07 自治体経営

職員定数管理

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目次
  1. はじめに
  2. 職員定数に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（職員定数管理を取り巻く環境）

  • 自治体が職員定数管理を行う意義は「持続可能な行政運営体制の構築による、質の高い住民サービスの安定的提供」と「戦略的な人材マネジメントによる組織能力の最大化」にあります。
  • 職員定数管理は、単なる職員数の削減や抑制を目的とするものではありません。人口構造の変化、行政ニーズの多様化・複雑化、そして財政的制約という厳しい環境下で、限られた人的資源（職員）をいかに最適に配置し、組織全体のパフォーマンスを最大化するかという、自治体経営の根幹をなす戦略的活動です。
  • 特に東京都特別区においては、社会保障費の増大や公共施設の老朽化、人材獲得競争の激化といった課題に直面しており、旧来の「定員適正化（削減）」から、未来志志向の「戦略的定員管理」へのパラダイムシフトが急務となっています。

意義

住民にとっての意義

安定的で質の高いサービスの享受
ニーズの変化に対応した新たなサービスの創出

地域社会にとっての意義

持続可能な地域経営の実現
多様な主体との協働促進

行政にとっての意義

組織パフォーマンスの最大化
  • 「最少の職員数で最大の効果をあげる」という原則に基づき、EBPM（証拠に基づく政策立案）などを通じて業務量や内容を精査し、戦略的な人員配置を行うことで、組織全体の生産性が向上します。
職員のエンゲージメントと能力開発の向上
行政運営の透明性と住民からの信頼確保

（参考）歴史・経過

～1990年代：地方分権と行政改革の黎明期
  • 地方分権一括法の制定（平成12年施行）により、機関委任事務が廃止され、自治体の自己決定権が拡大しました。これにより、職員の定員管理についても、国の画一的な基準ではなく、自治体の自主的な判断がより重視されるようになりました。
2000年代：集中改革プランと定員削減の時代
  • 国は「地方公共団体における行政改革の推進のための新たな指針」（平成17年）等を通じて、定員管理に関する数値目標の設定や民間委託の強力な推進を各自治体に要請しました。この時期、「平成の大合併」も進展し、全国の多くの自治体で厳しい定員削減計画が策定・実行されました。
2010年代：多様化する行政需要と働き方改革
  • 東日本大震災以降の防災意識の高まりや、社会保障制度の複雑化、子育て支援ニーズの増大などにより、行政が担うべき役割は質・量ともに増大しました。一方で、職員のワーク・ライフ・バランス確保の重要性も認識され始め、単なる削減一辺倒ではない、より柔軟な定員管理が模索され始めました。
2020年代：DX、定年延長、そして「戦略的定員管理」へ

職員定数に関する現状データ

全国の地方公務員数は増加傾向
  • 全国の地方公共団体の職員数（普通会計分）は、平成7年から21年間にわたり連続して減少してきましたが、平成28年に増加に転じました。令和4年4月1日現在では約245.5万人となり、前年比で0.1%増加しています。この背景には、複雑化する行政需要への対応があります。さらに、令和5年度末から始まった定年の段階的引上げに伴い、退職者が一時的に減少することから、この増加傾向は当面続くと見込まれます。これは、単なる職員削減による効率化が限界に達し、行政サービスの維持・向上のためには戦略的な人員確保が必要な時代に入ったことを示唆しています。
東京都特別区の職員数と構成
非正規職員（会計年度任用職員）の現状
職員の勤務状況（時間外勤務）

課題

住民の課題

複雑化・多様化する行政ニーズへの対応力低下
  • 高齢者福祉、子育て支援、障害者支援、頻発化・激甚化する自然災害への対策、そして急速に進む社会全体のデジタル化への対応など、現代の行政が対応すべき課題はますます複雑化・高度化しています。しかし、硬直的な人員配置や、DX・福祉などの専門人材の不足により、これらの新たなニーズに迅速かつ的確に対応できない場面が増加しています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：住民が必要とするサービスが提供されず、行政への信頼が失墜し、セーフティネットからこぼれ落ちる人々が増加します。

地域社会の課題

持続可能な行政サービス提供体制の脆弱化
  • 職員の大量退職と、それを補うべき新規採用の困難化が同時に進行することで、行政サービスの担い手そのものが将来的に不足し、安定的・継続的にサービスを提供する体制が根本から揺らいでいます。特に、長年の経験によって培われた専門知識や判断能力、地域とのネットワークといった無形の資産の継承が極めて困難になっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：行政サービスの縮小や質の低下が避けられなくなり、地域全体の魅力や競争力が低下し、人口流出につながります。

行政の課題

課題①：人材の確保難と硬直化した年齢構成
  • 生産年齢人口の減少と、待遇面で魅力的な民間企業との人材獲得競争の激化により、優秀な人材の採用は年々困難になっています。加えて、過去の採用抑制（就職氷河期世代など）の影響で、組織の中核を担うべき30代～40代の中堅層が薄く、経験豊富なベテラン層と若手層に偏った、いびつな年齢構成となっています。このアンバランスな構造が、組織活力の低下や、円滑な技術・ノウハウの継承を阻害する大きな要因となっています。
課題②：会計年度任用職員の増大と処遇・マネジメントの歪み
  • 常勤職員の抑制の一方で、今や行政運営に不可欠な存在となった会計年度任用職員ですが、その多くが低賃金・不安定雇用という極めて脆弱な立場に置かれています。法改正により期末手当は支給されるようになったものの、勤続年数や専門性が昇給に反映されにくいなど、常勤職員との処遇格差は依然として大きく、モチベーションの維持や体系的な人材育成が困難な構造的問題を抱えています。
課題③：旧態依然の業務プロセスと進まぬDX
  • 多くの自治体で、依然として紙とハンコを中心とした前例踏襲の業務プロセスが温存されています。RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）やAI-OCRといったデジタルツールの導入事例は増えているものの、業務の抜本的な見直し（BPR）を伴わない部分的なデジタル化にとどまり、期待されたほどの効果を上げていないケースが散見されます。
    • 客観的根拠：
      • 町田市では、定員管理計画の基本方針として「行政のデジタル化の推進 ～先ずデジタルから始めよう！～」を掲げ、業務の担い手を選択するにあたってデジタル化を最優先するとしています。これは裏を返せば、まだデジタル化が十分に進んでいないという強い現状認識があることを示しています。
      • 愛知県のBPR事例では、外部コンサルタントを活用して100業務を分析した結果、244項目もの改善提案を受けています。これは、多くの業務に非効率なプロセスが内在していることを示唆しています。-(https://www.pref.aichi.jp/uploaded/life/454650_2076483_misc.pdf) 33
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：生産性の低い業務に人的資源が浪費され続け、職員は疲弊し、より付加価値の高い創造的な業務に着手できなくなります。
課題④：職員のエンゲージメント低下と長時間労働の常態化
  • 一部の部署や特定の職員に業務が過度に集中し、月45時間を超える時間外勤務が常態化しています。このような過酷な労働環境は、職員の心身の健康を損なうだけでなく、仕事への意欲や誇り、組織への貢献意欲（エンゲージメント）を著しく低下させ、優秀な人材の早期離職を招く一因ともなっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：メンタル不調による休職者の増加や離職率の上昇を招き、さらなる人員不足と残された職員の負担増という負のスパイラルに陥ります。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 短期間で成果が現れ、かつ、他の課題解決にも好影響を与える（例：業務効率化が労働時間短縮とサービス向上の両方に寄与する）施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 法改正等を必要とせず、各区の判断で実行可能な施策や、既存の計画・組織体制を活用できる施策を優先します。
  • 費用対効果：
    • 初期投資はかかっても、中長期的に人件費の抑制や生産性向上によってそれを上回る効果が見込める施策を高く評価します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 一部の職員だけでなく、正規・非正規を問わず多くの職員に恩恵があり、かつ、組織文化として定着し、持続的な効果を生む施策を優先します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 先進事例で効果が実証されている、または国の白書等で推進が推奨されているなど、エビデンスに基づいた施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 職員定数管理における課題は、単なる「数」の問題ではなく、「業務のやり方」「人材の育て方・活かし方」「働き方」が複雑に絡み合った構造的な問題です。したがって、これらを一体的に改革する視点が不可欠です。
  • 優先度が最も高い施策は**「支援策①：DXとBPR（業務改革）を両輪とした戦略的定員管理基盤の構築」**です。これは、旧態依然の業務プロセスという根本原因にメスを入れ、効率化によって人的資源を創出する、全ての改革の土台となるからです。この取り組みなくして、人材育成や処遇改善の原資も生まれません。
  • 次に、創出された資源を活かし、組織の未来を創る**「支援策②：多様な人材を惹きつけ、育てる戦略的人事（HR）への転換」**を推進します。これは、採用難や年齢構成の歪みといった、組織の持続可能性に関わる中長期的な課題に対応するものです。
  • そして、これらと並行して、現在の行政サービスを支える重要な担い手である**「支援策③：会計年度任用職員の『戦力化』と公正な処遇の実現」**に取り組みます。これは、組織の足元を固め、公平性と一体感を醸成するために不可欠な施策です。

各支援策の詳細

支援策①：DXとBPR（業務改革）を両輪とした戦略的定員管理基盤の構築

目的
  • 「現状の業務をそのままデジタル化」するのではなく、BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）によって業務プロセスそのものを抜本的に見直し、最適化した上でデジタル技術を適用することで、業務の圧倒的な効率化と職員の負担軽減を実現します。
  • これにより、定型業務から職員を解放し、より付加価値の高い企画立案や住民との対話といった「人にしかできない仕事」へシフトさせるための人的余力を創出します。
    • 客観的根拠：
      • 愛知県では外部コンサルタントを活用したBPRにより、100業務で244項目の改善提案を受け、RPAやAI-OCRの活用で年間数百時間の業務時間削減効果を試算しています。-(https://www.pref.aichi.jp/uploaded/life/454650_2076483_misc.pdf) 33
主な取組①：全庁横断的なBPR推進体制の構築
  • 首長をトップとし、企画、人事、DX、財政、各事業所管の部門が参加する全庁的な「業務改革推進本部」を設置します。
  • 外部の専門コンサルタントを積極的に活用し、客観的な視点から業務プロセスの「見える化」と課題分析を行います。
  • 各部署にBPR推進担当者を配置し、現場レベルでの改善活動を主導させます。
    • 客観的根拠：
      • 札幌市では「行政事務センター」を設置し、ノンコア業務を集約化することで、職員負荷の軽減と住民サービス向上を目指す体制を構築しています。-(https://www.toppan.com/ja/joho/social/case/public11.html) 36
主な取組②：「書かない・待たない・行かない」窓口の徹底
  • 住民票のオンライン申請（横浜市事例）や、窓口支援システム（北見市事例）を導入し、住民の利便性向上と窓口業務の効率化を両立させます。
  • 熊本市の「届出ナビシステム」のように、QRコードやRPAを組み合わせ、住民の待ち時間と職員の作業時間を大幅に削減するモデルを導入します。
  • 証明書発行手数料等の支払いにセミセルフレジやキャッシュレス決済を導入し、現金の取り扱い業務を削減します（三鷹市事例）。
    • 客観的根拠：
      • 熊本市では「届出ナビシステム」の導入により、1手続あたり市民の待ち時間を4分28秒、職員の作業時間を5分52秒削減しました。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001017776.pdf) 37
主な取組③：RPA・AI等を活用した内部事務の自動化
  • 財務会計システムへの入力や各種集計作業、定型的な通知物の作成・発送といった内部事務にRPAを導入し、徹底的に自動化します。
  • 紙の申請書や報告書はAI-OCRでデータ化し、手入力作業を原則廃止します。
  • 単純な問い合わせにはAIチャットボットを導入し、電話対応業務を削減します。
主な取組④：EBPMに基づく業務量・人員配置の可視化と最適化
  • 各業務のプロセスごとの所要時間を計測・データ化し、業務量を客観的に把握します。
  • BIツール等を活用して、業務量データと人員配置データをダッシュボードで可視化し、管理職がリアルタイムで負荷状況を把握できる仕組みを構築します。
  • データに基づき、特定の時期や部署に業務が偏在しているボトルネックを特定し、業務の平準化や応援体制の最適化を行います。
    • 客観的根拠：
      • EBPMの推進は、限られた予算や人員を効果的に活用するための判断材料を提供します。どの施策が効果を発揮しているかを数値で示すことで、資源配分の最適化が可能になります。-(https://www.softbank.jp/biz/blog/business/articles/202503/importance-of-ebpm/) 11
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員一人当たりの時間外勤務時間 20%削減（対基準年度比）
      • データ取得方法： 勤怠管理システムのデータ
    • 住民向け主要手続きのオンライン利用率 80%
      • データ取得方法： 各電子申請システムの利用ログデータ
  • KSI（成功要因指標）
    • BPR実施による業務プロセス改善率（対象業務における総ステップ数削減率） 30%
      • データ取得方法： 業務改革推進本部によるBPR前後での業務フロー分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 窓口平均待ち時間 50%短縮
      • データ取得方法： 窓口呼出システムのデータ、または定期的な実地調査
    • 職員の定型業務時間割合 30%削減
      • データ取得方法： 職員を対象とした業務内容に関するアンケート調査（BPR前後で比較）
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • RPA導入業務数 年間50業務
      • データ取得方法： 業務改革推進本部による導入実績管理
    • ペーパーレス化率（キャビネット保管文書量の削減率） 50%
      • データ取得方法： 書庫管理データ、複合機利用ログ

支援策②：多様な人材を惹きつけ、育てる戦略的人事（HR）への転換

目的
  • 従来の画一的な採用・育成・配置から脱却し、多様なバックグラウンドを持つ人材を惹きつけ、個々の能力を最大限に引き出し、組織全体の力を強化する戦略的人事へと転換します。
  • 定年引上げを円滑に進めるとともに、いびつな年齢構成を是正し、持続可能な人材構造を構築します。
主な取組①：採用チャネルの複線化と魅力発信の強化
  • 従来の春一括採用に加え、民間企業経験者を対象とした通年採用や秋採用を本格導入します。
  • DX、法務、広報、財務等の高度専門分野に特化した「ジョブ型採用」を導入し、即戦力人材を確保します。
  • リクルーティングサイトやSNSを刷新し、職員のリアルな働き方やキャリアパス、仕事のやりがいを発信することで、「選ばれる職場」としてのブランディングを強化します。
    • 客観的根拠：
      • 中野区では、即戦力となるデジタル人材確保のため、募集情報等提供事業者に業務委託し、区長メッセージや職員インタビューを掲載した魅力的な募集サイトを構築するなどの工夫を行っています。-(https://www.soumu.go.jp/main_content/001017776.pdf) 37
主な取組②：定年引上げに対応した計画的な採用と再任用制度の高度化
  • 定年退職者が隔年で発生する移行期間中、退職者数を2か年で平準化して採用計画を立て、安定的な人材確保と技術継承を図ります（荒川区事例）。
  • 暫定再任用職員（定年前再任用短時間勤務職員）や、65歳以降の高齢期職員の能力・経験を最大限活用するための新たな役職や役割（例：若手育成メンター、特定業務アドバイザー）を制度設計します。
主な取組③：「育成」を核とした人事評価・異動制度への改革
  • 人事評価制度を、処遇決定のためだけでなく、「個々の職員の成長を支援する」ためのツールとして再設計します。評価結果を次期育成計画やキャリア面談に直結させます。
  • 職員自らがキャリアプランを考え、希望部署を申告できる「庁内公募制度」や「自己申告制度」を拡充し、職員の主体的なキャリア形成を支援します。
  • 管理職の昇任に「指名制」を導入（荒川区事例）するなど、本人の意向を尊重しつつ、能力ある人材を積極的に登用する仕組みを検討します。
主な取組④：専門人材（特にDX人材）の育成・確保プログラム
  • 全職員対象のITパスポート取得推奨やリテラシー研修に加え、DX推進リーダーや高度専門人材といった階層別の育成プログラムを体系的に整備します。
  • 都道府県や近隣自治体と連携した広域的な研修や、民間企業への派遣研修を積極的に活用します。
  • 「地域活性化起業人制度」等を活用し、民間からCDO（最高デジタル責任者）補佐官等の外部専門人材を積極的に登用します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員エンゲージメントスコア 15ポイント向上
      • データ取得方法： 年1回の職員意識調査（エンゲージメントサーベイ）
    • 自己都合による若手・中堅職員の離職率 30%低下
      • データ取得方法： 人事課の退職者データ分析
  • KSI（成功要因指標）
    • 経験者採用比率 30%以上（全採用者に占める割合）
      • データ取得方法： 人事課の採用実績データ
    • DX人材（専門職及びDX推進リーダー）比率 全職員の5%
      • データ取得方法： 人事課のスキルマップ、研修履歴データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 年次有給休暇取得率 平均80%（16日）以上
      • データ取得方法： 勤怠管理システムデータ
    • 育児休業取得率（男性） 85%以上
      • データ取得方法： 人事課の休業取得実績データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 庁内公募制度による異動実現件数 年間30件以上
      • データ取得方法： 人事課の異動実績データ
    • 職員一人当たりの平均研修時間 年間40時間以上
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴データ

支援策③：会計年度任用職員の「戦力化」と公正な処遇の実現

目的
  • 会計年度任用職員を単なる「補助職員」ではなく、行政サービスを共に担う重要な「パートナー」として位置づけ、その専門性や経験が正当に評価され、意欲を持って働き続けられる制度・環境を構築します。
  • 常勤職員と会計年度任用職員の間の不合理な処遇格差を是正し、「同一労働同一賃金」の原則に近づけることで、組織の一体感を醸成し、全体のパフォーマンスを向上させます。
主な取組①：職務内容・責任に応じた公正な給与体系の構築
  • 会計年度任用職員が従事する職務の一つひとつを丁寧に職務評価し、その職責や難易度、求められる専門性に応じた給与等級・号給を決定する仕組みを導入します。
  • 勤続年数や業務経験が適切に昇給に反映されるよう、給与条例・規則を見直します。特に、保育士や相談員など高度な専門性が求められる職については、経験年数を加味した格付けを徹底します。
主な取組②：雇用の安定化とキャリア形成支援
  • 客観的で公正な能力実証（再度の任用における選考）の仕組みを構築し、勤務実績が良好な職員が安心して働き続けられる環境を整備します。「3年目の壁」といった雇止めへの不安を払拭します。
  • 会計年度任用職員を対象とした研修体系（OJT、階層別研修、スキルアップ研修等）を整備し、キャリアアップを支援します。
  • 常勤職員への登用制度を拡充し、意欲と能力のある職員にキャリアパスを提示します。
主な取組③：常勤職員との役割分担の明確化と協働体制の強化
  • 常勤職員は「企画・立案、困難案件への対応、全体のマネジメント」、会計年度任用職員は「豊富な実務経験を活かした定常的業務の確実な遂行」といったように、それぞれの役割分担を明確にします。
  • 会計年度任用職員から常勤職員への業務に関するフィードバックや改善提案を吸い上げる仕組み（定期的な意見交換会など）を設けます。
  • 会計年度任用職員を含めた職場全体のコミュニケーションを活性化させ、一体感のある職場づくりを推進します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 会計年度任用職員の定着率（1年後の在職率） 95%以上
      • データ取得方法： 人事課の任用・退職データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 会計年度任用職員の給与水準（常勤職員の同レベル職務との比較）の格差是正率 50%
      • データ取得方法： 人事課の給与データ分析
    • 常勤職員登用試験への会計年度任用職員の応募者数 2倍増
      • データ取得方法： 人事課の採用試験応募データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 会計年度任用職員の満足度調査における「処遇への満足度」 20ポイント向上
      • データ取得方法： 年1回の職員意識調査
    • 会計年度任用職員からの業務改善提案件数 年間100件以上
      • データ取得方法： 各所属からの改善提案の集計
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 会計年度任用職員向け研修の実施回数及び参加率（対前年度比20%増）
      • データ取得方法： 研修管理システムのデータ
    • 職務評価制度の導入率 100%
      • データ取得方法： 人事課による制度導入状況の確認

先進事例

東京都特別区の先進事例

大田区「『冗長性』を確保する未来志向の定員管理」

  • 大田区は、従来の「定員適正化（削減）」から、戦略的に人的資源を確保する「定員管理」へと明確に方針を転換しました。今後の職員数減少と業務量増加のギャップを「危機的状況」と捉え、災害時対応や働きやすい環境構築のために、意図的に「冗長性（余力）」を確保することを計画に明記しています。
  • 成功要因： データに基づく将来推計（令和14年度には業務量が現員数を上回る）を基に、全庁的な危機意識を共有した点。そして、「過員」を単なる無駄ではなく、組織の弾力性や危機対応能力を高めるための戦略的資源と再定義した発想の転換にあります。

練馬区「重点施策と業務改革を連動させたメリハリある定数配分」

  • 練馬区の計画は、5年間で「委託・民営化等により347人削減」し、その一方で「重点施策（子育て支援、防災対策等）の実施のために最大347人増員」するという、スクラップ・アンド・ビルドの考え方が非常に明確です。
  • 成功要因： 定数の増減を具体的な事業と直結させることで、なぜ人員が必要なのか、あるいは削減可能なのかという論理が明確になっています。これにより、予算要求や議会・住民への説明責任を果たしやすくなっています。また、ワーク・ライフ・バランス配慮のための増員も明記しており、働き方改革と定員管理を連動させている点も特徴です。

荒川区「定年延長を見据えた採用・昇任制度の改革」

  • 荒川区は、定年引上げに伴い定年退職者が隔年で発生する状況に対応するため、新規採用を2か年で平準化する方針を打ち出しています。これにより、年度ごとの採用数の波をなくし、安定的な人材確保と組織構成の平準化を目指しています。
  • 成功要因： 中長期的な視点に立ち、制度変更が組織に与える影響を予測し、先手を打って対策を講じている点です。また、管理監督職への昇任希望者が少ないという課題に対し、「指名制」の導入を検討するなど、職員のキャリア意識の変化にも踏み込んだ制度改革を行おうとしています。

全国自治体の先進事例

愛知県「外部コンサルタント活用による全庁的なBPR推進」

  • 愛知県は、長時間勤務が常態化している職場を中心に、外部コンサルタントを活用した大規模なBPR（業務改革）を実施しました。2年間で100業務を対象に業務プロセスを分析し、RPAやAI-OCRの活用、事業スキームの見直しなど244項目の具体的な改善提案を受け、大幅な業務時間削減を実現しています。
  • 成功要因： 内部の視点だけでは気づきにくい非効率な業務プロセスを、外部の専門家の客観的な目で「見える化」し、具体的な解決策まで提示させた点。トップダウンで全庁的に取り組むことで、部署ごとの抵抗を排し、大きな成果につなげました。
    • 客観的根拠：-(https://www.pref.aichi.jp/uploaded/life/454650_2076483_misc.pdf) 33

神奈川県横浜市・神奈川県「住民視点での手続きワンスオンリー化の実現」

  • 横浜市では住民票のオンライン申請を導入し、住民が来庁することなく24時間手続きを可能にしました。また、神奈川県では建設業許可の申請をワンスオンリー化し、一度の申請で複数の市区町村への手続きが完了する仕組みを構築しました。
  • 成功要因： 行政側の論理ではなく、徹底して住民（利用者）視点で「何が不便か」を考え、手続きのあり方そのものを再設計した点です。これにより、住民の利便性向上と行政の業務負担軽減を同時に達成しています。
    • 客観的根拠：-(https://apmj.or.jp/%E3%80%90%E4%BA%8B%E4%BE%8B%E3%81%82%E3%82%8A%E3%80%91%E8%87%AA%E6%B2%BB%E4%BD%93bpr%EF%BC%88%E6%A5%AD%E5%8B%99%E6%94%B9%E9%9D%A9%EF%BC%89%E3%81%A8%E3%81%AF%EF%BC%9F%E6%88%90%E5%8A%9F%E3%81%AE/) 42

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区の職員定数管理は、数合わせの時代を終え、持続可能な行政経営の戦略的中核へと進化すべきです。課題は人材確保、業務プロセス、非正規職員の処遇など多岐にわたります。解決策は、DXとBPRで生産性を向上させ、生まれた余力を多様な人材の確保・育成と、全職員が公正に処遇される職場環境の構築に再投資することです。この好循環が未来の住民サービスを守ります。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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