07 自治体経営

情報化推進リーダー

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目次
  1. はじめに
  2. 情報化推進リーダーに関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（情報化推進リーダーを取り巻く環境）

  • 自治体が情報化推進リーダー（DX推進リーダー）を育成・支援する意義は「住民の利便性を飛躍的に向上させるサービス変革の実現」と「持続可能な行政運営を支える組織変革の断行」にあります。
  • 情報化推進リーダーの役割は、単なる情報システムの管理担当者から、デジタル技術とデータを活用して行政サービス、業務プロセス、そして組織文化そのものを変革する「DX推進リーダー」へと進化しています。
  • 人口減少や職員数の制約、そして多様化・複雑化する行政課題に直面する東京都特別区において、このDX推進リーダーは、持続可能な行政サービスを提供し、住民の期待に応えるための変革を牽引する極めて重要な存在です。

意義

住民にとっての意義

サービス利便性の飛躍的向上
  • DX推進リーダーは、行政手続きのオンライン化や「書かない窓口」といった住民中心のサービス改革を主導します。
  • これにより、住民は24時間365日、区役所に来庁することなく、スマートフォンなどから各種手続きを行えるようになり、時間的・物理的負担が大幅に軽減されます。
    • 客観的根拠：
      • デジタル庁は、マイナンバーカードを活用し、住民が申請書に記入する手間を省く「書かないワンストップ窓口」を推進しており、住民の負担軽減と職員の業務負荷軽減の両立を目指しています。-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
      • 先進自治体では、オンライン申請の導入により、住民の移動・待ち時間が削減され、大きな経済効果が試算されています。
誰一人取り残されない、人に優しいデジタル化の実現
  • 有能なDX推進リーダーは、デジタル化を推進する一方で、高齢者や障害者など、デジタル機器の利用に不安を持つ住民が取り残されないよう、きめ細やかな支援策を講じます。
  • スマートフォン教室の開催や、対面・電話・オンラインといった複数のサービス提供チャネルを維持・改善することで、全ての住民が公平に行政サービスの恩恵を享受できる環境を確保します。

地域社会にとっての意義

デジタル基盤を活用した地域課題解決
  • DX推進リーダーは、ローカル5G、オープンデータ、地理情報システム（GIS）といった地域のデジタル基盤を活用し、防災、交通、医療・福祉といった地域固有の課題解決を主導します。
  • これにより、データに基づいた効果的な対策が可能となり、より安全で強靭な地域社会の構築に貢献します。
    • 客観的根拠：
      • 総務省は、地域の企業や自治体が主体となって構築できるローカル5Gの普及を推進しており、地域課題解決への活用が期待されています。
      • 自治体が保有するデータを公開・活用するオープンデータの推進により、民間事業者による新たなサービス創出が促進されています。-(https://www.city.omuta.lg.jp/kiji00318383/3_18383_94807_up_cjtyxtxp.pdf) 5
官民共創による新たな価値創造
  • DX推進リーダーは、行政と民間企業、大学、NPOなど多様な主体との連携を促進する触媒としての役割を担います。
  • データ連携や共同でのサービス開発（官民共創）を通じて、行政単独では実現困難な新しい価値を創造し、地域経済の活性化にも繋げます。
    • 客観的根拠：
      • 全国のスマートシティの取組では、官民データ連携基盤の構築により、民間事業者との協働事業数が増加し、新たな公共サービスの創出が促進されています。
        • （出典）総務省「スマートシティ推進事業評価報告書」令和4年度

行政にとっての意義

業務改革による持続可能な行政の推進
  • DX推進リーダーは、単なるITツールの導入に留まらず、業務プロセスそのものを見直すBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）を断行します。
  • AIやRPAを活用して定型業務を自動化し、それによって創出された人的資源を、政策立案や住民との対話といった、より付加価値の高い業務へ再配分します。
    • 客観的根拠：
      • RPAを導入した自治体では、対象業務の作業時間が大幅に削減され、職員が付加価値の高い業務に注力できる環境が整備されています。
        • （出典）総務省「自治体におけるAI・RPA活用実証実験結果」令和4年度
      • 板橋区では、RPA等の活用により、年間約5万時間以上の業務時間削減効果を上げています。-(https://www.city.itabashi.tokyo.jp/kusei/joho/1043142/1051795/1051790.html) 6
EBPM（証拠に基づく政策立案）の推進
  • DX推進リーダーは、組織内にデータ活用文化を醸成し、勘や経験に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて政策を立案・評価・改善するEBPMの定着を主導します。
  • これにより、政策の費用対効果が向上し、住民に対する説明責任を果たすことができます。
    • 客観的根拠：
      • 渋谷区では、EBPM推進室を設置し、データ分析に基づいて子育て支援策を展開した結果、施策利用率の向上や子育て世代の区外転出率低下といった成果を上げています。
        • （出典）渋谷区「EBPM推進計画フォローアップ報告書」令和4年度

（参考）歴史・経過

  • 2000年代
    • 「e-Japan戦略」に基づき、行政手続きのオンライン化を目指す「電子政府」の構築が進められました。
  • 2010年代
    • オープンデータの推進や、一部の自治体でAI・RPAの試行的な導入が始まりました。
  • 2020年（令和2年）
    • 総務省が「自治体DX推進計画」を策定し、全国の自治体が足並みを揃えてDXに取り組むための指針が示されました。情報システムの標準化・共通化や行政手続きのオンライン化などが重点取組事項とされました。-(https://www.tokyo23-kuchokai-kiko.jp/report/docs/cca31c7dd7e68206fca54880d98467bc1e86ca73.pdf) 7
  • 2021年（令和3年）
    • デジタル社会形成の司令塔として「デジタル庁」が発足し、国全体のDXを強力に推進する体制が整いました。
  • 2024年（令和6年）
    • 「自治体DX推進計画」が改定（第4.0版）され、フロントヤード改革とバックヤード改革の一体的な推進、都道府県と市町村が連携した推進体制の構築、デジタル人材の確保・育成の強化などが新たに盛り込まれました。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001001126.pdf) 8

情報化推進リーダーに関する現状データ

課題

住民の課題

デジタルデバイド（情報格差）の深刻化
  • 行政サービスのデジタル化が急速に進む一方で、スマートフォンやPCの操作に不慣れな高齢者などが、その恩恵を受けられず取り残されるリスクが高まっています。
  • 各自治体で支援策は講じられているものの、その内容や質にはばらつきがあり、情報格差が固定化する懸念があります。
    • 客観的根拠：
      • 多くの自治体が、高齢者向けのスマートフォン教室などを実施し、デジタルデバイド対策に取り組んでいます。しかし、これらの取組が生活の質の向上にまで繋がっているか、継続的な効果検証が求められます。-(https://www.city.meguro.tokyo.jp/documents/15187/r6_meguro_digital_ict.pdf) 11-(https://www.town.kanra.lg.jp/kikaku/densan/sozai/other/kanramachidxsuisinkeikaku.pdf) 12
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：必要な行政サービスを受けられない住民層が生まれ、社会的孤立や不利益が拡大します。

地域社会の課題

DXの恩恵の地域間・自治体間格差
  • 自治体の財政力や規模によって、DXへの取組状況に大きな差が生じています。
  • 特に、高度な専門性や多額の投資を要するフロントヤード改革やAI活用などは大規模自治体で先行しており、このままでは特別区間においても受けられるサービスの質に格差が生まれる可能性があります。

行政の課題

DX推進を担う専門人材の圧倒的不足
  • DXを強力に牽引するリーダーや、データ分析、システム設計等の専門知識を持つ人材が、多くの自治体で決定的に不足しています。
  • これは単にIT担当者が足りないという問題ではなく、変革を構想し、組織を動かすことができる戦略的人材がいないという、より深刻な課題です。
業務改革（BPR）なき「やったつもり」のデジタル化
  • 新しいシステムを導入しただけで、根本的な業務プロセスを見直さない「システム先行」のデジタル化が横行しています。
  • 結果として、従来の紙業務と電子業務が併存してかえって業務が煩雑になったり、非効率なプロセスがそのままデジタル化されたりする事例が後を絶ちません。
    • 客観的根拠：
      • DXの失敗パターンとして、「電子申請にしたのに、紙も併用で結局二重作業」「システムを入れたはずが、業務がかえって煩雑に感じる」といった、BPR不在の事例が数多く指摘されています。-(https://gdx-times.com/%E8%87%AA%E6%B2%BB%E4%BD%93dx%E3%81%8C%E9%80%B2%E3%81%BE%E3%81%AA%E3%81%84%E6%9C%AC%E5%BD%93%E3%81%AE%E7%90%86%E7%94%B1%E3%82%84%E3%81%A3%E3%81%A6%E3%82%8B%E3%81%A4%E3%82%82%E3%82%8A/) 13
      • 「書かない窓口」の成功の鍵は、住民から見えないバックヤード業務の改革にあり、システム導入とBPRは一体で進める必要があります。-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：職員の業務負担が増加してデジタル化への抵抗感が強まり、DXプロジェクトが形骸化します。
縦割り組織とリーダーシップの欠如
  • DXは、特定の部署だけでなく、全庁横断で取り組むべき変革ですが、従来の縦割り組織の壁がそれを阻んでいます。
  • 部署間の連携不足や、変革を強力に推進するトップのリーダーシップの欠如が、全体最適の視点を欠いた部分最適なデジタル化に繋がっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：部署ごとに最適化されたサイロ化システムが乱立し、データ連携が妨げられ、全体最適が実現できません。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決に留まらず、複数の課題解決や多くの住民・職員への便益に繋がる施策を高く評価します。
  • 実現可能性
    • 現在の法制度、予算、人員体制の中で、比較的速やかに着手でき、実現可能性が高い施策を優先します。既存の仕組みを活用できる施策は優先度が高くなります。
  • 費用対効果
    • 投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して、得られる効果（業務効率化、住民サービス向上等）が大きい施策を優先します。
  • 公平性・持続可能性
    • 特定の層だけでなく、幅広い住民に便益が及び、公平性が確保される施策を優先します。また、一時的な効果ではなく、長期的に効果が持続する仕組みを構築する施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無
    • 国の計画や他自治体の先進事例など、客観的なエビデンスに基づき効果が実証されている、または期待できる施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 自治体DXの推進には、「人材・組織」「業務・技術」「サービス・包摂」という3つの側面からの総合的なアプローチが不可欠です。特に、あらゆる改革の基盤となる「人材・組織」の強化を最優先に位置づけます。
  • 優先度：高
  • 優先度：中
    • 支援策②：フロントヤード改革とバックヤード改革の一体的推進
    • 位置づけ： 住民と職員の双方がDXの効果を最も実感しやすい施策です。具体的な成功体験を積み重ねることで、全庁的なDXへの機運を醸成し、改革を加速させます。-(https://gdx-times.com/%E8%87%AA%E6%B2%BB%E4%BD%93dx%E3%81%8C%E9%80%B2%E3%81%BE%E3%81%AA%E3%81%84%E6%9C%AC%E5%BD%93%E3%81%AE%E7%90%86%E7%94%B1%E3%82%84%E3%81%A3%E3%81%A6%E3%82%8B%E3%81%A4%E3%82%82%E3%82%8A/) 13-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
  • 優先度：中

各支援策の詳細

支援策①：DX推進リーダーの確保・育成と組織体制の強化

目的
  • DXを強力に牽引するリーダー人材を確保・育成するための安定的な仕組みを構築し、リーダーが最大限の能力を発揮できる組織体制を整備します。
    • 客観的根拠：
      • 国は、都道府県と市町村が連携した推進体制を構築し、その中で人材プール機能を確保する方針を打ち出しています。また、2025年度中に全ての都道府県でこの体制を構築する目標を掲げています。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001001126.pdf) 8
主な取組①：特別区合同デジタル人材戦略の策定と実行
  • 特別区が連携し、合同でデジタル人材の確保・育成・活用のための戦略を策定します。
  • 国の「デジタルスキル標準」を参考に、特別区の業務実態に合わせた「特別区デジタルスキル標準」を共同で策定し、職員のスキルを可視化・体系化します。
  • 共同での採用活動や研修プログラムを実施し、スケールメリットを活かした人材確保・育成を目指します。
    • 客観的根拠：
      • 渋谷区では、国のスキル標準を参考に、独自のスキル標準策定の検討を進めており、人材育成の基盤としています。-(https://ai-government-portal.com/dx%E6%8E%A8%E9%80%B2%E3%81%AE%E5%9F%BA%E7%9B%A4%E6%95%B4%E5%82%99%E3%83%BB%E4%BA%BA%E6%9D%90%E8%82%B2%E6%88%90/) 3
主な取組②：外部専門人材の戦略的活用と登用
  • 国が提供する「地域情報化アドバイザー」派遣制度や、民間人材をリスト化した「外部人材リスト」を積極的に活用します。
  • 特別区共通で、CIO（最高情報責任者）やCDO（最高デジタル責任者）補佐官といった高度専門人材を登用するための、競争力のある処遇（特定任期付職員制度の活用）や柔軟な勤務環境（フルリモート、フレックスタイム）を整備します。
    • 客観的根拠：
      • 総務省は、自治体が外部人材を確保する際の参考となる「自治体DX推進のための外部人材スキル標準」を策定し、情報提供を行っています。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/000944052.pdf) 2
      • 渋谷区では、民間市場の給与水準を意識した報酬設定や、柔軟な働き方の導入により、全国から専門人材を公募する取組を進めています。-(https://ai-government-portal.com/dx%E6%8E%A8%E9%80%B2%E3%81%AE%E5%9F%BA%E7%9B%A4%E6%95%B4%E5%82%99%E3%83%BB%E4%BA%BA%E6%9D%90%E8%82%B2%E6%88%90/) 3
主な取組③：内部人材（DX推進リーダー）育成プログラムの共同開発
  • 全職員向けの「デジタルリテラシー研修」、各部署でDXを推進する中核職員向けの「DX推進担当者研修」、将来の幹部候補向けの「DXリーダーシップ研修」など、階層別の育成プログラムを特別区で共同開発・実施します。
  • 渋谷区のMicrosoft Power Platformを活用した職員内製化の取組のように、ローコード・ノーコードツールを活用し、職員自らが業務改善を行えるスキルを育成します。
    • 客観的根拠：
      • 渋谷区では、職員の中からDX推進人材を選抜・育成し、所属組織の業務改革をリードしてもらう体制を目指すロードマップを策定しています。-(https://www.microsoft.com/ja-jp/customers/story/1793157136652886059-city-shibuya-tokyo-microsoft-365-e5-government-ja-japan) 14
主な取組④：DX推進専門部署の設置と権限強化
  • 各区にDXを全庁的に統括する専門部署（DX推進課など）を設置、または既存部署の機能を強化します。
  • この部署に、予算要求に関する査定権限や、各部署の業務プロセス改革への介入権限など、実質的な権限を付与し、全庁的な改革を強力に推進できる体制を構築します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 全特別区におけるDX推進専門職（CIO、CDO補佐官等）の配置率 100%
      • データ取得方法： 各区の人事部門への照会、特別区人事委員会による集計
  • KSI（成功要因指標）
    • DX推進リーダー育成プログラムの年間修了者数 50名以上（特別区合計）
      • データ取得方法： 共同研修の実施記録
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員のDX推進への意識・満足度調査における肯定的な回答率 80%以上
      • データ取得方法： 全職員を対象とした年1回のアンケート調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 外部専門人材（アドバイザー等）の年間活用件数 50件以上（特別区合計）
      • データ取得方法： 各区の契約実績の集計

支援策②：フロントヤード改革とバックヤード改革の一体的推進

目的
  • 表面的なデジタル化に終わらせず、BPR（業務改革）を徹底することで、住民の利便性向上と職員の業務効率化を同時に実現し、持続可能な行政サービス基盤を構築します。
    • 客観的根拠：
      • デジタル庁は、「書かないワンストップ窓口」の実現には、システム導入だけでなく、バックヤード業務も含めた「窓口BPR」が不可欠であると強調しています。-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
主な取組①：「書かない・待たせない・回らない」窓口の標準モデル構築と展開
  • 先進事例である北見市などを参考に、特別区における「書かないワンストップ窓口」の標準モデルを設計します。
  • デジタル庁が推進する「自治体窓口DX SaaS」などのガバメントクラウド上のサービスを積極的に活用し、低コストかつ迅速な導入を目指します。
  • マイナンバーカードの活用を前提とし、住民が一度提出した情報は二度提出する必要がない「ワンスオンリー」を実現します。
    • 客観的根拠：
      • 2024年3月末までに、全国17の自治体で「自治体窓口DX SaaS」の活用が開始されており、その有効性が実証されつつあります。-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
      • 三重県庁の事例では、「書かない窓口」の導入により、住民の申請書作成の手間が削減され、職員のデータ入力ミスもなくなり、業務の正確性が向上したと報告されています。-(https://www.youtube.com/watch?v=0cjCEIyALig) 15
主な取組②：BPRアドバイザーの共同派遣・育成
  • 窓口改革や業務改革に知見を持つ専門家（他自治体の経験者や民間コンサルタント）を「BPRアドバイザー」としてリスト化し、各区の要請に応じて派遣する仕組みを構築します。
  • 派遣を通じて、各区の職員にBPRのノウハウを移転し、将来的には区の職員自身がアドバイザーとして活躍できる人材を育成します。
    • 客観的根拠：
      • デジタル庁は、窓口DXに高い知識と経験を持つ地方自治体職員等をアドバイザーとして派遣する「窓口BPRアドバイザー派遣・育成事業」を実施しており、自治体間での助け合いの環境を構築しています。-(https://www.digital.go.jp/policies/cs-dx) 1
主な取組③：AI・RPAの共同導入と活用ナレッジの共有
  • 需要の高いAI-OCR（紙書類のデータ化）やRPA（定型業務の自動化）ツールを特別区で共同調達し、コストを抑制します。
  • 各区で開発したRPAシナリオやAIの活用事例を共有するプラットフォームを構築し、成功事例の横展開を促進します。
  • 特に、保育園の入所選考や各種手当の認定業務など、定型的で業務量の多い分野から優先的に導入を進めます。
    • 客観的根拠：
      • 船橋市では、保育園受付窓口業務にRPA等を活用し、年間2,090時間（削減率67.6%）の業務時間削減を達成しています。-(https://www5.cao.go.jp/keizai-shimon/kaigi/special/reform/wg6/20231114/pdf/shiryou1.pdf) 10
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 主要な窓口手続き（転入・転出、国民健康保険等）の平均処理時間 30%削減
      • データ取得方法： 窓口呼出システムのログデータ分析、BPR前後での業務時間計測
  • KSI（成功要因指標）
    • BPRが実施された基幹業務プロセスの割合 50%
      • データ取得方法： DX推進部門による各業務のBPR実施状況の進捗管理
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 住民の窓口サービス満足度 85%以上
      • データ取得方法： 窓口に設置したタブレット等による利用者アンケート調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 「書かない窓口」導入区数 23区（100%）
      • データ取得方法： 各区の導入状況調査

支援策③：誰一人取り残さないデジタル・インクルージョンの推進

目的
  • 高齢者や障害者をはじめ、デジタル機器の利用に不安を持つ全ての住民が、行政サービスのデジタル化による恩恵を等しく享受できる環境を整備します。
  • デジタル化を「住民サービスの選択肢を増やす」ものと位置づけ、利用を強制することなく、利用者の状況に応じた最適なサービスを提供します。
主な取組①：デジタル活用支援員の配置とサポート拠点の拡充
  • 各区の地域センター、図書館、区民事務所などに、スマートフォンの操作やオンライン申請の方法を気軽に相談できる「デジタル活用支援員」を配置します。
  • 支援員は、行政手続きのサポートだけでなく、地域活動や趣味にデジタルを活用する方法など、生活を豊かにするための相談にも応じます。
  • 特別区で支援員の研修カリキュラムを共通化し、質の高いサポートを提供します。
    • 客観的根拠：
      • 目黒区では、高齢者向けのスマートフォン教室の参加者満足度90%をKPIとして設定し、生活の質の向上を目指しています。-(https://www.city.meguro.tokyo.jp/documents/15187/r6_meguro_digital_ict.pdf) 11
主な取組②：人に優しいUI/UX設計ガイドラインの策定と遵守
  • 特別区が提供する全てのデジタルサービス（ウェブサイト、オンライン申請フォーム等）について、共通のUI/UX（使いやすさ）設計ガイドラインを策定します。
  • 高齢者や障害者を含む多様な利用者の意見を取り入れ、誰にとっても直感的で分かりやすいデザインを目指します。
  • ガイドラインの遵守を、新規システムの調達要件に含めることを義務付けます。
主な取組③：マルチチャネル・サービスの維持と質の向上
  • オンラインサービスを拡充する一方で、来庁して相談したい、電話で問い合わせたいといったニーズにも応えるため、対面窓口や電話応対の機能を維持し、その質を向上させます。
  • AIチャットボットなどを活用して、よくある質問への対応を自動化し、職員はより複雑な相談に集中できる体制を構築します。
    • 客観的根拠：
      • 先進自治体では、AIチャットボットの導入により、問い合わせ対応の一部が自動化され、職員の業務負担軽減と24時間対応の実現に繋がっています。-(https://www.ntt-nexia.co.jp/column/0100.html) 17
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 65歳以上の高齢者の行政オンラインサービス利用率 50%以上
      • データ取得方法： 電子申請システムの年代別利用ログ分析、住民意識調査
  • KSI（成功要因指標）
    • デジタル活用支援員の年間相談対応件数 10,000件以上（特別区合計）
      • データ取得方法： 各支援拠点の相談受付記録の集計
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • デジタルサービスに関する住民からの問い合わせ・苦情件数 30%削減
      • データ取得方法： コールセンターや広聴部門の受付記録分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • デジタル活用支援拠点の設置数 各区5箇所以上
      • データ取得方法： 各区の拠点設置状況調査

先進事例

東京都特別区の先進事例

渋谷区「徹底した伴走支援によるデジタルデバイド解消と人材育成」

  • 渋谷区は、65歳以上のスマートフォン非所有者に端末を無償貸与し、講座や相談会、コールセンターといった手厚い伴走支援を2年間にわたり実施しました。
  • 成功要因は、予約不要で気軽に相談できる「スマホサロン」の設置や、利用ログ等のデータに基づく効果検証（EBPM）の実践、地域コミュニティとの連携にあります。
  • 結果として、デジタルデバイド解消率86.2%という高い成果を達成しただけでなく、参加者のQOL向上や健康指標の改善にも繋がりました。
  • また、職員向けにローコードツール（Microsoft Power Platform）の研修を実施し、職員自らが業務改善アプリを開発できる人材を育成する取組も進めています。

江戸川区「外部専門家と連携した全庁的DX推進体制」

  • 江戸川区は、DXに関する専門家として大学教授を「DX推進アドバイザー」に迎え、専門的知見を活用しながら全庁的なDXを推進しています。
  • DX推進を担う専門部署（DX推進課）を設置し、アドバイザーと連携することで、実効性の高い施策を展開しています。
  • 特に先進的な取組として、仮想空間上で相談や申請ができる「メタバース区役所」の実証実験を進めており、来庁が困難な住民への新たなサービス提供の可能性を模索しています。

板橋区「AI・RPA活用による抜本的な業務効率化」

  • 板橋区は、AIやRPAといったデジタル技術を活用した業務改革に積極的に取り組んでいます。
  • 職員の定型業務を自動化することで、創出された時間をより創造的な業務に振り向け、区民サービスの向上を図ることを目指しています。
  • 具体的な成果として、RPA等の導入により、年間で5万時間以上もの業務時間削減効果を達成しており、バックヤード改革の重要性を示す好事例となっています。
    • 客観的根拠：-(https://www.city.itabashi.tokyo.jp/kusei/joho/1043142/1051795/1051790.html) 6

全国自治体の先進事例

磐梯町（福島県）「ビジョン主導のデジタル変革」

  • 人口約3,000人の小さな町である磐梯町は、明確な「デジタル変革戦略」を掲げ、トップの強いリーダーシップのもとで変革を推進しています。
  • 成功要因は、CDO補佐官など外部の専門人材を複業（兼業）で積極的に登用し、場所にとらわれない柔軟な組織（デジタル変革戦略室）を構築した点にあります。
  • 「住民本位」「誰一人取り残さない」といった理念を職員と共有し、保育所のICT化などを実現。限られたリソースでも、ビジョンと戦略があれば大きな変革が可能であることを示しています。
    • 客観的根拠：-(https://prtimes.jp/a/?c=57622&r=39&f=d57622-39-ab60cc0432da5862f6c2f5eefde51d1c.pdf) 19-(https://www.town.bandai.fukushima.jp/uploaded/library/bandai-dx-2.pdf) 20

北見市（北海道）「『書かないワンストップ窓口』の実現」

  • 北見市は、「書かないワンストップ窓口」の先進事例として全国的に知られています。
  • 成功要因は、単にシステムを導入するだけでなく、申請書式の統一や押印の省略といった業務改革を徹底した点にあります。
  • 住民は一度の来庁で関連する手続きをまとめて済ませることができ、職員もシステム間のデータ連携により入力作業が大幅に軽減されました。住民からは「便利になった」、職員からは「負担が減った」と双方から高く評価されています。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区のDXを成功に導く鍵は、変革を牽引する「DX推進リーダー」の戦略的な確保・育成にあります。そのためには、人材・組織基盤の強化を最優先とし、BPRを伴う業務改革、そして誰一人取り残さないデジタル・インクルージョンの推進を三位一体で進めることが不可欠です。本稿で提案した支援策は、その実現に向けた具体的な道筋を示すものです。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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