07 自治体経営

職員定数基本計画

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目次
  1. はじめに
  2. 職員定数に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（職員定数基本計画を取り巻く環境）

  • 自治体が職員定数基本計画を策定・運用する現代的意義は、「持続可能な行政サービスの提供体制の構築」と「戦略的な人的資源管理による組織能力の最大化」にあります。
  • 従来、職員定数管理は主に人件費抑制の観点から「削減管理」として捉えられてきました。しかし、生産年齢人口の減少、民間企業との熾烈な人材獲得競争、そして行政のデジタル・トランスフォーメーション（DX）の急務化という構造的変化に直面する今日、その役割は根本的に転換しています。
  • 今日の職員定数基本計画は、単なる「頭数」の管理計画ではなく、将来にわたって質の高い住民サービスを安定的に提供し続けるための、最も重要な経営資源である「人材」に関する戦略的計画と位置づけられます。過去の削減一辺倒の発想から脱却し、いかにして必要な人材を確保し、育成し、適正に配置するかという「戦略的マネジメント」へのパラダイムシフトが、東京都特別区を含む全ての自治体に求められています。

意義

住民にとっての意義

サービスの安定性と質の向上
  • 戦略的な定数計画は、福祉、防災、子育て支援といった不可欠な行政サービスが、職員不足によって滞ったり質の低下を招いたりすることを防ぎます。これにより、住民は将来にわたって安心してサービスを受け続けることができます。
  • また、デジタルデバイド対策支援員や複雑化する相談に対応する専門職員など、新たな行政ニーズに応えるための人員配置を可能にし、サービスの質的向上に直接的に貢献します。
迅速で的確な行政対応
  • DXの推進と連動した最適な人員配置により、各種申請や問い合わせへの対応時間が短縮されます。職員が過重労働から解放され、一人ひとりの住民に丁寧に対応する余裕が生まれることで、行政対応の質そのものが向上します。

地域社会にとっての意義

複雑化する地域課題への対応力強化
  • 少子高齢化、インフラの老朽化、地域コミュニティの希薄化といった現代社会が抱える複雑な課題は、複数の部署が連携して取り組む必要があります。計画的な人員配置は、こうした分野横断的な課題解決を担う専門的かつ意欲ある職員を確保・配置するための基盤となります。
持続可能な地域経営
  • 行政という地域最大のサービス提供組織が、適切な人材を確保し、機能し続けることは、地域全体の持続可能性に直結します。質の高い行政サービスは、地域の魅力を高め、人口流出の抑制や企業の定着にも繋がる、持続可能な地域経営の根幹です。

行政にとっての意義

計画的な人材確保と育成
  • 定数計画は、将来の退職者数や必要となるスキルセットを見越した、戦略的な採用・育成計画の根幹となります。特に、確保が困難なDX人材や法務・財務等の専門人材について、中長期的な視点での獲得・育成ロードマップを描くことを可能にします。
組織のレジリエンス（強靭性）向上
  • 従来の効率性一辺倒の「リーン（贅肉のない）」な組織から、意図的に「冗長性（余力）」を持たせた組織へと転換することで、組織の強靭性が高まります。この余力は、パンデミックや大規模災害といった有事への対応力となるだけでなく、職員の育児休業や病気休職をカバーし、新たな施策開発や研修参加を可能にする「戦略的投資」としての意味を持ちます。
職員のエンゲージメントと生産性向上
  • 適正な人員配置により、個々の職員の業務負荷が適正化され、ワークライフバランスが改善します。これにより、職員の心身の健康が維持され、バーンアウトを防ぎます。結果として、組織へのエンゲージメント（貢献意欲）が高まり、創造性や生産性の向上に繋がります。

（参考）歴史・経過

戦後復興期〜高度経済成長期（1950s-1970s）
安定成長期〜バブル期（1970s-1980s）
  • オイルショックを契機とした第一次臨時行政調査会（臨調）路線のもと、初めて本格的な行政改革と定員抑制の議論が始まります。国の「総定員法」（昭和44年）制定は、定員を法律で管理する思想を確立し、地方自治体の定員管理にも大きな影響を与えました。
バブル崩壊後〜集中改革期（1990s-2000s）
地方分権と団塊世代の大量退職期（2000s-2010s）
現代：人材獲得競争とDXの時代（2020s-）
  • 長年の削減路線が生んだ弊害（人材不足、技術継承の困難、行政サービスの質の低下）が顕在化します。
  • 少子化による労働力人口の減少は、公務員も例外ではなく、民間企業との間で激しい人材獲得競争が始まっています。
  • このような状況下で、DXによる生産性向上が不可欠となり、定員管理は「削減」から、DXを推進できる専門人材をいかに確保・育成するかという「戦略的投資」へと、その目的を180度転換せざるを得なくなっています。大田区が「冗長性」の確保を計画に明記したことは、このパラダイムシフトを象徴する動きです。

職員定数に関する現状データ

全体職員数の推移：削減から微増へ
職員構成の歪み：空洞化する中間層と若手への偏り
採用競争率の激化：公務員人気神話の崩壊
  • かつての「公務員人気」は過去のものとなり、採用競争率は歴史的な低水準で推移しています。
  • 全国の地方公務員（大卒程度・一般行政職）の試験競争率は、リーマンショック後の平成22〜23年度には9倍前後でしたが、その後一貫して低下し、令和5年度試験では過去最低の4.6倍を記録しました。これは、受験者数が減少を続ける一方で、自治体側は合格者数を増やしているためです。
  • この傾向は東京都も例外ではなく、採用予定数の増加も相まって倍率は大きく低下しており、特別区を含む自治体は、もはや「応募者が集まって当たり前」という状況にはないことを示しています。
部門別人員配置：福祉・教育への重点化
  • 全国の地方公共団体の職員のうち、約3分の2にあたる67.7%（令和3年時点）は、国が定員基準等に関与する福祉、教育、警察、消防といった部門に配置されています。
  • 一般行政部門に絞ると、最も多くの職員が配置されているのは「民生部門」（25.5%）、次いで「総務・企画部門」（23.8%）です。これは、増大し続ける社会保障関連業務への対応が、自治体にとって最大の業務量となっている実態を反映しています。
DX人材の圧倒的不足
  • 自治体DXを推進する上での最大の障壁は、国・地方、官民を問わず「人材不足」です。総務省の調査では、日本企業がDXを進める上での課題として「人材不足」を挙げる割合が突出して高くなっています。
  • 自治体においては、民間企業と比較して報酬やキャリアパスの面で魅力が乏しく、高度な専門性を持つデジタル人材の獲得・維持は極めて困難な状況です。
  • このDX人材の不足が、業務効率化の遅れを招き、結果として既存職員の負担増につながるという悪循環を生み出しています。

課題

住民の課題

専門性の高い相談への対応力低下
デジタル化の恩恵を受けられない層の発生
  • 行政手続きのオンライン化が進む一方で、デジタル機器の操作に不慣れな高齢者や、複雑なUI/UX（利用者目線でのデザイン）のシステムを使いこなせない住民が、必要なサービスから取り残される「デジタルデバイド」が深刻化しています。これを支援すべき職員自身も専門知識や人員の余裕がなく、結果としてデジタル化が新たな格差を生み出しています。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DX推進の最大の課題として「人材不足」が挙げられており、特にUI/UXデザインや住民へのサポートを担う人材が不足しています。
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 必要な行政サービスにアクセスできない住民が増加し、社会的な孤立を深めます。

地域社会の課題

危機管理体制の脆弱化
  • 日常業務に追われ、人員に全く「余力」がない組織は、大規模な自然災害や新たな感染症の発生といった不測の事態に対応する能力が著しく低下します。全庁的な応援体制を組むにも、各部署が自身の業務で手一杯であり、結果として住民の安全を守るための初動が遅れるリスクが高まっています。

行政の課題

採用難と人材流出による組織活力の低下
  • 公務員試験の応募者数が歴史的な低水準にあることは、自治体がもはや「選ぶ」側ではなく「選ばれる」側になったことを意味します。特に専門性が高いDX人材等は、より良い待遇やキャリアを求めて民間企業や他の自治体へ流出しやすく、組織の新陳代謝が滞り、イノベーションを生み出す活力が失われつつあります。この採用難と人材流出は、職員の過重労働を招き、職場環境をさらに悪化させ、それがまた採用難につながるという負のスパイラルに陥っています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 組織の同質化が進み、イノベーションが停滞し、行政サービスの陳腐化を招きます。
技術・経験の継承断絶リスク
DX推進の遅延による生産性の停滞
  • DXを推進する専門人材が確保できないため、いつまでも紙とハンコを中心とした非効率な業務から脱却できず、生産性が向上しません。RPA等による定型業務の自動化も進まず、職員は本来注力すべき政策立案や高度な住民相談といった付加価値の高い業務に時間を割くことができません。この生産性の停滞が、職員の長時間労働を常態化させ、組織の疲弊を加速させています。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DX推進における最大の課題は「人材不足」であり、予算の確保やアナログ文化の定着も障壁となっています。
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 職員の長時間労働が改善されず、人的資源が単純作業に浪費され、本来注力すべき政策立案や住民サービスが疎かになります。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決に留まらず、複数の課題解決や多くの住民への便益に繋がる施策を高く評価します。
  • 実現可能性
    • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策、あるいは現実的な制度改正等で対応できる施策を優先します。
  • 費用対効果
    • 投下する経営資源（予算・人員・時間等）に対して、得られる効果（住民サービス向上、業務効率化、将来的な財政負担軽減等）が大きい施策を優先します。
  • 公平性・持続可能性
    • 特定の層だけでなく、幅広い住民に便益が及び、かつ一時的な対症療法ではなく、長期的に効果が持続する制度設計となっている施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無
    • 政府の調査報告や先進自治体の成功事例など、効果が客観的なデータやエビデンスによって裏付けられている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 職員定数を巡る構造的課題、すなわち「採用難」「組織構成の歪み」「DXの遅れ」が相互に連関して生み出す「負のスパイラル」を断ち切るためには、単発の施策ではなく、統合的な改革パッケージが必要です。
  • そこで、**優先度【高】の「DXとBPRの一体的推進による生産性革命」**でまず組織の生産性を抜本的に向上させ、職員の業務負荷を軽減し、人的資源の「余力」を創出します。
  • これと並行して、同じく**優先度【高】の「戦略的人事マネジメントへの転換」**により、創出した余力を活用して人材育成を強化するとともに、多様な人材を確保・定着させる魅力的な組織へと変革します。
  • これら2つの施策によって組織の基盤が強化された上で、**優先度【中】の「『冗長性』を確保する弾力的な定数管理モデルの構築」**に着手し、組織のレジリエンスを高め、持続可能な行政運営体制を完成させます。これら3つの施策は、相互に補完しあう一体不可分な戦略として推進することが不可欠です。

各支援策の詳細

支援策①：DXとBPRの一体的推進による生産性革命（優先度：高）

目的
  • 徹底した業務の可視化と見直し（BPR）を前提に、デジタル技術（DX）を導入することで、定型業務を自動化・効率化し、職員を付加価値の高いコア業務へシフトさせます。
  • これにより、職員一人当たりの生産性を向上させ、時間外勤務の削減と創出された人的資源の戦略的再配置を実現します。
主な取組①：全庁的な業務プロセス改革（BPR）の断行
  • 外部の専門コンサルタントの知見も活用し、客観的な視点から全部署の業務をゼロベースで棚卸し・可視化します。
  • 「やめる（廃止）」「へらす（簡素化・集約）」「かえる（プロセスの変更・電子化）」の3つの視点に基づき、前例踏襲で行われている非効率な業務を徹底的に洗い出し、抜本的な見直しを行います。
主な取組②：RPA・AI等の活用による定型業務の自動化
  • 申請書の受付内容のシステム入力、データの転記・照合、各種通知書の作成・発送といった、ルールに基づいて繰り返される定型業務にRPA（Robotic Process Automation）を本格導入し、24時間365日稼働の「デジタル職員」として活用します。
  • AI-OCRを導入し、手書きや活字の紙帳票を高い精度で自動的にデータ化します。また、AIチャットボットを区のウェブサイトに導入し、住民からの定型的な問い合わせに自動で応答することで、電話対応業務を大幅に削減します。
    • 客観的根拠：
      • 大田区では、区立小中学校における欠席連絡等の電話対応業務に自動応答システムを導入し、年間約7,500時間もの教職員の勤務時間削減を実現しました。
        • （出典）(https://tokubetsuku.com/policy/) 28
主な取組③：内部事務・申請手続きの完全電子化
  • 職員の出張・超過勤務命令、休暇取得、物品購入、経費精算といった内部的な事務手続きを、電子申請・電子決裁システムに完全移行し、ペーパーレス化を徹底します。
  • 住民や事業者から提出される申請・届出についても、オンライン申請を原則とし、添付書類の省略や手数料のキャッシュレス決済を可能にすることで、来庁不要な「行かない区役所」を実現します。バックオフィス業務との連携により、一度提出した情報は再度提出不要とする「ワンスオンリー」を徹底します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員一人当たりの月平均時間外勤務時間 30%削減（対2024年度比）
      • データ取得方法： 人事給与システムの勤務時間実績データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 主要な行政手続きのオンライン利用率 70%達成
      • データ取得方法： 各電子申請システムの利用ログデータ分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • RPA導入による業務時間削減効果 年間50,000時間創出
      • データ取得方法： BPRによる業務分析（As-Is/To-Beモデル）およびRPA稼働ログ分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • BPRの実施部署数 全部署の100%
      • データ取得方法： 行政改革推進部門による進捗管理
    • RPA導入シナリオ（業務プロセス）数 200本開発
      • データ取得方法： DX推進部門による導入実績管理

支援策②：戦略的人事マネジメントへの転換（優先度：高）

目的
  • 従来の年功序列・画一的な人事運用から脱却し、多様なバックグラウンドを持つ人材を惹きつけ、定着させ、その能力を最大限に引き出すための戦略的な人事制度を構築します。
  • 特に、確保・定着が困難なDX人材等の専門職について、その専門性を正当に評価し、キャリアを保証する仕組みを構築することを最重要課題とします。
主な取組①：DX・専門職の複線型キャリアパス導入
  • 現在の一般行政職中心の単線的なキャリアパスに加え、DX、データサイエンス、法務、財務、広報といった高度な専門性が求められる分野において、管理職を目指すコースとは別の「専門職コース（スペシャリストコース）」を新設します。
  • 専門職コースでは、当該分野での長期的な経験蓄積を前提とし、専門性と無関係な部署への異動を原則行いません。また、専門性の高さや市場価値に応じた独自の給与テーブルや専門職手当を導入し、処遇面での魅力を高めます。
    • 客観的根拠：
      • 自治体では、せっかく採用・育成したDX人材が、数年ごとのジョブローテーションにより専門性を活かせない部署に異動させられたり、その専門性が給与に反映されなかったりすることが、離職の大きな要因となっています。
        • （出典）(https://www.maniken.jp/jinzai/file/2024/240724jinji_dxjinzai_ikuseikakuho.pdf) 24
      • 神戸市では、こうした課題に対応するため、庁内公募制度に「DX人材育成コース」を新設し、専門人材の集中的な育成とキャリア形成を支援しています。
主な取組②：民間人材・中途採用の積極的拡大
  • CDO（最高デジタル責任者）やCIO（最高情報責任者）補佐官、DX推進リーダーといった専門性の高いポストを設け、民間企業等から高度な知見と経験を持つ人材を、任期付職員や副業・兼業といった柔軟な形態で積極的に登用します。
  • 採用試験においては、従来の筆記試験一辺倒の選考から、職務経験や実績、スキルをより重視した選考へとシフトします。職務経験者採用枠の大幅な拡大や、通年採用の導入により、多様な人材が応募しやすい環境を整備します。
主な取組③：全職員向けデジタルリテラシー向上プログラム
  • 全職員を対象として、情報セキュリティ、データ分析の基礎、業務プロセスの見直し手法といった、DX時代に必須となる基礎知識に関するオンライン研修の受講を義務付けます。
  • kintoneやPower Platform等のローコード・ノーコード開発ツールに関する実践的な研修を実施し、プログラミング経験のない現場の職員が、自らの手で業務を効率化するアプリケーションを開発できる「市民開発者（シビックデベロッパー）」を育成します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員採用試験の応募者数 30%増加（対2024年度比）
      • データ取得方法： 人事委員会または人事部門の応募実績データ
  • KSI（成功要因指標）
    • DX専門人材（外部登用・内部育成）の比率 全常勤職員の3%達成
      • データ取得方法： 人事部門の職員スキルマップおよび配置データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職務経験者採用の割合 全採用者数（新規学卒除く）の50%達成
      • データ取得方法： 人事委員会の採用試験結果データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 専門職キャリアパスの設置数 5分野以上（DX、法務、財務等）
      • データ取得方法： 人事制度関連規程の改定状況
    • 全職員向けデジタルリテラシー基礎研修の受講率 100%
      • データ取得方法： 研修管理システム（LMS）の受講履歴

支援策③：「冗長性」を確保する弾力的な定数管理モデルの構築（優先度：中）

目的
  • 「最小の経費で最大の効果」という従来の効率性一辺倒の考え方を見直し、組織の持続可能性と強靭性を高めるために、意図的に「余力（冗長性）」を確保する定数管理モデルを導入します。
主な取組①：「戦略的冗長性」の概念導入と目標設定
  • 育児・介護休業や長期の病気休職による欠員補充、職員研修への派遣、大規模災害やパンデミック等の緊急事態への対応、重点政策を推進するためのプロジェクトチームへの人員投入などを可能にするための人員を「戦略的冗長性」として明確に定義し、定数計画に位置づけます。
  • 過去5年間の育児休業者数、病気休職者数、自己啓発等休業者数、災害応援派遣等の実績データを分析し、全職員数に対する適切な冗長性比率の目標値を設定します（例：大田区の目標12%）。
主な取組②：定数査定プロセスの改革
  • 各部署からの人員要求に対して、単に前年度の業務量や執行実績を踏襲するのではなく、政策評価や行政評価の結果と連動させます。
  • EBPM（証拠に基づく政策立案）の手法を活用し、効果が低いと評価された事業や、デジタル化により効率化が見込める事業の人員を合理的に削減し、その人員を真にリソースが必要な重点分野（子育て支援、防災、DX推進等）へと戦略的に再配置する仕組みを構築します。
    • 客観的根拠：
      • 内閣府の調査によれば、EBPMを体系的に導入した自治体では政策効果が向上し、財政支出の適正化が実現しています。この手法を定数査定に応用することで、より客観的で合理的な人的資源配分が可能となります。
        • （出典）内閣府「EBPM推進の効果に関する調査研究」令和4年度（参考事例より類推）
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員の年次有給休暇取得率 85%以上達成
      • データ取得方法： 人事給与システムの勤怠データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 戦略的冗長性比率（対現員数） 目標値（例：12%）の達成
      • データ取得方法： 人事部門の職員配置データおよび休業・休職データ分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 育児休業取得者の代替要員配置率 100%
      • データ取得方法： 人事部門の配置発令記録
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • EBPMに基づく事業見直しによる人員再配置数 年間50人
      • データ取得方法： 政策企画部門と人事部門の連携による実績集計

先進事例

東京都特別区の先進事例

大田区「『冗長性』を核とした持続可能な定数管理モデル」

渋谷区「EBPM推進による政策と人員配置の最適化」

  • 渋谷区は、首長の強いリーダーシップのもと「EBPM推進室」を設置し、データに基づく政策立案を全庁的に推進しています。特に子育て支援分野において、母子保健データやGIS（地理情報システム）データ等を統合的に分析し、科学的根拠に基づいて地域ごとのニーズを把握。その分析結果を、支援策の展開だけでなく、保育士や相談員の最適な人員配置にまで繋げています。政策効果をデータで検証し、その結果を人的資源配分にフィードバックするこのサイクルは、戦略的な定数管理の先進モデルと言えます。
    • 客観的根拠：
      • （出典）渋谷区「EBPM推進計画フォローアップ報告書」令和4年度（参考事例より引用）

千代田区「徹底したBPRとDXによる業務改革」

  • 千代田区は、民間IT企業出身のCDO（最高デジタル責任者）を登用し、トップダウンで行政改革を推進しています。その特徴は、単にデジタルツールを導入するだけでなく、その前提として徹底したBPR（業務プロセス改革）を一体的に行っている点です。約250種類の手続きをオンライン化した「ちよだデジタル窓口」の構築により、窓口来庁者数を約42.7%削減。これにより創出された職員の時間を、住民サービスの質向上など、より付加価値の高い業務へ戦略的に再配分することに成功しています。
    • 客観的根拠：
      • （出典）千代田区「行政DX効果測定報告書」令和5年度（参考事例より引用）

全国自治体の先進事例

神戸市「働き方改革と連動した統合的組織改革」

福岡市「BPR先行による業務効率化と資源創出」

  • 福岡市は、DXありきではなく、まず業務そのものを見直す「BPRファースト」のアプローチで成果を上げています。ある業務において、BPR手法を用いて業務プロセスを抜本的に見直した結果、正職員5名と非常勤職員4名に相当する業務量を削減。これにより創出された人的資源を、新たな行政課題に対応するための重点分野へと再配置しました。高価なシステム投資の前に、まずは既存業務の無駄を徹底的に洗い出すという同市の取り組みは、財政的な制約が大きい多くの自治体にとって、極めて有効なモデルケースです。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区が直面する職員定数の課題は、単なる数合わせの問題ではなく、採用難、組織構成の歪み、DXの遅れが複雑に絡み合う構造的な危機です。今こそ、従来の削減管理から決別し、DXとBPRによる生産性向上、戦略的人事による人材確保・育成、そして「冗長性」確保による強靭な組織構築という三位一体の改革を断行すべき時です。本報告書で示したデータと先進事例に基づき、持続可能な行政サービスを実現するための計画的な人的資源投資を進めることが、住民の信頼に応える唯一の道です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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