技術的な基盤整備も重要です。しかし、それ以上に重要なのは、組織文化の変革です。データに基づいて議論し、前例に囚われずに最適な解決策を探求し、時には事業が効果を上げていない事実を認めて見直す勇気を持つ。そうした学習する組織への転換こそが、EBPMの真の目的です。企画課は、そのためのツールや手法を提供するだけでなく、庁内にEBPMの考え方を根付かせるための伝道師としての役割も期待されています。

困難を乗り越えるための応用知識と実務スキル

部門間の壁を乗り越える調整術

　行政改革や全庁的な事業見直しを進める上で、最大の障壁の一つが「部門間の壁」、いわゆる「縦割り行政」です。各部署が自部門の利益や論理を優先し、組織全体の最適化に目が向かなくなることで、改革は停滞します。企画課の職員には、この強固な壁を乗り越えるための高度な調整術が求められます。

　効果的な調整戦略には、以下のような手法が挙げられます。

• 部門横断型プロジェクトチームの組成:
  • 特定の改革テーマ（例：窓口業務のワンストップ化、公共施設の再編）ごとに、関係部署からメンバーを選抜したプロジェクトチームを設置する手法です。共通の目標に向かって協働する中で、部門を超えた信頼関係と一体感が醸成されます。
• 全庁的な目標の共有と浸透:
  • 「財政健全化」「市民満足度の向上」といった、誰もが納得する組織全体の目標を首長から明確に発信し、繰り返し浸透させることが重要です。個別の改革案に反対する部署に対しても、「これは部分最適ではなく、全庁的な目標達成のために必要なことだ」という大局的な視点から説得することが可能になります。
• ジョブローテーション（人事交流）の活用:
  • 定期的な人事異動により、職員が複数の部署を経験することは、他部署の業務への理解と共感を育む上で非常に効果的です。「あの部署も大変な中で頑張っている」という相互理解が、円滑な連携の土台となります。
• 情報共有ツールの導入:
  • 各部署の業務の進捗状況や課題を可視化できるタスク管理ツールやビジネスチャットを導入することで、情報の透明性を高め、無用な憶測や不信感を減らすことができます。
• 中立的な第三者によるファシリテーション:
  • 部門間の利害対立が深刻な場合には、企画課が中立的な調整役として会議を進行（ファシリテート）したり、場合によっては外部の専門家を交えたりすることも有効です。

住民との合意形成の進め方

　公共施設の統廃合や受益者負担の見直しなど、住民に直接的な影響が及ぶ事業の見直しには、丁寧な「合意形成」のプロセスが不可欠です。行政側が決定した方針を一方的に説明するだけの「説明会」では、住民の理解や納得を得ることは困難です。

　住民が行政の決定を受け入れるかどうかは、決定内容そのものだけでなく、決定に至る「プロセスの公正性」に大きく左右されることが知られています。つまり、自分たちの意見が真摯に聴かれ、議論の過程が透明であり、決定理由が丁寧に説明されたと感じられれば、たとえ自分にとって不利益な決定であっても、納得感は高まるのです。

　効果的な合意形成は、事業の段階に応じて、住民参加の手法を使い分けることで実現します。

• 初期段階（情報提供・課題共有）:
  • 広報紙やウェブサイト、アンケート調査などを通じて、事業見直しの必要性（背景にある財政状況や施設の老朽化など）に関する情報を広く提供し、まずは現状と課題を住民と共有することから始めます。
• 中期段階（熟議・選択肢の検討）:
  • 最も重要な段階です。無作為抽出で選ばれた住民などが参加する「ワークショップ」を開催し、専門のファシリテーターの進行のもとで、課題の解決策や複数の選択肢について、住民同士が主体的に議論する場を設けます。ここでは、行政は結論を提示するのではなく、あくまで議論の材料を提供する役に徹します。
• 最終段階（公式な意見聴取）:
  • 中期段階での議論を踏まえて作成した具体的な計画案（素案）を公表し、広く意見を募集する「パブリックコメント」手続きを実施します。提出された意見に対しては、市の考え方を一つひとつ公表し、説明責任を果たします。東京都足立区の活用マニュアルでは、事前周知から結果公表までの詳細な手順が示されており、実務の参考になります。

政治的事業への対応とトップマネジメント

　事業見直しの中には、首長の公約（マニフェスト）に関わる事業や、特定の議員・団体が強く推進している事業など、高度に政治的な判断を伴うものが存在します。こうした事業に対して、純粋な費用対効果分析や効率性の観点だけで見直しを迫ることは、現実的ではなく、大きな政治的摩擦を生む可能性があります。

　企画課の職員は、技術的に優れた分析官であると同時に、組織の力学を理解する賢明な航海士でなければなりません。政治的な事業への対応には、単なる正論ではなく、戦略的なアプローチが求められます。重要なのは、見直しの提案を、首長や議会が掲げるより大きな目標（例えば、財政の持続可能性の確保や、未来の世代への負担を残さないといった理念）と結びつけて説明することです。

　また、困難な改革を断行するためには、首長や副市長といったトップマネジメントの強力なリーダーシップと明確なコミットメントが不可欠です。企画課の重要な役割は、トップが自信を持って困難な意思決定を下し、議会や住民にその必要性を説明できるよう、客観的なデータと論理的な分析結果という「武器」を提供することにあります。トップとの密なコミュニケーションを通じて、改革の方向性について共通認識を形成し、組織的な抵抗に直面した際に「これは市長の指示である」という後ろ盾を得られる関係を構築しておくことが、改革を成功に導く鍵となります。

先進事例から学ぶ未来志向の行政改革

東京都・特別区の先進的取組

　行政改革の具体的なヒントは、他の自治体、特に財政力や人材が豊富で、常に新たな挑戦を続けている東京都や特別区（23区）の先進事例に数多く見出すことができます。これらの事例は、自らの自治体で改革を企画立案する際の、貴重なアイデアの源泉となります。

• 官民連携（PPP/PFI）の深化:
  • 千代田区: 区立図書館全館に指定管理者制度を導入し、民間の専門性を活かしたサービス向上と利用者増を実現しました。
  • 品川区: 図書館と民間の介護老人保健施設を一体的に整備する複合施設を建設し、行政需要への対応と土地の有効活用、財源確保を同時に達成しました。
• デジタル技術の革新的な活用:
  • 文京区: 認知症検診事業に、成果に応じて委託料を支払う「成果連動型民間委託契約方式（PFS）」を導入し、事業効果の最大化を図っています。
  • 練馬区: 住民税業務にAIを本格導入し、業務の効率化と精度向上を実現しました。
  • 港区: AIを活用した納税案内の自動音声電話を導入し、徴収業務の効率化を進めています。
• 徹底した住民目線のサービス:
  • 足立区: 「日本一おいしい給食」をスローガンに、給食の質の向上と食品ロス削減を両立させるユニークな取り組みを展開しています。
  • 港区: 区役所などの公共施設で紙おむつを無料提供し、子育て世代が外出しやすい環境を整備しています。
• 持続可能性と地域資源の活用:
  • 世田谷区: 廃校となった学校施設を、起業家を支援するためのインキュベーション施設として再生させました。
  • 目黒区: 首都直下地震に備え、車いすでも利用可能な多機能トイレを搭載した「トイレトラック」を導入し、災害時のレジリエンス強化を図っています。

業務改革とDX：ICT・民間活力の活用

　未来志向の行政改革において、DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進は避けて通れないテーマです。ただし、ここで言うDXとは、単に紙の申請書を電子化する（デジタイゼーション）といった次元の話ではありません。デジタル技術を触媒として、業務プロセスそのものや、住民へのサービスの提供方法を根本から変革し、新たな価値を創造することを目指すものです。

　業務効率化に直結する具体的なICTツールとしては、以下のようなものが挙げられます。

• RPA (Robotic Process Automation):
  • 定型的で反復的な事務作業（データ入力、帳票作成など）をソフトウェアロボットに代行させる技術です。所沢市では、大量の印刷作業にRPAを導入し、職員の作業時間を大幅に削減しました。これにより、職員はより創造的で付加価値の高い業務に集中できます。
• SMS (Short Message Service):
  • 健診の受診勧奨や納税催告など、住民への個別のお知らせに、携帯電話のSMSを活用する自治体が増えています。開封率が高く、郵送コストを削減できる利点があります。
• オンライン申請システム:
  • 各種証明書の発行や許認可の申請などを、24時間365日、スマートフォンやPCから行えるようにするものです。住民の利便性向上はもちろん、窓口業務の負担軽減にも繋がります。

　また、ICTの活用と並行して、「民間活力」をいかに引き出すかも重要な視点です。単純な業務委託から、施設の運営を包括的に民間事業者に委ねる「指定管理者制度」、さらには民間の資金とノウハウを活用して公共施設を整備・運営する「PFI（Private Finance Initiative）」まで、多様な官民連携の手法が存在します。行政が全てのサービスを直接提供する時代は終わり、官と民がそれぞれの強みを活かして最適な役割分担を模索することが、持続可能な行政サービスの鍵となります。

生成AIの活用可能性と具体的用途

　近年急速に発展する生成AIは、行政業務のあり方を根底から変える可能性を秘めた、まさにゲームチェンジャーと言える技術です。従来のRPAなどが手作業を「自動化」する技術だったのに対し、生成AIは、文章の作成や要約、アイデア出しといった人間の「知的作業」を支援・拡張（オーグメント）する能力を持っています。

　自治体における具体的な活用用途としては、以下のようなものが考えられます。

• 文章作成・要約業務の支援:
  • 議会答弁の原案作成:
    　相模原市では、市長の議会答弁の原案作成に生成AIを活用する実証実験を行っています。過去の答弁や関連資料を学習させることで、論理的で一貫性のある答弁骨子を迅速に作成できます。
  • 会議録の要約:
    　長時間の会議の録音データから、自動で文字起こしを行い、その要点を簡潔に要約させることができます。
  • 広報文・通知文の作成:
    　イベントの告知文や住民への通知文など、様々な文章の初稿をAIに作成させ、職員はそれを推敲・修正することで、作成時間を大幅に短縮できます。
• 住民サービスの高度化:
  • AIチャットボット:
    　横須賀市では、他の自治体からの問い合わせに応対するボットに生成AIを活用しています。これを住民向けに応用すれば、24時間365日、より自然な対話で複雑な問い合わせに対応できるAI総合案内窓口を実現できます。
• 内部ナレッジの共有と継承:
  • 庁内版AIアシスタント:
    　膨大な業務マニュアルや過去の通達、内部のQ&AなどをAIに学習させることで、「この手続きの根拠条例は？」「こういう場合はどう対応する？」といった職員からの質問に、ベテラン職員のように即座に回答するシステムを構築できます。これにより、若手職員の育成支援や、属人化しがちな知識・ノウハウの組織的な継承が可能になります。

　生成AIの導入は、職員を単純作業から解放し、より高度な判断や戦略立案、住民との直接対話といった、人間にしかできない本質的な業務へとシフトさせる大きな可能性を秘めています。ただし、その活用にあたっては、個人情報や機密情報の漏洩防止、AIが誤った情報を生成する「ハルシネーション」への対策、そして最終的な意思決定は必ず人間が行うというルールの徹底など、安全性と倫理性の確保が絶対条件となります。

改革を推進する組織と個人の能力向上

組織レベルで回すPDCAサイクル

　行政改革を単発のイベントで終わらせず、組織の文化として定着させるためには、改革のプロセス自体をマネジメントサイクルとして体系化することが不可欠です。これまで見てきた「行政事業レビュー」の年間フローは、まさに組織全体でPDCAサイクルを回すための壮大な仕組みと捉えることができます。

• Plan（計画）:
  • 年度当初に、首長がその年の行財政改革の基本方針を打ち出します。これを受け、企画課は、行政事業レビューの全体スケジュール、重点的に点検するテーマ、外部有識者の選任など、年間の行動計画（アクションプラン）を策定します。これが組織全体の「計画」となります。
• Do（実行）:
  • 計画に基づき、各所管課がレビューシートの作成と自己点検を実施します。並行して、企画課は外部有識者会合を運営し、外部評価を進めます。そして、ハイライトとして公開プロセスが開催されます。これら一連のレビュー活動が「実行」にあたります。
• Check（評価）:
  • 全てのレビューが終了した後、企画課は、提出された全事業のレビューシートや外部有識者の指摘、公開プロセスの議論内容を集約・分析します。これにより、個別の事業の課題だけでなく、組織横断的な課題（例えば、多くの事業で成果指標が曖昧である、など）を抽出します。これが組織としての「評価」です。
• Act（改善）:
  • 評価段階で明らかになった課題に基づき、具体的なアクションへと繋げます。個別の事業については、評価結果を次年度予算に厳格に反映させます。組織横断的な課題については、レビューシートの様式改善や、職員研修の実施といった、レビューの仕組み自体の改善策を立案・実行します。この「改善」が、次年度のより質の高い「計画（Plan）」へと繋がっていきます。

　このサイクルを毎年着実に回し続けることで、組織は自らの課題を発見し、自ら解決する能力、すなわち「自己改革能力」を継続的に高めていくことができるのです。

個人レベルで実践するPDCAサイクル

　組織全体の大きなPDCAサイクルを力強く回していくためには、その歯車となる職員一人ひとりが、自らの日常業務において小さなPDCAサイクルを回す意識を持つことが不可欠です。優れた改革文化は、個々の職員の改善活動の積み重ねから生まれます。

　若手からベテランまで、全ての職員が今日から実践できる個人レベルのPDCAは、以下のステップで構成されます。

• Plan（計画）:
  • 新しい業務を担当する際や、週の初めに、「今週は〇〇に関する問い合わせへの回答時間を平均10%短縮する」「〇〇申請の処理ミスをゼロにする」といった、具体的で測定可能な目標（SMART原則）を設定します。そして、「マニュアルを改善すれば達成できるかもしれない」といった仮説を立てます。
• Do（実行）:
  • 計画に沿って業務を遂行します。重要なのは、ただ漫然と作業するのではなく、計画を意識しながら、行ったことやその結果（かかった時間、発生したエラーなど）を客観的に記録しておくことです。
• Check（評価）:
  • 一日の終わりや週末に、記録した結果を計画（目標）と照らし合わせ、客観的に振り返ります。「目標は達成できたか？」「なぜ上手くいったのか、あるいは、なぜ上手くいかなかったのか？」「想定外の問題は起きなかったか？」と自問します。
• Act（改善）:
  • 評価の結果に基づいて、次の行動を決めます。上手くいった方法は、自分の標準的なやり方（マイルール）として定着させます。上手くいかなかった点については、その原因を分析し、「次は〇〇というやり方を試してみよう」という改善策を考えます。この改善策が、次の「計画（Plan）」のインプットとなります。

　この小さなPDCAサイクルを回す習慣は、個人の業務遂行能力を高めるだけでなく、ボトムアップでの業務改善提案を生み出す土壌となります。組織全体の大きな改革と、現場レベルでの小さな改善。この二つのPDCAサイクルが両輪となって回る時、自治体は真に強く、しなやかな組織へと変貌を遂げるのです。

まとめ：未来を拓く自治体職員として

本研修資料の要点と明日へのエール

　本研修資料を通じて、企画課が担う行政改革・事業見直しの全体像と、その実践に必要な知識・スキルを体系的に学んできました。最後に、その要点を改めて確認し、皆様の明日からの業務へのエールとしたいと思います。

　第一に、現代の行政改革は、人口減少や厳しい財政状況といった避けられない現実の中で、住民の福祉を守り、未来の世代に持続可能な地域社会を引き継ぐための、極めて戦略的で創造的な営みであるということです。それは「削減」ではなく「選択と集中」であり、未来への投資です。

　第二に、その実践は、経験や勘に頼るのではなく、「行政事業レビュー」という体系化されたマネジメントサイクルと、EBPM（証拠に基づく政策立案）という客観的な思考法に基づいて行われるべきであるということです。本資料で示した業務フローや分析手法は、そのための強力な武器となります。

　第三に、改革の推進には、データを分析する「ハードスキル」と、部門間や住民との合意を形成する「ソフトスキル」の両方が不可欠であるということです。優れた分析も、関係者の納得と協力がなければ絵に描いた餅に終わります。

　そして最後に、最も重要なことは、行政改革は一部の担当者だけが行う特別な業務ではなく、全ての職員がそれぞれの持ち場で実践すべき日常的な活動であるということです。組織全体の大きなPDCAと、職員一人ひとりの小さなPDCA。その両方が噛み合った時、改革は真の推進力を得ます。

　行政改革・事業見直しの道は、決して平坦ではありません。前例踏襲を良しとする組織の慣性や、変化を恐れる抵抗に直面することもあるでしょう。しかし、皆様は、前例のない課題に満ちたこの時代において、自らの知恵と情熱で地域の未来を切り拓くという、何物にも代えがたい、尊い使命を担っています。

　この研修資料が、皆様が困難に立ち向かうための一助となり、自信を持って改革の一歩を踏み出すための羅針盤となることを心から願っています。皆様一人ひとりの挑戦が、地域社会の明日を創る力となると信じています。

行政情報ポータル

あらゆる行政情報を分野別に構造化

行政情報ポータルは、「情報ストックの整理」「情報フローの整理」「実践的な情報発信」の３つのアクションにより、行政職員のロジック構築をサポートします。