07 自治体経営

行政改革・組織最適化

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目次
  1. はじめに
  2. 行政改革・組織最適化に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（行政改革・組織最適化を取り巻く環境）

  • 自治体が行う行政改革・組織最適化の意義は「人口構造の不可逆的な変化に対応し、持続可能な行政サービスを提供すること」と「デジタル技術を最大限に活用し、行政経営の質を抜本的に転換すること」にあります。
  • 今日の行政改革は、単なる経費削減や効率化を目的とするものではありません。少子高齢化に伴う社会保障費の構造的な増大、高度経済成長期に整備された公共インフラの一斉老朽化、そして多様化・複雑化する住民ニーズといった、自治体経営を取り巻く環境の根本的な変化に対応するための、戦略的な経営改革として位置づけられます。
  • 特に東京都特別区においては、これまでの対症療法的で縦割りな行政運営から脱却し、データに基づき（EBPM）、住民起点でサービスを設計し、組織横断で課題解決にあたる、プロアクティブで質の高い行政経営への転換が急務となっています。

意義

住民にとっての意義

サービス品質と利便性の向上
  • 行政手続きのデジタル化は、窓口での待ち時間削減や来庁そのものを不要にし、住民の貴重な時間を節約します。24時間365日、場所を選ばずに行政サービスを利用できる環境は、住民の利便性を飛躍的に向上させます。
  • EBPM（証拠に基づく政策立案）の導入により、画一的なサービス提供から脱却し、地域や個人の実情に即した、きめ細やかなサービス提供が可能になります。
  • 定型業務の自動化によって創出された職員の時間を、高齢者や障害者など、デジタル技術の利用が困難な方々への手厚いサポートに再配分できます。これにより、デジタル化がもたらす恩恵から誰も取り残さない、公平で質の高いサービスが実現します。

地域社会にとっての意義

持続可能な地域社会の実現
  • 計画的な公共施設マネジメントにより、地域の交流拠点である図書館やコミュニティ施設などを将来世代に引き継ぐことが可能になります。これにより、財政的な制約の中でも地域コミュニティの活力を維持できます。
  • 効率的な行政運営によって生み出された財源や人材を、防災対策の強化や地域経済の活性化といった、より付加価値の高い分野に再投資できます。
    • 客観的根拠：
      • 行政改革は、民間の活力が最大限に発揮される社会を目指し、行政に要する経費を抑制して国民負担の上昇を抑えることを基本理念としています。
      • （出典）内閣官房「行政改革推進法」平成18年度
  • 生産年齢人口の獲得競争が自治体間で激化する中、デジタル化が進んだ利便性の高い行政サービスや、戦略的な地域経営は、その自治体の魅力を高める重要な要素となります。これにより、住民や企業から「選ばれる自治体」となり、地域社会の持続的な活力を確保します。

行政にとっての意義

財政の健全化と経営資源の最適配分
  • 行政改革は、人件費の適正化や事業の費用対効果の改善を通じて、財政の硬直化を是正します。特に、増大し続ける社会保障関係経費（扶助費）が財政を圧迫する中で、政策的な判断が可能な裁量的経費の割合を高めることができます。
  • テクノロジーの活用は、「より少ない職員で、より多くの成果を出す」ことを可能にし、職員一人ひとりの生産性を向上させます。
    • 客観的根拠：
      • 総務省は、自治体がデジタル技術やAI等の活用により業務効率化を図り、人的資源を行政サービスの更なる向上に繋げていくことの重要性を指摘しています。
      • （出典）(https://www.soumu.go.jp/denshijiti/index_00001.html)
  • 特別区の財政は、扶助費の増加が公共施設の更新など未来への投資を圧迫するという構造的な課題を抱えています。この悪循環を断ち切るためには、行政改革が不可欠です。DXや組織再編への投資は、短期的にはコストがかかりますが、長期的には生産性を向上させ、財政と人材の余力を生み出します。この余力をインフラ更新や質の高いサービス提供に再投資することで、初めて持続可能な行政経営が実現します。行政改革は単なる経費削減ではなく、未来への戦略的投資なのです。

（参考）歴史・経過

行政改革・組織最適化に関する現状データ

財政状況の推移

歳入・歳出構造
財政の硬直化
  • 経常収支比率： 財政構造の弾力性を示す経常収支比率は、令和5年度で76.5%でした。コロナ禍の臨時交付金等の影響で一時的に悪化した令和2年度の81.9%からは改善していますが、扶助費などの義務的経費が増加し続けており、財政の自由度を圧迫する構造的な課題は依然として存在します。
  • 実質公債費比率： 借入金の返済負担度合いを示す実質公債費比率は、令和5年度で-2.6%と非常に健全な水準を維持しています。しかし、これは将来必要となる巨額の公共施設更新費用を先送りしている側面もあり、表面的な指標だけでは判断できない潜在的な財政リスクを内包している点に注意が必要です。

人口動態の変化

高齢化の進行
  • 高齢化率： 令和6年10月1日現在の日本の総人口に占める65歳以上人口の割合（高齢化率）は29.3%と過去最高を更新しました。東京都全体では23.5%ですが、特別区の平均は21.0%と、全国や都の平均よりも低い水準にあります。
  • この特別区の低い高齢化率は、活発な経済活動を背景に生産年齢人口（15～64歳）の流入が続いているためです。しかし、この流入してきた層は将来の高齢者予備軍であり、対策を怠れば、将来的に他の地域よりも急激な高齢化に直面するリスクを抱えています。
世帯構造の変化
  • 単身高齢者世帯： 東京都における65歳以上の一人暮らし世帯は、令和2年（2020年）の約81万世帯から増加を続け、令和22年（2040年）には約132万世帯に達すると推計されています。これは20年間で1.6倍以上に増加することを意味します。
  • この変化は、従来の施設中心の画一的な福祉サービスから、在宅での生活を支えるための見守り、配食、移動支援といった、より個別で多様な地域密着型サービスへの需要が急増することを示唆しています。

職員体制と人材

職員数の推移
人材の課題
  • 全国の自治体を対象とした調査では、DX（デジタル・トランスフォーメーション）を推進する上での最大の障壁として、「庁内に最適な人材がいない」「予算が厳しい」といった点が共通して挙げられています。
  • これは、行政改革が単なるシステムの導入に留まらず、それを使いこなし、業務改革を主導できる専門人材の育成・確保が成功の鍵であることを示しています。

公共施設の老朽化

施設の現状
  • 特別区が保有する公共施設の多くは、高度経済成長期に集中的に整備されたものであり、老朽化が深刻な課題となっています。例えば新宿区では、平成26年度末時点で、建築後30年以上経過した施設が延床面積ベースで全体の5割を超えています。
  • この問題は「待ったなしの課題」として広く認識されており、各区は「公共施設等総合管理計画」を策定し、施設の長寿命化や統廃合による総量縮減に取り組んでいますが、巨額の更新費用をいかに確保するかが大きな課題です。
  • 公共施設の老朽化は、財政を圧迫する「時限爆弾」とも言えます。対症療法的な修繕を繰り返すのではなく、施設の統廃合や複合化、PPP/PFIの活用など、アセットマネジメントの視点に立った抜本的な改革が求められています。

デジタル化の進捗

行政手続きのオンライン化
  • 行政手続きのオンライン化率は、区によって進捗に大きな差が見られます。港区は令和6年4月、法令上の制約があるものを除き100%のオンライン化を達成しました。
  • 一方で、杉並区の事例では、オンライン化済みの手続数は全体の7.6%に留まるものの、年間申請件数ベースで見ると72.1%に達しています。これは、利用頻度の高い手続きから優先的にデジタル化が進められていることを示しており、オンライン化率という単一の指標だけでは実態を評価しきれないことを物語っています。
  • 東京都全体では、行政手続のデジタル化率は令和6年3月末時点で78.9%に達しており、着実に進展しています。
DX推進体制
  • 全国の市区町村におけるDX推進計画の策定率は55%と向上していますが、小規模な自治体ほど策定が遅れる傾向にあります。
  • CIO（情報化統括責任者）の設置は多くの自治体で進んでいますが、そのビジョンを具体的な実行計画に落とし込み、プロジェクトを推進できる専門的な知見を持った補佐人材や実務担当者が不足しているのが実情です。
    • （出典）(https://www.digital.go.jp/resources/govdashboard/local-government-dx/description)
  • 真のDXは、単に手続きをオンライン化することではなく、それを通じて業務プロセス全体を改革（BPR）し、組織文化を変革することにあります。一部の先進区と他の区との差は、技術的な問題以上に、この戦略的な実行力と組織的なコミットメントの差に起因していると考えられます。

課題

住民の課題

デジタルデバイド（情報格差）の深刻化
  • 行政サービスのデジタル化が急速に進む一方で、高齢者層を中心にデジタル機器の利用に不慣れな住民が取り残される「デジタルデバイド」が深刻な課題となっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 行政サービスのデジタル化が、結果的に特定の住民層を排除し、新たな社会的孤立を生み出します。
区ごとの行政サービス格差
  • 特別区はそれぞれが独立した自治体であるため、財政力や首長の政策判断によって、提供される行政サービス、特に子育て支援や高齢者福祉といった分野で内容や水準に大きな差が生じています。
    • 客観的根拠：
      • 特別区全体の財政力指数は平均1.08（令和4年度）と高い水準にありますが、区によって0.82から1.46まで格差があり、この差が住民一人当たりの歳出額の差、ひいてはサービス水準の差につながっています。
      • （出典）総務省「地方財政状況調査」令和4年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 居住する区によって受けられるサービスの質が固定化し、住民間の不公平感が助長されます。

地域社会の課題

地域コミュニティ機能の低下と社会的孤立の増大
  • 都市部特有の匿名性に加え、単身高齢者世帯の急増が地域コミュニティの希薄化に拍車をかけています。これにより、災害時における安否確認や避難支援といった「共助」の機能や、日常的な見守り活動が弱体化しています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 孤独死や災害時の要援護者の見逃しリスクが高まり、行政のセーフティネットへの負荷が限界に達します。

行政の課題

構造的な財政硬直化
  • 少子高齢化の進展に伴い、高齢者関連の扶助費や医療・介護保険への繰出金といった社会保障関係経費は、今後も増加し続けることが確実です。これらの義務的経費が歳出全体を圧迫し、公共施設の更新や新たな行政課題に対応するための政策的経費を確保することが年々困難になっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 行政が社会変化に対応する機動力を失い、将来世代への負担の先送りが深刻化します。
縦割り組織による弊害と連携不足
  • 「8050問題」や「ヤングケアラー」など、現代社会が抱える課題の多くは、福祉、教育、保健、就労支援など複数の分野にまたがっています。しかし、従来の部局ごとに業務が分断された「縦割り組織」では、こうした複合的な課題に対して一体的かつ効果的な支援を行うことが困難です。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 住民が複数の窓口を「たらい回し」にされ、問題が深刻化するまで必要な支援が届かないケースが増加します。
デジタル専門人材の圧倒的不足
  • DX推進の掛け声とは裏腹に、その計画を立案し、プロジェクトを管理・実行できる専門的なスキルを持った人材が行政組織内には圧倒的に不足しています。外部のITベンダーに依存したシステム導入では、真の業務改革には繋がりません。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果： 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決に留まらず、複数の課題解決や多くの住民への便益に繋がる施策を高く評価します。
  • 実現可能性： 現在の法制度、予算、人員体制の中で、大きな障壁なく着手・実行が可能な施策を優先します。既存の仕組みや資源を活用できる施策は優先度が高くなります。
  • 費用対効果： 投下する経営資源（予算・人員・時間等）に対して、将来的な財政負担の軽減効果も含めた長期的な便益が大きい施策を優先します。
  • 公平性・持続可能性： 特定の地域や年齢層だけでなく、幅広い住民に便益が及び、一時的な効果ではなく、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無： 国の計画や方針、他の自治体での先行事例など、効果が客観的なエビデンスによって裏付けられている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 特別区の行政改革は、単なる個別施策の寄せ集めであってはなりません。「守りの改革（既存業務の徹底的な効率化とコスト削減）」と「攻めの改革（新たな行政サービスの創出と住民福祉の向上）」を両輪で進める戦略的な視点が不可欠です。
  • その実現のため、最優先で取り組むべきは「支援策①：行政DXとBPR（業務改革）の徹底」です。これは、守りと攻めの両改革を支える全ての基盤となるからです。DXとBPRによって生み出された人的・財政的な余力を、次に「支援策②：データ駆動型組織（EBPM）への転換」と「支援策③：持続可能なアセットマネジメントの確立」へと戦略的に再投資します。
  • この3つの支援策を一体的に推進することで、効率化で得た資源を、より質の高い政策立案や将来への投資に繋げるという、持続可能な改革の好循環を生み出すことを目指します。

各支援策の詳細

支援策①：行政DXとBPR（業務改革）の徹底

目的
  • 住民視点に立ち、行政手続きにおける物理的・時間的制約を取り払うことで、利便性を最大化する「行かない・書かない・待たせない」窓口を実現します。
  • 職員を反復的な定型業務から解放し、本来注力すべきである企画立案や住民との対話といった、より付加価値の高いコア業務へシフトさせます。
    • 客観的根拠：
      • 総務省は「自治体DX推進計画」において、デジタル技術やデータを活用した住民の利便性向上と、業務効率化による人的資源の有効活用を、自治体DXの二大目標として明確に位置づけています。
      • （出典）(https://www.soumu.go.jp/main_content/000727132.pdf)
主な取組①：フロントヤード改革（住民接点改革）
  • 法令上の制約があるものを除き、全ての行政手続きのオンライン化を目指します。これにより、住民は24時間365日、スマートフォンやPCから申請や届出が可能になります。
  • マイナンバーカードの公的個人認証機能を活用し、一度提出した情報は再度提出を求めない「ワンスオンリー」の原則を徹底します。
  • 各地域拠点（区民事務所、図書館など）に「デジタル活用支援員」を配置し、高齢者などを対象としたスマートフォン教室や個別相談会を常時開催することで、デジタルデバイドの解消に努めます。
    • 客観的根拠：
      • 港区は令和6年4月、2,427件の手続きをオンライン化し、法令等の制約があるものを除く行政手続きのオンライン化100%を都内で初めて達成しました。
      • （出典）港区「プレスリリース」令和6年
主な取組②：バックオフィス改革（内部事務改革）
  • RPA（Robotic Process Automation）やAI-OCR（光学的文字認識）といった技術を全庁的に導入し、紙書類のデータ入力、各種集計作業、証明書発行といった定型業務を徹底的に自動化・省力化します。
  • 国のスケジュールに基づき、住民基本台帳や税務などの基幹業務システムを、国が示す標準仕様に準拠したシステムへ着実に移行します。これにより、自治体間のデータ連携を容易にし、将来的な制度改正にも迅速かつ低コストで対応できる体制を構築します。
  • 意思決定の迅速化と情報共有の円滑化のため、会議資料のペーパーレス化を原則とし、職員が場所を選ばずに働けるテレワーク環境を恒久的な制度として整備・拡充します。
主な取組③：専門人材の確保と育成体制の構築
  • DX戦略の司令塔として、民間企業等で実績のあるデジタル人材を、副区長級のCDO（最高デジタル責任者）や任期付職員（CIO補佐官等）として積極的に登用します。
  • 全職員を対象に、基礎的なITスキルからデータ分析、セキュリティに関する知識までを網羅した段階的なデジタルリテラシー研修を義務付け、組織全体のデジタル対応能力の底上げを図ります。
  • 意欲と能力のある若手・中堅職員を選抜し、外部の専門機関での研修や大学院への派遣を通じて、将来の組織を担う次世代のDXリーダーとして体系的に育成します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 住民の行政サービス総合満足度：85%以上
      • データ取得方法： 毎年実施する住民意識調査における満足度設問の集計
    • 職員一人当たりの定型業務（非コア業務）に要する時間：現状比50%削減
      • データ取得方法： BIA（業務影響度分析）手法を用いた定期的な業務量調査
  • KSI（成功要因指標）
    • 主要な行政手続きのオンライン利用率：80%以上
      • データ取得方法： 各電子申請システムの利用ログデータの分析
    • 基幹系17業務システムの標準準拠システムへの移行率：100%
      • データ取得方法： デジタル庁が公表する移行スケジュールに対する進捗管理
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 区役所本庁舎の窓口平均待ち時間：5分以内
      • データ取得方法： 窓口発券・呼出システムの待ち時間データの集計・分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • RPA導入による年間業務削減時間：50,000時間以上
      • データ取得方法： 各部署からのRPA導入効果測定報告の集計
    • デジタル活用支援員による年間相談対応件数：5,000件以上
      • データ取得方法： 相談窓口における対応記録の集計

支援策②：データ駆動型組織（EBPM）への転換

目的
  • 長年の勘や経験、前例踏襲といった政策立案から脱却し、客観的なデータや科学的根拠に基づいて政策を立案・評価・改善するEBPM（証拠に基づく政策立案）のサイクルを組織文化として定着させます。
  • 政策の効果をデータで可視化し、なぜその政策が必要なのか、どのような効果があったのかを住民に対して明確に説明する責任を果たし、行政への信頼を高めます。
    • 客観的根拠：
      • 内閣府は、EBPMを「質の高い公共政策」を実現するための重要な手法と位置づけ、各府省庁及び地方自治体における取組を強く推進しており、その実践を支援するための体制を整備しています。
      • （出典）(https://www.gyoukaku.go.jp/ebpm/shien/index.html)
主な取組①：EBPM推進基盤の整備
  • 統計学やデータサイエンスの専門知識を持つ職員と各部署の実務担当者で構成される、部局横断的なデータ分析専門チーム（データラボ）を政策企画部門等に設置します。
  • 庁内に散在する各種行政データ（住民基本台帳、税、福祉、教育等）や、地域経済の動向を示す民間データなどを一元的に収集・分析し、地図やグラフで直感的に可視化できるデータ連携基盤（行政経営ダッシュボード）を構築します。
  • 全職員を対象に、データの正しい読み解き方や基本的な分析手法を学ぶ研修を必須化し、組織全体のデータリテラシーを向上させます。
主な取組②：ロジックモデルの導入と政策評価の徹底
  • 全ての新規事業の企画立案時に、投入する資源（Input）から、具体的な活動（Activity）、直接的な産出物（Output）、そして最終的に目指す成果（Outcome）や社会的な影響（Impact）までを論理的に整理した「ロジックモデル」の作成を義務付けます。
  • 予算規模の大きい事業や、効果の測定が難しいとされるソフト事業などを対象に、事業の対象者を無作為に2つのグループに分け、一方にのみ事業を実施して効果を厳密に比較する「RCT（ランダム化比較試験）」などの科学的な効果測定手法を試行的に導入します。
  • 行政評価の結果を、次年度の予算要求の必須資料とし、効果が低いと評価された事業については、予算の減額や廃止を原則とする仕組みを構築します。これにより、評価と予算編成を完全に連動させ、経営資源の最適配分を徹底します。
    • 客観的根拠：
      • 内閣府の調査によれば、EBPMを体系的に導入した自治体では、政策効果の向上や財政支出の適正化が実現したと報告されています。
      • （出典）(https://www.cao.go.jp/ebpm/)
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 主要な政策分野におけるKGI（重要目標達成指標）の達成率：90%以上
      • データ取得方法： 各分野の総合計画等で定められたKGIの達成状況の年次評価
  • KSI（成功要因指標）
    • ロジックモデルを用いて企画・評価される新規事業の割合：100%
      • データ取得方法： 政策企画部門による全事業の企画書レビュー
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 行政評価結果に基づき、内容の大幅な見直しまたは廃止に至った事業の割合：年間10%以上
      • データ取得方法： 予算編成プロセスにおける、行政評価結果の反映状況の追跡調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • データ分析・活用に関する基礎研修の全職員受講率：100%
      • データ取得方法： 人事部門が管理する研修受講記録
    • 政策立案・事業改善のためにデータラボが作成・提供した分析レポートの活用件数：年間100件以上
      • データ取得方法： データラボの業務実績報告および各部署へのヒアリング

支援策③：持続可能なアセットマネジメントの確立

目的
  • 老朽化が進む公共施設について、従来の対症療法的な維持管理から脱却し、長期的な視点で施設の総量を最適化する「量から質への転換」を図り、将来世代の負担を軽減・平準化します。
  • 施設の整備・運営に民間の資金とノウハウを積極的に活用するPPP/PFI手法を導入し、財政負担を抑制しつつ、住民ニーズに応える質の高い公共サービスを提供します。
    • 客観的根拠：
      • 国は「インフラ長寿命化基本計画」に基づき、全ての地方公共団体に対して、公共施設等の総合的かつ計画的な管理を推進するための「公共施設等総合管理計画」の策定と着実な実行を要請しています。
      • （出典）国土交通省「インフラ長寿命化基本計画」平成25年度
主な取組①：公共施設等総合管理計画の高度化
  • 全ての公共施設について、所在地、築年数、延床面積といった基本情報に加え、毎年の利用状況、光熱水費や修繕費などの維持管理コスト、耐震性能や劣化状況の点検結果などをデータで一元管理する「施設カルテ」を整備し、住民に公開します。
  • 「壊れてから直す（事後保全）」ではなく、「壊れる前に対策を講じる（予防保全）」という考え方に基づき、施設ごとの長寿命化計画を策定します。これにより、計画的な点検・修繕・更新を行い、施設の安全性を確保するとともにライフサイクルコストを低減します。
  • 将来の人口動態や地域ごとのサービス需要の変化を予測し、利用率の低い施設や機能が重複する施設については、廃止、売却、民間への貸付、あるいは複数の機能を一つにまとめる「複合化」や、新たな用途に転換する「機能転換」を大胆に推進します。
    • 客観的根拠：
      • 新宿区をはじめとする多くの特別区で、建築後30年を経過した施設が全体の5割を超えており、計画的な施設マネジメントの実行は喫緊の課題です。
      • （出典）新宿区「新宿区施設白書」平成27年度
主な取組②：PPP/PFI手法の積極的導入
  • 大規模な公共施設の新設や建て替えにあたっては、民間の資金とノウハウで設計（Design）、建設（Build）、運営（Operate）を一括して担うPFIやDBOといったPPP（官民連携）手法の導入を原則として検討します。
  • 公の施設の管理運営を民間事業者に委ねる指定管理者制度において、単年度契約ではなく複数年契約を基本とし、利用者満足度の向上や経費削減の成果に応じてインセンティブを与える条項を盛り込むことで、民間事業者の創意工夫と経営努力を最大限に引き出します。
  • 活用されていない区有地については、定期借地権等を設定して民間事業者に貸し付け、地域の活性化に繋がる商業施設や福祉施設などの開発を誘導します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 今後40年間に見込まれる公共施設の維持管理・更新に係るトータルコスト：現状推計から30%削減
      • データ取得方法： 公共施設等総合管理計画に基づく長期的な将来コスト推計の定期的な見直しと実績比較
  • KSI（成功要因指標）
    • 予防保全型の長寿命化計画の策定率（全施設対象）：100%
      • データ取得方法： 各施設所管部署からの計画策定状況報告の集計
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 公共施設全体の平均稼働率（利用時間ベース）：現状比20%向上
      • データ取得方法： 施設予約システムや入退館管理システム等の利用実績データの分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • PPP/PFI手法を導入して実施する新規事業・更新事業の件数：年間3件以上
      • データ取得方法： 契約担当部署における事業手法別の実績集計
    • 施設の統廃合・複合化によって削減された施設延床面積：年間5,000㎡以上
      • データ取得方法： 公共施設台帳の更新記録の集計

先進事例

東京都特別区の先進事例

港区「行政手続きオンライン化100%達成」

  • 港区は令和6年4月、法令上の制約等があるものを除き、区が受け付ける全2,427件の行政手続きのオンライン化を都内で初めて達成しました。これにより、区民は「港区電子申請ポータル」を通じて、24時間365日、いつでもどこでも手続きを検索し、申請を完結させることが可能となりました。
  • この取り組みの成功要因は、区長の強いリーダーシップのもとで明確な目標を設定したことに加え、単に手続きをデジタルに置き換えるだけでなく、申請様式の統一や押印の見直しといった全庁的な業務プロセス改革（BPR）を並行して徹底的に進めた点にあります。

渋谷区「EBPM推進によるデータ駆動型行政」

  • 渋谷区は、複雑化する社会課題に的確に対応するため「EBPM推進室」を設置し、データに基づいた政策立案を全庁的に推進しています。特に、子育て支援、福祉、まちづくりといった分野で、庁内データや地域データを積極的に活用し、政策効果の客観的な検証と改善のサイクルを構築しています。
  • 成功要因として、データサイエンティストなどの専門人材を外部から積極的に登用するとともに、全職員を対象としたデータリテラシー研修を実施し、データに基づき思考し議論する組織文化を醸成したことが挙げられます。

江東区「公共施設の戦略的再編と複合化」

  • 江東区は、公共施設の老朽化と将来の財政負担増大という課題に対し、施設の戦略的な再編を進めています。亀戸・大島地区では、老朽化した図書館、児童館、文化センターなど5つの施設を1つの複合施設に集約しました。
  • これにより、施設の延床面積と年間の維持管理コストを大幅に削減すると同時に、開館時間の延長やワンストップでのサービス提供を実現するなど、住民サービスの質を向上させました。データに基づく客観的な施設評価と、住民参加のワークショップを通じた丁寧な合意形成プロセスが成功の鍵となりました。

全国自治体の先進事例

浜松市「官民連携によるデジタル・スマートシティ」

  • 浜松市は平成31年（2019年）に「デジタルファースト宣言」を行い、官民連携プラットフォームを核として、市民のQoL（生活の質）向上を最終目標に掲げたスマートシティを推進しています。交通（MaaS）、健康、防災、農業など多岐にわたる分野で、データ連携基盤を活用したデジタルサービスを社会実装しています。
  • 成功の背景には、明確なビジョンと基本原則を条例で定めた上で、民間企業が持つ技術やアイデアを積極的に取り入れ、実証実験から事業化までを支援するエコシステムを構築した点があります。

会津若松市「市民中心のスマートシティモデル」

  • 会津若松市は、市民が自身の情報（パーソナルデータ）を、自らの明確な同意（オプトイン）に基づいて行政や民間サービスに提供し、その見返りとして一人ひとりに最適化されたサービスを受けるという、「市民中心」のデータ利活用モデルを構築しています。
  • 市民向けポータルサイト「会津若松＋」をハブとして、ヘルスケア、地域決済、除雪情報、行政手続きなど、生活に密着した多様なサービスが展開されています。市民の信頼を基盤とした透明性の高いデータ利活用のルール設計と、地元の会津大学やICT関連企業との強固な産官学連携体制が、このモデルを成功に導いています。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区が直面する人口構造の変化、財政硬直化、インフラ老朽化は、従来の行政運営では乗り越えられない構造的課題です。DXとBPRをエンジンとし、データに基づき政策を磨き、計画的に資産を管理する、本報告書で提言した戦略的な行政改革こそが、持続可能な行政経営を実現する道です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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