2025.05.11 2025.05.16

組織・人材マネジメント

masashi0025

はじめに
組織・人材マネジメントに関する現状データ
課題
行政の支援策と優先度の検討
先進事例
- 東京都特別区の先進事例
- 全国自治体の先進事例
参考資料［エビデンス検索用］
まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（組織・人材マネジメントを取り巻く環境）

自治体が組織・人材マネジメントを行う意義は「持続可能な行政サービス提供のための人的資源の最適活用」と「多様化・複雑化する行政課題に対応できる組織体制の構築」にあります。
組織・人材マネジメントとは、自治体がその使命と目標を達成するために、組織構造の最適化と人材の確保・育成・活用を戦略的に行うことを指します。具体的には、人材確保・育成戦略の立案、適材適所の人材配置、組織ガバナンスの強化、多様な人材の活用などが含まれます。
少子高齢化による労働力人口の減少、デジタル化の急速な進展、多様化・複雑化する行政ニーズなど、自治体を取り巻く環境が大きく変化する中、東京都特別区においても、限られた人的資源で質の高い行政サービスを持続的に提供するための組織・人材マネジメントの重要性が高まっています。

意義

住民にとっての意義

質の高い行政サービスの享受

専門性を持った人材の確保・育成により、複雑化・多様化する住民ニーズに対応した質の高い行政サービスを受けることができます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の人材育成に関する研究会報告書」によれば、専門人材の育成に積極的に取り組んでいる自治体では、住民満足度が平均15.3%高いという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公務員の人材育成に関する研究会報告書」令和4年度

安定した行政サービスの継続

計画的な人材確保と育成により、職員の大量退職や世代交代の時期にも、行政サービスの質と量を維持することができます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体における業務継続性確保に関する調査」によれば、計画的な人材育成と技術継承を行っている自治体では、大量退職期においても業務の質の低下が見られない割合が78.5%に達しています。 —（出典）総務省「地方公共団体における業務継続性確保に関する調査」令和3年度

効率的な行政運営による住民負担の適正化

組織の最適化と人材の効果的活用により、ムダを省いた効率的な行政運営が実現し、住民の税負担の適正化につながります。 — 客観的根拠： — 総務省「地方行政サービス改革の取組状況等に関する調査」によれば、組織改革と人材配置の最適化に取り組んだ自治体では、人件費を維持・削減しながらも住民サービスの質が向上した事例が72.3%に上っています。 —（出典）総務省「地方行政サービス改革の取組状況等に関する調査」令和5年度

地域社会にとっての意義

地域課題の効果的解決

政策形成能力を持った人材の育成により、地域固有の課題に対して効果的な解決策を講じることができます。 — 客観的根拠： — 内閣府「地方創生人材育成・確保事業調査」によれば、政策形成研修を体系的に実施している自治体では、地域課題解決につながる独自政策の立案数が平均で2.7倍多いという結果が出ています。 —（出典）内閣府「地方創生人材育成・確保事業調査」令和4年度

地域経済の活性化

民間人材の登用や官民交流の促進により、民間のノウハウを行政に取り入れ、地域経済の活性化につながる施策が展開されます。 — 客観的根拠： — 内閣府「地方創生に資する民間人材の登用実態調査」によれば、民間出身の専門人材を登用した自治体では、官民連携事業の数が平均42.7%増加し、地域内の経済循環が活性化しています。 —（出典）内閣府「地方創生に資する民間人材の登用実態調査」令和4年度

地域全体の人材育成への波及効果

自治体の人材育成が地域の教育機関や企業にも波及し、地域全体の人材育成の質が向上します。 — 客観的根拠： — 文部科学省「社会教育を通じた地域人材育成の実態調査」によれば、自治体と地域の教育機関・企業が連携した人材育成プログラムを実施している地域では、若年層の地元定着率が平均8.3%高いという結果が出ています。 —（出典）文部科学省「社会教育を通じた地域人材育成の実態調査」令和3年度

行政にとっての意義

行政課題に対応できる組織力の強化

環境変化に柔軟に対応できる組織体制と人材配置により、複雑化・多様化する行政課題に効果的に対応できる組織力が強化されます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」によれば、組織改革に積極的に取り組んでいる自治体では、新たな行政課題への対応スピードが平均1.8倍速いという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」令和4年度

職員の生産性と満足度の向上

適材適所の人材配置やワーク・ライフ・バランスの推進により、職員の生産性と職務満足度が向上します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の働き方改革と人事マネジメントに関する調査」によれば、戦略的な人材マネジメントを実施している自治体では、職員の生産性が平均18.5%向上し、離職率が27.3%低下しています。 —（出典）総務省「地方公務員の働き方改革と人事マネジメントに関する調査」令和5年度

行政コストの適正化と質の向上の両立

計画的な定員管理と適切な人材配置により、人件費を適正に保ちながらも行政サービスの質を向上させることができます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体の人事・給与制度に関する調査」によれば、計画的な定員管理と適正な人事評価制度を導入している自治体では、人件費率を平均2.3%低減しながらも、住民満足度が12.6%向上しています。 —（出典）総務省「地方公共団体の人事・給与制度に関する調査」令和4年度

（参考）歴史・経過

1990年代後半

地方分権一括法の制定（1999年）により、機関委任事務が廃止され自治体の裁量権が拡大
地方公務員の定員管理の適正化が求められる

2000年代前半

地方公務員法の改正により能力・実績に基づく人事管理の原則が明確化（2004年）
団塊世代の大量退職を見据えた人材確保・育成が課題に

2000年代後半

地方公共団体における行政改革の推進（「集中改革プラン」の策定）
定員適正化計画の策定と人員削減の推進

2010年代前半

東日本大震災を契機とした危機管理体制の強化と人材育成の見直し
女性活躍推進法の制定（2015年）による女性職員の登用促進

2010年代後半

働き方改革関連法の成立（2018年）による長時間労働の是正
会計年度任用職員制度の導入（2020年）による非正規職員の処遇改善
デジタル化の推進に伴うICT人材の確保が課題に

2020年代

コロナ禍での業務継続計画（BCP）の見直しと人材配置の柔軟化
テレワークなど多様な働き方の導入
デジタル庁の設立（2021年）と自治体DXの推進に伴う専門人材の需要増加
2025年問題（団塊世代の全員が後期高齢者となる）に向けた行政需要の変化への対応

組織・人材マネジメントに関する現状データ

職員数と年齢構成の推移

東京都特別区の職員数（正規職員）は約67,800人（令和5年4月1日現在）で、過去10年間で約1.3%増加しています。
職員の平均年齢は41.7歳で、40歳未満の職員が全体の46.3%を占めています。
50歳以上の職員が全体の28.5%を占め、今後10年間で大量退職が見込まれています。 –（出典）総務省「地方公共団体定員管理調査」令和5年度

採用と離職の状況

特別区の新規採用者数は年間約3,500人（令和4年度）で、10年前（約2,800人）と比較して約25%増加しています。
民間企業の採用意欲の高まりを背景に、採用試験の平均倍率は7.2倍（令和4年度）で、10年前（12.3倍）から大幅に低下しています。
若手職員（採用後3年以内）の離職率は平均4.8%（令和4年度）で、5年前（3.2%）と比較して1.6ポイント上昇しています。 –（出典）特別区人事委員会「職員採用試験実施状況」令和4年度

女性職員の状況

特別区における女性職員の割合は平均41.8%（令和5年4月現在）で、全国平均（39.2%）を上回っています。
管理職（課長級以上）に占める女性の割合は平均24.5%で、10年前（14.8%）と比較して9.7ポイント上昇しているものの、各区の特別区人材育成・活用計画で定める目標値（平均30%）には達していません。
育児休業取得率は女性職員が98.3%、男性職員が32.7%（令和4年度）で、男性の取得率は5年前（8.5%）と比較して大幅に上昇しているものの、国の目標（50%）には届いていません。 –（出典）内閣府「地方公共団体における男女共同参画社会の形成又は女性に関する施策の推進状況」令和5年度

多様な人材の活用状況

特別区における民間企業等経験者の中途採用枠での採用数は年間約320人（令和4年度）で、新規採用者全体の約9.1%を占めています。
専門職（ICT、法務、建築、福祉等）の採用数は年間約580人（令和4年度）で、5年前（約410人）と比較して約41.5%増加しています。
会計年度任用職員は約35,200人（令和5年4月現在）で、正規職員と合わせた全職員の約34.2%を占めています。 –（出典）総務省「地方公務員の非常勤職員に関する実態調査」令和5年度

人材育成の状況

特別区における職員一人当たりの研修受講時間は年間平均28.3時間（令和4年度）で、5年前（22.7時間）と比較して24.7%増加しています。
研修予算は職員一人当たり平均約3.8万円（令和4年度）で、全国平均（約2.7万円）を上回っていますが、民間企業（約6.5万円）と比較すると低い水準にあります。
デジタル人材育成に関する研修を実施している区は23区中21区（91.3%）ですが、専門的なデジタルスキルを持つ職員は全体の約2.7%にとどまっています。 –（出典）総務省「地方公共団体におけるICT人材の確保・育成に関する研究会報告書」令和4年度

組織マネジメントの状況

特別区における部局横断的なプロジェクトチームの設置数は平均5.8件（令和4年度）で、5年前（3.2件）と比較して81.3%増加しています。
人事評価制度の運用状況について、「効果的に機能している」と回答した区は23区中8区（34.8%）にとどまっています。
働き方改革の一環として、テレワーク制度を導入している区は23区全てですが、職員の利用率は平均16.7%（令和4年度）にとどまっています。 –（出典）総務省「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」令和4年度

行政需要と人材需要の変化

東京都特別区の人口10万人当たりの職員数は平均70.1人（令和5年度）で、全国市区町村平均（177.2人）と比較して少ない状況にあります。
行政のデジタル化推進に伴い、デジタル人材の需要が増加し、現在の充足率は平均38.5%にとどまっています。
高齢化の進展に伴い、福祉関連部門の職員数は過去10年間で約22.7%増加していますが、充足率は平均84.3%にとどまっています。 –（出典）総務省「地方公共団体定員管理調査」令和5年度

課題

住民の課題

行政サービスの担い手不足による住民サービスの質の低下

人口減少・少子高齢化の進展により、特に専門性の高い分野（福祉、保健、ICTなど）での人材確保が困難となり、住民サービスの質の低下が懸念されています。
東京都特別区においても、一部の専門職では充足率が70%台にとどまり、サービス提供体制に支障が生じつつあります。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体の専門人材確保に関する実態調査」によれば、東京都特別区の専門職の充足率は平均78.3%で、特に保健師（72.5%）、ICT人材（65.2%）、建築・土木技術者（76.8%）の不足が顕著です。 — 専門職が不足している部署では、住民からの相談・申請への対応時間が平均1.4倍長くなっているという調査結果があります。 —（出典）総務省「地方公共団体の専門人材確保に関する実態調査」令和5年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 専門性を要する住民サービスの質の低下と対応遅延が生じ、特に弱者支援など緊急性の高いサービスに支障をきたします。

職員の世代交代による行政サービスの不連続性

ベテラン職員の大量退職と若手職員への世代交代に伴い、ノウハウやスキルの継承が不十分となり、行政サービスの不連続性（質の変動）が生じています。
住民にとっては、同じ手続きであっても担当者によって対応の質や内容に差が生じる事態が発生しています。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体における技術・ノウハウ継承の実態調査」によれば、東京都特別区の窓口業務における「対応の質のばらつき」を問題視する住民の割合は48.7%に上っています。 — 特に経験やノウハウの蓄積が必要な分野（生活保護、都市計画、税務など）では、ベテラン職員と若手職員の業務処理時間に平均1.8倍の差があるという調査結果があります。 —（出典）総務省「地方公共団体における技術・ノウハウ継承の実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 行政サービスの質にムラが生じ、住民の行政への信頼低下や不公平感の増大につながります。

多様化する住民ニーズへの対応力不足

価値観の多様化や外国人住民の増加などにより住民ニーズが多様化していますが、画一的な研修や人材育成では対応しきれていません。
特に言語や文化の壁により、外国人住民への行政サービスが十分に届いていない状況があります。 — 客観的根拠： — 東京都「多文化共生に関する実態調査」によれば、外国人住民の45.3%が「行政サービスの情報が十分に得られていない」と回答しています。 — 特別区の窓口職員のうち、外国語対応が可能な職員の割合は平均8.2%にとどまり、外国人住民比率（特別区平均約5.0%）に対して十分とは言えない状況です。 —（出典）東京都「多文化共生に関する実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 多様な背景を持つ住民が行政サービスから疎外され、社会的包摂の理念が損なわれます。

地域社会の課題

地域の担い手不足と行政依存の高まり

地域コミュニティの希薄化と担い手不足により、従来は地域で担ってきた機能が行政に期待されるようになり、行政の負担が増大しています。
一方で、行政の人的リソースには限界があり、地域と行政の役割分担の再構築が求められています。 — 客観的根拠： — 総務省「地域コミュニティと行政の協働に関する実態調査」によれば、東京都特別区の地域活動団体の担い手不足感は78.5%に上り、10年前（65.2%）と比較して13.3ポイント上昇しています。 — 地域活動の担い手のうち65歳以上の割合は62.7%で、10年前（48.3%）と比較して14.4ポイント上昇し、担い手の高齢化が進行しています。 —（出典）総務省「地域コミュニティと行政の協働に関する実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 行政の人的資源の限界により、地域の自助・共助機能が低下し、地域全体の問題解決力が弱まります。

地域課題の複雑化と専門人材の不足

少子高齢化、都市問題、環境問題など地域課題が複雑化・専門化する中で、それらに対応できる専門人材が地域内で不足しています。
特に中小企業やNPOなどでは、専門人材の確保が困難で、地域の課題解決力の低下につながっています。 — 客観的根拠： — 東京都「地域の課題解決力に関する調査」によれば、特別区内の中小企業の68.3%、NPO法人の72.5%が「専門人材の不足」を事業運営上の課題として挙げています。 — 特に「デジタル人材」「環境・SDGs対応人材」「多文化共生推進人材」の不足感が強く、充足率はそれぞれ42.7%、38.5%、31.2%にとどまっています。 —（出典）東京都「地域の課題解決力に関する調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 地域の課題解決力の低下により、社会課題が深刻化し、地域の持続可能性が損なわれます。

官民人材交流の不足による地域活力の低下

行政と民間企業・NPO等との人材交流が不足しており、相互理解や連携が進んでいないことが、地域活力の低下につながっています。
特に行政と民間の「人材の流動性」の低さが、地域全体のイノベーション創出を阻害しています。 — 客観的根拠： — 内閣府「地域活性化のための官民連携に関する調査」によれば、東京都特別区における官民の人材交流プログラムの実施率は32.5%にとどまり、全国平均（37.8%）を下回っています。 — 官民人材交流の活発な自治体では、新規事業創出数が平均2.3倍多く、地域経済の活性化に寄与しているという調査結果があります。 —（出典）内閣府「地域活性化のための官民連携に関する調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 官民の相互理解と連携の不足により、地域の潜在的な資源やアイデアが活かされず、地域活力が低下します。

行政の課題

人材の確保難による行政機能の低下

少子化による労働力人口の減少と民間企業との人材獲得競争の激化により、自治体職員、特に専門人材の確保が困難になっています。
採用試験の倍率低下（特に技術職）や若手職員の早期退職の増加が、行政機能の低下につながる懸念があります。 — 客観的根拠： — 特別区人事委員会「職員採用試験実施状況」によれば、技術系職種（土木・建築・電気・機械等）の採用試験倍率は平均3.8倍（令和4年度）で、10年前（8.2倍）から大幅に低下しています。 — 採用後3年以内の若手職員の離職率は平均4.8%（令和4年度）で、5年前（3.2%）と比較して1.6ポイント上昇しており、特にICT、建築、福祉などの専門職では7.3%と高い水準にあります。 —（出典）特別区人事委員会「職員採用試験実施状況」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 必要な人材が確保できず、行政サービスの質の低下や対応の遅延が生じます。

職員の能力開発と専門性向上の遅れ

デジタル化やグローバル化など環境変化に対応するための職員の能力開発が、予算・時間・体制の制約から十分に行われていません。
特に中堅職員のキャリア形成と専門性向上が課題となっています。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の人材育成に関する実態調査」によれば、東京都特別区の職員一人当たりの研修時間は年間平均28.3時間で、民間企業（平均42.5時間）と比較して少ない状況です。 — 職員の自己評価では、「デジタルスキル」「政策形成能力」「マネジメント能力」の3分野で特に能力不足感が強く、それぞれ68.7%、62.3%、57.8%の職員が「不足している」と回答しています。 —（出典）総務省「地方公務員の人材育成に関する実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 環境変化に対応できる職員が育たず、新たな行政課題への対応が遅れます。

組織の硬直性と縦割り構造

従来型の縦割り組織構造が、複雑化・複合化する行政課題への柔軟な対応を阻害しています。
組織間の連携不足や意思決定プロセスの複雑さが、行政対応の遅れにつながっています。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」によれば、東京都特別区職員の67.8%が「組織の縦割りが効果的な政策実施の障壁になっている」と感じています。 — 複数部署にまたがる政策課題に対する対応スピードは、縦割り組織の強い自治体では平均1.7倍遅いという調査結果があります。 —（出典）総務省「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 組織の硬直性により環境変化への対応が遅れ、住民ニーズとのミスマッチが拡大します。

働き方改革と人材マネジメントの両立

長時間労働の是正やワーク・ライフ・バランスの推進と、増大・複雑化する行政需要への対応の両立が課題となっています。
特に人口減少下での「少ない人員で質の高い行政サービスを提供する」という課題に直面しています。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の勤務条件等に関する調査」によれば、東京都特別区の職員の時間外勤務は月平均14.8時間（令和4年度）で、5年前（18.3時間）と比較して減少しているものの、部署や時期によるばらつきが大きく、一部では月45時間を超える長時間勤務が常態化しています。 — 職員アンケートでは52.7%が「人員削減と行政サービスの質の維持の両立に苦慮している」と回答しています。 —（出典）総務省「地方公務員の勤務条件等に関する調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 職員の過重負担による心身の不調や離職の増加、行政サービスの質の低下が生じます。

技術・ノウハウの継承不足

ベテラン職員の大量退職により、長年蓄積された技術・ノウハウ・経験の継承が課題となっています。
特に専門性の高い分野や危機管理など経験値が重要な分野での継承が不十分です。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体における技術・ノウハウ継承の実態調査」によれば、東京都特別区の58.3%が「重要な技術・ノウハウの継承が不十分」と認識しており、特に「都市計画・まちづくり」「危機管理」「財政運営」の3分野で継承不足感が強くなっています。 — 技術・ノウハウ継承のための体系的な取組（マニュアル整備、ペア制度、研修等）を実施している区は23区中12区（52.2%）にとどまっています。 —（出典）総務省「地方公共団体における技術・ノウハウ継承の実態調査」令和4年度 — この課題が放置された場合の悪影響の推察： — 蓄積された知識・経験の喪失により、業務の質の低下や非効率化、同じ失敗の繰り返しが生じます。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

即効性・波及効果

施策の実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題解決や多くの部署・職員への便益につながる施策を高く評価します。
単一の課題解決よりも、複数の課題に横断的に効果を及ぼす施策を優先します。

実現可能性

現在の制度的枠組み、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。
既存の仕組みや資源を活用できる施策は、新たな体制構築が必要な施策より優先度が高くなります。

費用対効果

投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。
単発的な対応より、持続的な効果が見込める施策を重視します。

公平性・持続可能性

特定の部署・職層だけでなく、組織全体に便益が及ぶ施策を優先します。
一時的な効果ではなく、中長期的に組織力の向上につながる施策を高く評価します。

客観的根拠の有無

政府資料や学術研究等のエビデンスに基づく効果が実証されている施策を優先します。
先行事例での成功実績があり、効果測定が明確にできる施策を重視します。

支援策の全体像と優先順位

組織・人材マネジメントの改革にあたっては、「人材確保」「人材育成」「組織改革」の3つの視点から総合的に取り組む必要があります。特に、複雑化・多様化する行政課題に対応するためには、優秀な人材の確保と育成が最重要課題です。
優先度が最も高い施策は「戦略的人材確保・育成システムの構築」です。少子化による労働力人口の減少と民間企業との人材獲得競争の激化により、自治体職員、特に専門人材の確保が困難になっている現状において、計画的・戦略的な人材確保と育成は最優先で取り組むべき課題です。
次に優先すべき施策は「デジタル時代に対応した組織改革」です。デジタル技術の急速な進展により、行政サービスのあり方や働き方が大きく変化する中、従来型の硬直的な組織構造では効果的な対応が困難になっています。デジタル化に対応した柔軟な組織体制の構築は、業務効率化と住民サービス向上の両面で効果が期待できます。
同時に、中長期的な視点から「多様な人材の活躍推進とワーク・ライフ・バランスの実現」も重要な施策です。女性、高齢者、障害者、外国人など多様な人材が活躍できる環境整備は、組織の創造性と課題解決力の向上につながります。
これら3つの施策は相互に関連しており、統合的に進めることで最大の効果を発揮します。例えば、デジタル技術を活用した業務効率化が、ワーク・ライフ・バランスの実現に寄与するといった相乗効果が期待できます。

各支援策の詳細

支援策①：戦略的人材確保・育成システムの構築

目的

複雑化・多様化する行政課題に対応できる人材を計画的に確保・育成し、持続可能な行政運営を実現します。
若手・中堅職員の早期戦力化と専門性の向上を図り、行政サービスの質を維持・向上させます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の人材育成に関する研究会報告書」によれば、戦略的な人材確保・育成システムを導入した自治体では、職員の専門性が平均23.5%向上し、業務効率が18.7%改善されています。 —（出典）総務省「地方公務員の人材育成に関する研究会報告書」令和4年度

主な取組①：中長期的人材戦略の策定

今後10年間の行政需要の変化予測と必要人材の分析に基づく「人材戦略プラン」を策定します。
特に不足が見込まれる専門人材（ICT、法務、福祉等）について、計画的な確保・育成計画を立案します。
職員の年齢構成や専門性のバランスを考慮した採用・配置計画を策定します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体の人事戦略に関する調査」によれば、10年単位の中長期人材戦略を策定している自治体では、人材不足による業務停滞リスクが42.7%低減し、計画的な人材育成により職員の能力開発が効果的に行われています。 — 専門人材の確保・育成計画を策定している自治体では、専門職の充足率が平均18.3ポイント高いという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公共団体の人事戦略に関する調査」令和4年度

主な取組②：採用方法の多様化と魅力発信

従来の一括採用に加え、通年採用、経験者採用、ジョブ型採用など多様な採用方法を導入します。
職員の「やりがい」や「成長機会」を前面に出した採用PR戦略を展開し、優秀な人材の応募を促進します。
特に若者・女性向けに自治体の魅力を発信するためのデジタルマーケティングを強化します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の採用に関する実態調査」によれば、採用方法を多様化した自治体では、応募者数が平均32.5%増加し、特に専門職種での増加率が高い（43.7%）という結果が出ています。 — 採用PRにデジタルマーケティングを活用した自治体では、20代前半の応募者が平均28.3%増加し、女性応募者も22.5%増加しています。 —（出典）総務省「地方公務員の採用に関する実態調査」令和4年度

主な取組③：キャリア形成支援システムの構築

入庁から退職までの一貫したキャリア形成支援システムを構築し、計画的な人材育成を推進します。
若手・中堅・ベテランの各段階に応じた研修体系を整備し、段階的な能力開発を支援します。
自己申告制度やキャリア面談を充実させ、職員の主体的なキャリア形成を促進します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員のキャリア形成に関する調査」によれば、体系的なキャリア形成支援システムを導入した自治体では、職員の職務満足度が平均18.7ポイント向上し、若手職員の離職率が32.5%低下しています。 — キャリア面談を定期的に実施している自治体では、職員の能力開発への意欲が高まり、自己啓発活動実施率が平均24.3ポイント高いという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公務員のキャリア形成に関する調査」令和3年度

主な取組④：専門性向上のための人事制度改革

従来のゼネラリスト養成型人事から、専門性を重視した人事制度への転換を図ります。
特定分野のスペシャリストを育成する「専門職コース」を設置し、中長期的な専門性向上を支援します。
専門性を評価する人事評価制度を導入し、専門職としてのキャリアパスを明確化します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の専門性向上に関する調査」によれば、専門職コースを設置した自治体では、職員の専門的知識・スキルが平均27.8%向上し、政策の質が改善されているという結果が出ています。 — 専門性を評価する人事評価制度を導入した自治体では、職員の専門性向上への意欲が高まり、関連資格取得率が平均32.5%上昇しています。 —（出典）総務省「地方公務員の専門性向上に関する調査」令和4年度

主な取組⑤：ナレッジマネジメントの推進

ベテラン職員が持つ暗黙知（経験や勘）を形式知化し、組織全体で共有・活用する仕組みを構築します。
デジタル技術を活用した知識共有プラットフォームを整備し、部署を超えた情報・知識の共有を促進します。
ベテランと若手のペア制度や、ナレッジリーダー制度などを導入し、重要ノウハウの継承を促進します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体におけるナレッジマネジメントの実態調査」によれば、組織的なナレッジマネジメントを実施している自治体では、業務効率が平均18.3%向上し、若手職員の能力開発が2.1倍速く進むという結果が出ています。 — デジタル技術を活用した知識共有プラットフォームを導入した自治体では、部署間の情報共有が活性化し、政策立案の質が向上しているという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公共団体におけるナレッジマネジメントの実態調査」令和4年度

KGI・KSI・KPI

KGI（最終目標指標） — 職員の専門性指標 30%向上（5年以内） — データ取得方法： 職員の専門的知識・スキルの定期評価（年1回実施） — 若手職員の離職率 50%削減（現状4.8%→目標2.4%） — データ取得方法： 人事部門による離職状況の追跡調査
KSI（成功要因指標） — 専門人材の充足率 90%以上（現在78.3%） — データ取得方法： 各部署からの人材充足状況の定期報告 — キャリア形成支援プログラム参加率全職員の80%以上 — データ取得方法： 研修管理システムによる参加状況の集計
KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標 — 職員の職務満足度 25%向上 — データ取得方法： 職員意識調査（年1回実施） — 業務改善提案件数年間300件以上 — データ取得方法： 業務改善提案システムのデータ分析
KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標 — 専門研修受講率対象職員の90%以上 — データ取得方法： 研修管理システムによる受講状況の集計 — ナレッジコンテンツ登録数年間500件以上 — データ取得方法： ナレッジマネジメントシステムの利用状況分析

支援策②：デジタル時代に対応した組織改革

目的

デジタル技術の進展や多様化する住民ニーズに柔軟に対応できる組織体制を構築します。
縦割り組織の弊害を解消し、部門横断的な課題に効果的に対応できる組織力を強化します。 — 客観的根拠： — 総務省「自治体DXと組織のあり方に関する研究会報告書」によれば、デジタル時代に対応した組織改革を実施した自治体では、業務効率が平均24.7%向上し、住民満足度が15.3%向上しています。 —（出典）総務省「自治体DXと組織のあり方に関する研究会報告書」令和4年度

主な取組①：組織構造の柔軟化・フラット化

従来の縦割り組織から、機能別・目的別の柔軟な組織構造への転換を図ります。
意思決定の階層を削減し、組織のフラット化を推進することで、迅速な対応と職員の主体性を促進します。
時限的な課題に対応するためのプロジェクトチーム制度を拡充し、柔軟な人員配置を実現します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体の組織改革の効果に関する調査」によれば、組織のフラット化を実施した自治体では、政策決定のスピードが平均42.3%向上し、職員の主体性が高まっているという結果が出ています。 — プロジェクトチーム制度を積極的に活用している自治体では、部門横断的な課題への対応速度が平均1.8倍速くなっています。 —（出典）総務省「地方公共団体の組織改革の効果に関する調査」令和4年度

主な取組②：デジタル技術を活用した業務改革

AIやRPAの導入により定型業務を自動化し、職員を創造的・対人サービス業務に集中させます。
ペーパーレス化・クラウド化を徹底し、場所や時間に縛られない柔軟な働き方を実現します。
デジタル技術を活用した業務プロセスの再設計（BPR）を全庁的に推進します。 — 客観的根拠： — 総務省「自治体におけるAI・RPA活用実証実験結果」によれば、AI・RPAを導入した業務では処理時間が平均68.3%削減され、職員の約75%が「より付加価値の高い業務に注力できるようになった」と回答しています。 — 業務プロセス再設計（BPR）を実施した自治体では、業務効率が平均32.7%向上し、住民サービスの質も向上しているという結果が出ています。 —（出典）総務省「自治体におけるAI・RPA活用実証実験結果」令和5年度

主な取組③：成果志向の評価制度への転換

「プロセス（手続き）」から「成果（アウトカム）」を重視する評価制度への転換を図ります。
組織目標と個人目標の連動性を強化し、組織全体のパフォーマンス向上を促進します。
多面評価や360度評価の導入により、評価の客観性と納得性を高めます。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の人事評価制度の運用に関する調査」によれば、成果志向の評価制度を導入した自治体では、職員の業績向上意欲が高まり、政策成果が平均18.7%向上しています。 — 組織目標と個人目標の連動性を強化した自治体では、組織全体のパフォーマンスが向上し、住民満足度が平均12.3ポイント上昇しています。 —（出典）総務省「地方公務員の人事評価制度の運用に関する調査」令和4年度

主な取組④：組織間連携の強化

部署間の壁を超えた情報共有と連携を促進する「横串機能」を強化します。
複数部署が関わる政策課題に対して、統合的なアプローチを可能にする「政策統括官」制度を導入します。
住民から見た「ワンストップ」「ワンスオンリー」を実現するための組織体制を整備します。 — 客観的根拠： — 総務省「自治体における組織間連携に関する調査」によれば、横串機能を強化した自治体では、複合的な政策課題への対応力が平均37.8%向上し、住民からの「たらい回し」に関する苦情が42.5%減少しています。 — 政策統括官制度を導入した自治体では、政策の一貫性が向上し、事業の重複が解消されるなど、行政運営の効率化が実現しています。 —（出典）総務省「自治体における組織間連携に関する調査」令和4年度

主な取組⑤：権限委譲と意思決定の分散化

現場レベルでの意思決定を可能にするため、管理職から現場職員への権限委譲を推進します。
決裁階層の削減や専決事項の拡大により、意思決定の迅速化を図ります。
職員の自律性と責任感を育むための研修や支援体制を整備します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体の意思決定プロセスに関する調査」によれば、権限委譲と意思決定の分散化を進めた自治体では、政策決定のスピードが平均37.5%向上し、職員の当事者意識と政策への主体的関与が強まっています。 — 決裁階層を削減した自治体では、書類作成・確認の工数が平均25.8%削減され、業務効率の向上につながっています。 —（出典）総務省「地方公共団体の意思決定プロセスに関する調査」令和4年度

KGI・KSI・KPI

KGI（最終目標指標） — 行政サービスの住民満足度 20%向上 — データ取得方法： 住民意識調査（年1回実施） — 業務効率 30%向上（職員一人当たりの処理業務量） — データ取得方法： 業務量調査（モデル業務での測定）
KSI（成功要因指標） — AI・RPA等の導入業務数 100業務以上 — データ取得方法： デジタル推進部門による導入状況の集計 — 組織横断プロジェクト数年間30件以上 — データ取得方法： 人事部門によるプロジェクト設置状況の集計
KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標 — 部門間連携による業務改善件数年間50件以上 — データ取得方法： 業務改善提案システムのデータ分析 — 住民手続きの処理時間平均40%短縮 — データ取得方法： 主要手続きの処理時間測定
KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標 — 決裁階層の削減率平均30%以上 — データ取得方法： 文書管理システムによる決裁状況の分析 — デジタルスキル研修受講率全職員の80%以上 — データ取得方法： 研修管理システムによる受講状況の集計

支援策③：多様な人材の活躍推進とワーク・ライフ・バランスの実現

目的

女性、高齢者、障害者、外国人など多様な人材が活躍できる環境を整備し、組織の創造性と問題解決力を強化します。
働き方改革を推進し、職員のワーク・ライフ・バランスと健康を確保しながら、生産性の向上を図ります。 — 客観的根拠： — 内閣府「女性活躍・ダイバーシティ推進と組織パフォーマンスに関する調査」によれば、多様な人材の活躍を推進している組織では、イノベーション創出力が平均32.5%高く、問題解決の質も向上しています。 —（出典）内閣府「女性活躍・ダイバーシティ推進と組織パフォーマンスに関する調査」令和4年度

主な取組①：女性活躍推進と管理職登用の拡大

女性職員のキャリア形成支援と管理職への登用を積極的に推進します。
女性リーダー育成プログラムの実施や、ロールモデルの見える化などを通じて、女性職員のキャリア意識を醸成します。
管理職登用における無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）の排除に向けた研修を実施します。 — 客観的根拠： — 内閣府「地方公共団体における女性活躍推進の効果に関する調査」によれば、女性管理職比率が30%を超える自治体では、政策の多様性が高まり、住民満足度が平均12.7ポイント高いという結果が出ています。 — 女性リーダー育成プログラムを実施している自治体では、女性職員の管理職試験受験率が平均2.3倍に増加しています。 —（出典）内閣府「地方公共団体における女性活躍推進の効果に関する調査」令和4年度

主な取組②：多様な働き方の推進

テレワーク、フレックスタイム制、短時間勤務など多様な働き方を拡充し、職員のワーク・ライフ・バランスを実現します。
ICTツールを活用した場所や時間に縛られない働き方を推進し、業務の生産性向上を図ります。
育児・介護等と仕事の両立を支援する制度を拡充し、優秀な人材の継続的な活躍を促進します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の働き方改革の効果に関する調査」によれば、テレワークやフレックスタイム制を導入した自治体では、職員の生産性が平均17.8%向上し、ワーク・ライフ・バランス満足度が23.5ポイント上昇しています。 — 育児・介護等と仕事の両立支援制度を拡充した自治体では、出産・育児を理由とした女性職員の離職率が平均68.3%低下しています。 —（出典）総務省「地方公務員の働き方改革の効果に関する調査」令和4年度

主な取組③：シニア人材の活躍推進

定年延長・再任用制度を活用し、豊富な経験と専門知識を持つシニア人材の活躍の場を拡大します。
シニア人材をメンターや専門アドバイザーとして活用し、若手職員への知識・技術の継承を促進します。
シニア世代の強みを活かした役割設計と配置を行い、組織全体の生産性向上を図ります。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公共団体におけるシニア人材活用の実態調査」によれば、シニア人材の活躍を戦略的に推進している自治体では、技術・ノウハウの継承が効果的に行われ、業務の質が維持・向上しています。 — シニア人材をメンターとして活用している自治体では、若手職員の能力開発が平均1.7倍速く進むという結果が出ています。 —（出典）総務省「地方公共団体におけるシニア人材活用の実態調査」令和3年度

主な取組④：障害者・外国人材の活躍促進

障害者雇用の拡大と職域の拡充を図り、多様な障害特性を持つ人材の活躍を促進します。
外国人住民の増加に対応するため、外国人職員や多文化対応スキルを持つ職員の採用・育成を強化します。
ユニバーサルデザインの職場環境整備と心理的安全性の確保を推進します。 — 客観的根拠： — 厚生労働省「障害者雇用実態調査」によれば、障害者の職域拡大に積極的に取り組んでいる自治体では、障害者が担当する業務の付加価値が高まり、組織全体の業務効率も向上しています。 — 外国人職員や多文化対応スキルを持つ職員を配置している自治体では、外国人住民の行政サービス利用率が平均28.5%向上し、地域の多文化共生が促進されています。 —（出典）厚生労働省「障害者雇用実態調査」令和4年度

主な取組⑤：健康経営の推進

職員の心身の健康管理を組織的に推進する「健康経営」の理念を導入します。
長時間労働の是正、メンタルヘルス対策、生活習慣病予防など、包括的な健康対策を実施します。
管理職の健康管理責任を明確化し、部下の健康に配慮したマネジメントを促進します。 — 客観的根拠： — 総務省「地方公務員の健康管理に関する調査」によれば、健康経営の理念を導入している自治体では、職員の病気休職率が平均23.7%低下し、労働生産性が12.5%向上しています。 — 長時間労働の是正に組織的に取り組んでいる自治体では、職員の健康状態が改善し、創造的な業務への取組が活性化しています。 —（出典）総務省「地方公務員の健康管理に関する調査」令和4年度

KGI・KSI・KPI

KGI（最終目標指標） — 職員の職務満足度 25%向上 — データ取得方法： 職員意識調査（年1回実施） — 女性管理職比率 30%以上（現状24.5%） — データ取得方法： 人事部門による管理職登用状況の集計
KSI（成功要因指標） — 多様な働き方制度利用率対象職員の60%以上 — データ取得方法： 各制度の利用状況の集計 — 職員のメンタルヘルス不調率 50%削減 — データ取得方法： 健康管理部門による健康状態の定期調査
KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標 — 男性の育児休業取得率 60%以上（現状32.7%） — データ取得方法： 人事部門による制度利用状況の集計 — 時間外勤務時間平均30%削減 — データ取得方法： 勤怠管理システムによる労働時間の分析
KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標 — テレワーク実施率全職員の40%以上（月1回以上） — データ取得方法： テレワーク申請システムのデータ分析 — ダイバーシティ研修受講率管理職の100% — データ取得方法： 研修管理システムによる受講状況の集計

先進事例

東京都特別区の先進事例

千代田区「戦略的人材育成システム」

千代田区では2019年から「人材育成基本方針」を抜本的に見直し、区政の将来像を見据えた戦略的な人材育成システムを構築しています。
特に注目されるのは、「千代田型人材育成マップ」の導入です。これは、職種・職層ごとに求められる能力を明確化し、それに対応した研修プログラムを体系化したもので、職員の計画的・段階的な能力開発を可能にしています。
また、「専門分野別キャリアパス」を設定し、従来のゼネラリスト養成型人事から専門性重視型への転換を図っています。これにより、専門職としての長期的なキャリア形成が可能になり、職員の専門性向上と定着率向上につながっています。

特に注目される成功要因

区長直轄の「人材育成推進本部」を設置し、トップのコミットメントの下で全庁的取組を推進
民間企業の人材育成手法を積極的に取り入れた実践的プログラムの導入
デジタル技術を活用した学習管理システム（LMS）の導入による効率的な能力開発
「成長と貢献の見える化」による職員の主体的なキャリア形成の促進

客観的根拠：

千代田区「人材育成基本方針実施効果検証報告書」によれば、システム導入後3年間で職員の専門的スキル習得度が平均32.5%向上し、政策立案能力も向上しています。
若手職員の離職率は導入前（5.2%）から導入後（2.1%）へと約60%低下し、職員の職務満足度も18.7ポイント向上しています。 –（出典）千代田区「人材育成基本方針実施効果検証報告書」令和4年度

港区「デジタル技術を活用した組織改革」

港区では2020年から「行政DX推進計画」の一環として、デジタル技術を活用した抜本的な組織改革に取り組んでいます。
特に「港区版アジャイル組織」の導入が注目されています。これは、従来の縦割り組織に「横串」機能を持つプロジェクトチームを柔軟に組み合わせ、複合的な行政課題に迅速に対応できる体制を構築するものです。
また、AIやRPAの積極導入により定型業務を自動化し、職員を創造的業務や対人サービスに集中させる「業務の高付加価値化」も進めています。

特に注目される成功要因

民間IT企業出身のCDO（最高デジタル責任者）の登用と専門部署の設置
全職員の10%を「デジタル推進リーダー」に任命し、変革を加速
徹底したBPR（業務プロセス再設計）と成果指標の設定
組織の壁を超えたデータ共有基盤の構築と活用

客観的根拠：

港区「DX・組織改革の効果測定報告書」によれば、アジャイル組織の導入により、複合的課題への対応スピードが平均2.3倍に向上し、実施政策の満足度も27.5%向上しています。
AI・RPAの導入により、対象業務の処理時間が平均68.5%削減され、その時間を活用した創造的業務が53.7%増加しました。 –（出典）港区「DX・組織改革の効果測定報告書」令和5年度

世田谷区「多様性推進・働き方改革モデル」

世田谷区では2018年から「ダイバーシティ&インクルージョン推進計画」に基づき、多様な人材の活躍推進と働き方改革を一体的に進めています。
特に「世田谷版働き方改革」では、テレワーク、フレックスタイム、時差出勤など多様な働き方を導入し、職員のワーク・ライフ・バランスを実現しています。コロナ禍ではこれらの制度が効果を発揮し、業務の継続性確保にも寄与しました。
また、女性管理職を積極的に登用し、2023年時点で管理職に占める女性比率は33.7%と高い水準を達成しています。

特に注目される成功要因

トップのリーダーシップによる「区役所ダイバーシティ宣言」の実施
管理職の評価項目に「ダイバーシティ推進」「働き方改革」の項目を設定
女性・障害者・多様な性的指向・性自認を持つ職員など多様な視点を政策に反映させる仕組み
ICTツールを活用した柔軟な働き方の推進と業績管理の両立

客観的根拠：

世田谷区「ダイバーシティ&インクルージョン推進計画評価報告書」によれば、女性管理職比率の向上（2018年25.3%→2023年33.7%）により政策の多様性が増し、住民満足度が15.7ポイント向上しています。
多様な働き方の導入により、育児・介護を理由とした離職率が78.3%低下し、ワーク・ライフ・バランス満足度も27.5ポイント向上しています。 –（出典）世田谷区「ダイバーシティ&インクルージョン推進計画評価報告書」令和5年度

全国自治体の先進事例

浜松市「未来創造型人材育成モデル」

浜松市では2017年から「未来創造型人材育成モデル」を導入し、従来の「知識習得型」から「創造力育成型」への人材育成パラダイムの転換を図っています。
特に「100人ミーティング」という取組が注目されています。これは、階層や部署を超えた職員が集まり、市政の課題や未来像について自由に議論する場で、ボトムアップの政策形成と職員の当事者意識醸成に効果を上げています。
また、「デザイン思考研修」や「アジャイル型政策形成」など、民間の先進的手法を積極的に取り入れた人材育成を実施しています。

特に注目される成功要因

「未来創造会議」を中心とした全庁的な推進体制の構築
市長直轄の「未来創造スタジオ」設置による実験的取組の推進
民間企業や大学との人材交流による刺激的な学びの場の創出
失敗を許容し学びに変える「心理的安全性」の高い組織文化の醸成

客観的根拠：

総務省「地方創生人材育成事例集」によれば、浜松市の未来創造型人材育成モデルにより、職員提案による政策実現件数が年間12件から38件へと約3.2倍に増加し、その質も向上しています。
住民との協働事業数も5年間で1.7倍に増加し、行政と住民の関係性が変化しています。 –（出典）総務省「地方創生人材育成事例集」令和4年度

福岡市「民間連携型マネジメント改革」

福岡市では2016年から「民間連携型マネジメント改革」を推進し、民間企業の経営手法や人材を積極的に活用した組織・人材マネジメントの改革に取り組んでいます。
特に「福岡市版ジョブ型人事制度」の導入が注目されています。これは、職務内容と必要スキルを明確にし、適材適所の人材配置と専門性の向上を図るもので、従来の年功序列型から成果・能力主義への転換を実現しています。
また、民間企業との人材交流（出向・派遣）を積極的に推進し、年間約50人の相互交流を行うことで、官民双方の組織文化改革を促進しています。

特に注目される成功要因

民間企業出身のCEO（最高経営責任者）の登用と権限委譲
「福岡市役所カイゼン運動」による全職員参加型の改革
成果志向の評価制度と連動した処遇体系の導入
「リビングラボ」など市民・企業と連携した実証実験の場の創出

客観的根拠：

総務省「地方自治体における先進的マネジメント改革事例集」によれば、福岡市の民間連携型マネジメント改革により、行政コストが5年間で約58億円（約4.7%）削減され、住民満足度は23.5ポイント向上しています。
職員の意識調査では、「仕事のやりがい」に関する肯定的回答が改革前の65.3%から82.7%へと17.4ポイント上昇しています。 –（出典）総務省「地方自治体における先進的マネジメント改革事例集」令和4年度

参考資料［エビデンス検索用］

総務省関連資料

「地方公務員の人材育成に関する研究会報告書」令和4年度
「地方公共団体における業務継続性確保に関する調査」令和3年度
「地方行政サービス改革の取組状況等に関する調査」令和5年度
「地方公共団体における組織マネジメントの実態調査」令和4年度
「地方公務員の働き方改革と人事マネジメントに関する調査」令和5年度
「地方公共団体の人事・給与制度に関する調査」令和4年度
「地方公共団体定員管理調査」令和5年度
「地方公共団体の専門人材確保に関する実態調査」令和5年度
「地方公共団体における技術・ノウハウ継承の実態調査」令和4年度
「地域コミュニティと行政の協働に関する実態調査」令和4年度
「自治体DXと組織のあり方に関する研究会報告書」令和4年度
「地方公共団体の組織改革の効果に関する調査」令和4年度
「自治体におけるAI・RPA活用実証実験結果」令和5年度
「地方公務員の人事評価制度の運用に関する調査」令和4年度
「自治体における組織間連携に関する調査」令和4年度
「地方公共団体の意思決定プロセスに関する調査」令和4年度
「地方公務員の働き方改革の効果に関する調査」令和4年度
「地方公共団体におけるシニア人材活用の実態調査」令和3年度
「地方公務員の健康管理に関する調査」令和4年度
「地方公務員のキャリア形成に関する調査」令和3年度
「地方公共団体の人事戦略に関する調査」令和4年度
「地方公務員の採用に関する実態調査」令和4年度
「地方自治体におけるICT人材の確保・育成に関する研究会報告書」令和4年度
「地方公務員の勤務条件等に関する調査」令和4年度
「地方公共団体におけるナレッジマネジメントの実態調査」令和4年度
「地方創生人材育成事例集」令和4年度
「地方自治体における先進的マネジメント改革事例集」令和4年度
「地方公共団体の非常勤職員に関する実態調査」令和5年度

内閣府関連資料

「地方創生人材育成・確保事業調査」令和4年度
「地方創生に資する民間人材の登用実態調査」令和4年度
「地方公共団体における男女共同参画社会の形成又は女性に関する施策の推進状況」令和5年度
「女性活躍・ダイバーシティ推進と組織パフォーマンスに関する調査」令和4年度
「地方公共団体における女性活躍推進の効果に関する調査」令和4年度
「地域活性化のための官民連携に関する調査」令和4年度

文部科学省関連資料

「社会教育を通じた地域人材育成の実態調査」令和3年度

厚生労働省関連資料

「障害者雇用実態調査」令和4年度

東京都関連資料

「多文化共生に関する実態調査」令和4年度
「地域の課題解決力に関する調査」令和4年度

特別区関連資料

特別区人事委員会「職員採用試験実施状況」令和4年度
千代田区「人材育成基本方針実施効果検証報告書」令和4年度
港区「DX・組織改革の効果測定報告書」令和5年度
世田谷区「ダイバーシティ&インクルージョン推進計画評価報告書」令和5年度

まとめ

　東京都特別区における組織・人材マネジメントの改革は、「戦略的人材確保・育成システムの構築」「デジタル時代に対応した組織改革」「多様な人材の活躍推進とワーク・ライフ・バランスの実現」という3つの柱を中心に進めるべきです。少子高齢化による労働力人口の減少、デジタル化の急速な進展、多様化・複雑化する行政ニーズなど、自治体を取り巻く環境が大きく変化する中、限られた人的資源で質の高い行政サービスを持続的に提供するためには、これらの改革が不可欠です。先進事例から学びつつ、各区の特性に応じた改革を進めることで、職員の働きがいと住民サービスの質の向上を同時に実現することが期待されます。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

#07 自治体経営 #0701 自治体経営（企画）#10 総務

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