2026.04.01

【東京都】組織運営上の課題解決に向けた全庁的な取組

masashi0025

はじめに
概要
本取組の意義
歴史・経過
- 消費税未申告事案の発生と背景
- 全庁的な職場討議の実施
現状データ
- 職場討議から見えた組織のリアルな課題
政策立案の示唆
まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要

令和8年（2026年）3月31日、東京都総務局は「組織運営上の課題解決に向けた全庁的な取組について」を公表しました。　本取組は、都において発生した消費税未申告事案を契機として設置された「消費税未申告事案から判明した課題対応検討会議」における議論を踏まえ、全庁的に実施する再発防止策を取りまとめたものです。　単なる事務手続きのミスとして片付けるのではなく、その背景にある「問題の芽を見逃さない職場風土の欠如」や「組織マネジメントの機能不全」に根本的なメスを入れる内容となっています。　具体的には、本庁の全125部を対象とした職場討議の実施結果に基づき、自局での取組（全8取組）と他局からの支援という二段構えの対策が策定されました。　特別区の行政担当者にとっても、組織のコンプライアンス強化や、心理的安全性の高い職場づくりを推進する上で、極めて実践的かつ重要な指針となります。

本取組の意義

本再発防止策の最大の意義は、業務の不適正処理という問題を個人の資質や能力の問題に帰結させず、組織の「風土」「コミュニケーション」「支援体制」「マネジメント」という構造的な課題として捉え直した点にあります。　「長年続いてきていることに間違いはないだろう」という思い込みや、「波風を立てないように」という職場の空気感は、どこの行政機関にも潜む病理です。　こうした見えない壁を打破し、悪い情報ほど迅速に共有され、組織全体で解決策を導き出す「心理的安全性の高い組織」を構築することは、都民からの信頼を回復し、質の高い行政サービスを持続的に提供するための不可欠な基盤整備と言えます。

歴史・経過

消費税未申告事案の発生と背景

本再発防止策が策定される直接的な契機となったのは、東京都における消費税の未申告事案です。　この事案の調査・評価を通じて、過去の誤りに対する消極的な向き合い方や、情報共有・情報発信に対する消極的な姿勢、申告事務に関するノウハウの欠如、特別会計の管理体制の脆弱さ、そして組織マネジメントの欠如による業務の属人化といった、5つの深刻な課題が浮き彫りになりました。

全庁的な職場討議の実施

これらの課題の真の背景・要因を洗い出すため、東京都は令和8年2月20日から3月9日にかけて、知事部局、公営企業局、行政委員会（公安委員会を除く）、教育庁の本庁各部（計125部）において、管理職と一般職を分けた「職場討議」を全庁規模で実施しました。　現場の生の声を集約することで、上意下達の対策ではなく、現場の実態に即した実効性のある再発防止策の立案へと繋げました。

現状データ

職場討議から見えた組織のリアルな課題

全庁125部で実施された職場討議の結果、以下のような組織の構造的な課題が客観的な事実として確認されました。

職場風土：
- 「長年続いてきていることに間違いはないだろうという思い込み」が蔓延しており、問題の芽を見逃さない職場風土の浸透が不十分であることが指摘されました。
コミュニケーション：
- 「担当者が業務に関する相談を行える相手がいない」「疑問や困りごとについて周囲と気軽に相談できる環境が不足している」といった孤立化の現状が明らかになりました。
支援体制：
- 「問題を発見したときに周囲からの支援は期待できないという意識や実情」が存在し、自分の仕事以外には手を出せない縦割りの実態が確認されました。
マネジメント：
- 「管理職自身がマネジメントに割ける時間が極端に少ない」という悲痛な声や、危機管理という観点での即時対応の必要性の意識が薄いことが報告されました。また、「誤りの気づきが評価されにくい職場の存在」も浮き彫りになりました。

政策立案の示唆

行政が本取組を行う理由

行政の無謬性神話からの脱却と信頼回復

行政が本取組を全庁的に展開する最大の理由は、時代遅れとなった「行政は決して間違えない（無謬性）」という神話を捨て去り、誤りや違和感を早期に発見・是正できる自浄作用を備えた組織へと生まれ変わるためです。　隠蔽や対応の遅れは都民の権利・利益に重大な不利益をもたらすため、これをシステムとして防ぐ必要があります。

行政側の意図

「自局での取組」と「他局からの支援」の二段構え

本対策は、各局が主体的に行う「自局での取組（全8取組）」と、総務局や会計管理局等がサポートする「他局からの支援」によって構成されています。　これは、現場の努力だけに依存するのではなく、専門的知見（弁護士、会計士、税理士など）や総務部門によるクロスチェックを制度化することで、組織的なバックアップ体制を強制的に機能させる意図があります。

日常的なコミュニケーションの仕組み化

「担当同士の随時の情報共有（ショートミーティング）」や「管理職を含むチャットグループの活用」を制度化している点に注目すべきです。　テレワークやフリーアドレス等で働き方が多様化する中、自然発生的な雑談に頼るのではなく、「必要の都度10分程度」といった形で、懸案や困りごとを共有する場を意図的かつシステムとして組み込む狙いがあります。

期待される効果

心理的安全性の向上によるリスクの早期発見

悪い情報を迅速に相談・報告したことや、不適切な処理を発見して問題解決に向けて行動したことが「人事考課でプラスに評価される」と明確化されることで、職員が躊躇なく声を上げられるようになり、重大なコンプライアンス違反を未然に防ぐ効果が期待されます。

業務の属人化解消とチームマネジメントの実現

部及び課の定例会等で課題を早期共有し、個人任せ・課内完結にしないルールが徹底されることで、特定職員への業務の偏りや属人化が解消され、組織全体でのカバー体制が構築されます。

課題・次のステップ

管理職の「時間的余裕」の創出

職場討議で「管理職がマネジメントに割ける時間が極端に少ない」と指摘された通り、いくら制度を作っても、プレイングマネージャー化している管理職に時間的余裕がなければ機能しません。　次のステップとしては、真のBPR（業務プロセス改革）や権限委譲を断行し、管理職が「部下の話を聴き、組織を支援する」という本来のマネジメント業務に専念できる環境を物理的に創出することが最大の課題です。

事務引継ぎの質的向上と定着

業務処理不適正事故を防ぐ要として「事務引継等の徹底確認」が掲げられていますが、形骸化した引継ぎ書だけでは不十分です。　業務内容だけでなく「課題や懸案事項」を後任や上司と確実に共有し、前任者の負の遺産をリセットする仕組みをいかに実務に定着させるかが問われます。

特別区への示唆

区役所内における心理的安全性と風土の点検

「長年の慣例への盲従」や「他部署の業務への不干渉」は、特別区の区役所組織においても全く同様に存在し得る深刻なリスクです。　区の行政担当者は、本件を他山の石とし、自区においてもアンケートや職場討議を実施して、「悪い報告を上げた際に上司がどう振る舞っているか」という組織風土のリアルな実態を早急に点検すべきです。

ショートミーティング等による「相談のハードル」の引き下げ

若手職員や中途採用職員が業務上の迷いを抱え込まないよう、各課において「朝の10分間ショートミーティング」や、役職を問わないチャットグループの運用をルール化し、日々の小さな違和感をすくい上げる仕組みを区政の現場に導入することが強く推奨されます。

専門的業務に対する全庁的なサポート体制の構築

税務、法務、特殊な会計処理など、高度な専門性を要する業務を特定の担当者だけに押し付ける属人化は極めて危険です。　特別区においても、法務部門や会計管理部門による現場への伴走支援を強化するとともに、外部の弁護士や会計士等へ現場の職員が直接・気軽にアクセスできる相談ルート（ホットライン）を整備し、組織全体の防御力を高める必要があります。

まとめ

東京都が公表した「組織運営上の課題解決に向けた全庁的な取組」は、不祥事の根本原因を「個人の怠慢」ではなく「組織システムの欠陥」と「風土の硬直化」に見出した点で、極めて本質的なアプローチと言えます。　全125部で実施された職場討議のデータが示す通り、コミュニケーション不足やマネジメントの機能不全は、日々の業務の質を静かに、しかし確実に蝕んでいきます。　特別区の政策・総務担当者は、この再発防止策で示された「悪い情報を評価する人事考課の導入」や「ショートミーティングの定例化」といった具体的なアクションを自区の組織マネジメントに積極的に取り入れ、職員が安心して業務に邁進でき、かつ区民に対して常に誠実で透明性の高い行政運営を実現できる強靭な組織風土を築き上げていくことが求められます。