07 自治体経営

施設総量の適正化

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目次
  1. はじめに
  2. 施設総量の適正化に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（公共施設を取り巻く環境）

  • 自治体が施設総量の適正化を行う意義は「将来世代に過度な負担を残さない持続可能な行政サービスの提供体制の構築」と「人口構造や社会ニーズの変化に対応した公共サービスの質的転換」にあります。
  • これは単に建物を減らすことではなく、高度経済成長期に集中的に整備された膨大な公共施設群が一斉に老朽化し、更新時期を迎えるという構造的な課題に対し、人口減少や厳しい財政制約という現実を踏まえて取り組む戦略的な行政改革です。
  • 具体的には、これまでの「量的な拡大」から、施設の複合化や機能転換を通じた「質的な最適化」へと、行政運営の基本姿勢を転換することが求められています。
  • この課題は全国的なものであり、国は平成26年（2014年）に全ての地方公共団体に対して「公共施設等総合管理計画」の策定を要請し、本格的な取り組みが始まりました。

意義

住民にとっての意義

持続可能なサービス提供の確保
施設品質と安全性の向上

地域社会にとっての意義

新たな地域拠点の創出
地域防災力の強化

行政にとっての意義

中長期的な財政負担の軽減・平準化
行政運営の効率化と資源の最適配分

（参考）歴史・経過

  • 高度経済成長期（1950年代～1970年代）
  • バブル崩壊後（1990年代～2000年代）
    • 厳しい財政状況を受け、行政改革が叫ばれ始めましたが、公共施設に関しては、個別の施設ごとの修繕対応が中心で、保有する施設全体（ポートフォリオ）を最適化するという視点はまだ一般的ではありませんでした。
  • 平成25年（2013年）
    • 国土交通省が中心となり、道路や橋梁、上下水道なども含めた社会インフラ全体の老朽化対策として「インフラ長寿命化基本計画」が策定されました。これにより、従来の「事後保全（壊れてから直す）」から「予防保全（壊れる前に計画的に直す）」へと、維持管理の考え方を国全体で転換する方針が示されました。
  • 平成26年（2014年）
  • 令和3年～令和5年（2021年～2023年）

施設総量の適正化に関する現状データ

##### 人口動態の将来推計

  • 全国の動向
    • 我が国の総人口は令和6年10月1日現在で1億2,380万人、65歳以上の高齢化率は29.3%に達しています。 16
    • 将来推計では、令和52年（2070年）には2.6人に1人が65歳以上、約4人に1人が75歳以上になると見込まれており、行政サービスの需要構造の変化と担い手である生産年齢人口の減少は避けられない状況です。 16
  • 東京都特別区の動向

##### 公共施設の老朽化状況

##### 施設更新に係る将来費用の推計

課題

住民の課題

施設の老朽化による利便性・安全性の低下
  • 適切な更新投資が行われないまま施設が老朽化すると、雨漏りや設備の故障、バリアフリー未対応といった利便性の低下だけでなく、コンクリートの剥落など、利用者の安全を直接脅かす事態に繋がりかねません。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 施設利用中の事故リスクが増大し、住民の利用意欲が減退することで、公共施設が本来の役割を果たせなくなります。
施設統廃合に伴うサービスへのアクセス低下
  • 施設の統廃合は財政的に不可避ですが、身近な施設がなくなることで、特に高齢者や子育て世帯、障害のある方など、移動に制約のある住民にとっては、これまで受けていたサービスへのアクセスが困難になる可能性があります。

地域社会の課題

地域コミュニティの核となる拠点の喪失
  • 図書館や児童館、地域センターといった公共施設は、単なるサービスの提供場所ではなく、地域住民が集い、交流する「地域の縁側」としての役割を担っています。安易な統廃合は、こうした地域コミュニティの核を失わせることに繋がります。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 地域の連帯感が希薄化し、災害時の共助機能の低下や、孤独・孤立の問題が深刻化する恐れがあります。

行政の課題

爆発的に増大する更新費用と財政の硬直化
  • 前述の通り、全ての施設を更新する場合の費用は天文学的な数字となり、現状の財政構造では到底対応不可能です。この問題に対応するために予算が割かれると、他の重要な行政サービスにしわ寄せが及び、財政全体が硬直化してしまいます。
    • 客観的根拠：
      • 地方財政は社会保障関係費の増加等により依然として厳しい状況にあり、公共施設の更新費用が更なる圧迫要因となっています。このため国は、公共施設等適正管理推進事業債などの財政措置を講じていますが、抜本的な解決には施設総量の適正化が不可欠です。 11
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 財政破綻のリスクが高まり、将来世代への負担の先送りが限界に達し、行政サービス全体が崩壊します。
アセットマネジメントを担う専門人材の不足
  • 公共施設マネジメントを効果的に推進するには、建築、土木、財務、データ分析など多岐にわたる高度な専門知識が必要です。しかし、多くの自治体では、こうした専門知識を持つ技術職員や事務職員が不足しており、計画の実行が困難になっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 計画が「絵に描いた餅」となり、データに基づかない場当たり的な対応に終始し、コスト削減が進みません。
縦割り行政による全体最適化の阻害
  • 従来、公共施設は教育委員会が所管する学校、福祉保健局が所管する福祉施設など、担当部署ごとに個別に管理されてきました。この「縦割り行政」の弊害により、区全体の視点での施設の統廃合や機能の再編が進まず、全体最適化の大きな障壁となっています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 部署間の利害対立により施設再編が進まず、非効率な施設が温存され、財政負担が増大し続けます。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

  • 各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。
    • 即効性・波及効果：
      • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題解決や多くの住民への便益につながる施策を高く評価します。
    • 実現可能性：
      • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。既存の仕組みを活用できる施策は優先度が高くなります。
    • 費用対効果：
      • 投入する経営資源（予算・人員等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。将来的な財政負担軽減効果も考慮します。
    • 公平性・持続可能性：
      • 特定の層だけでなく、幅広い住民に便益が及び、一時的ではなく長期的に効果が持続する施策を高く評価します。
    • 客観的根拠の有無：
      • 国の計画や白書、先進自治体の成功事例など、効果が実証されている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 施設総量の適正化は、「①基盤整備（アセットマネジメントの高度化）」→「②戦略実行（施設再編）」→「③実行手段（官民連携）」という段階的かつ統合的なアプローチで進めることが最も効果的です。
  • 最優先（Priority 1）：支援策① 公共施設アセットマネジメントの高度化
    • 全ての施策の土台となるため、最優先で取り組みます。正確なデータと科学的な管理手法がなければ、再編や官民連携の判断を誤るリスクがあります。波及効果が最も大きい施策です。
  • 次優先（Priority 2）：支援策② 戦略的な施設再編（複合化・多機能化）の推進
    • アセットマネジメントによって得られたデータに基づき、具体的なアクションとして施設再編を実行します。財政負担削減と住民サービス向上の両方を実現する、改革の核となる施策です。
  • 重要（Priority 3）：支援策③ 官民連携（PPP/PFI・包括管理委託）の積極活用
    • 大規模な再編事業の実行や、専門人材不足という行政の弱点を補うための重要な手段です。上記の①と②を効果的に推進するための「切り札」として位置づけられます。

各支援策の詳細

支援策①：公共施設アセットマネジメントの高度化

目的
  • 全ての公共施設に関する情報を一元的に「見える化」し、客観的データに基づく意思決定の基盤を構築します。
  • 従来の事後保全から予防保全へ転換し、施設の長寿命化とライフサイクルコスト（LCC）の縮減・平準化を実現します。
    • 客観的根拠：
主な取組①：全庁横断的な推進体制の構築
  • 首長をトップとし、企画、財政、資産管理、各施設所管部署の責任者で構成される「公共施設マネジメント推進本部（仮称）」を設置し、全庁的な意思決定と総合調整を行います。
  • 資産管理部門に専門チームを配置し、データの一元管理、LCC分析、個別施設計画の策定支援など、実務的な中核を担います。
主な取組②：施設情報データベースの構築と活用
  • 全施設の基本情報（所在地、面積、構造、築年数等）、財務情報（固定資産台帳データ、維持管理コスト、光熱水費）、利用状況（利用者数、稼働率）、点検・修繕履歴を統合したデジタルデータベースを構築します。
  • GIS（地理情報システム）と連携させ、施設配置や地域ニーズを地図上で可視化し、再編計画の検討に活用します。
主な取組③：個別施設計画の策定と長寿命化の推進
  • 全ての施設について、点検・診断結果に基づき、具体的な維持管理・修繕・更新方針を定めた「個別施設計画」を策定します。
  • 計画的な修繕（屋上防水、外壁改修、設備更新等）により施設の長寿命化を図り、大規模な建替え時期を先送りすることで、財政負担を平準化します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 今後30年間の公共施設更新費用の20%削減
      • データ取得方法： 公共施設等総合管理計画に基づくLCCシミュレーション（改定前後比較）
  • KSI（成功要因指標）
    • 個別施設計画の策定率100%
      • データ取得方法： 資産管理部門による策定状況の進捗管理
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 予防保全型管理への移行率（予算ベース）80%
      • データ取得方法： 財政部門における予算科目の分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 施設情報データベースの入力完了率100%
      • データ取得方法： 資産管理部門による進捗確認

支援策②：戦略的な施設再編（複合化・多機能化）の推進

目的
主な取組①：エリア別・機能別の再編シナリオ策定
  • 区内を複数のエリアに分け、人口動態、施設配置、住民ニーズを分析し、エリアごとの施設再編方針（「維持・強化エリア」「集約・重点化エリア」等）を定めます。
  • 図書館、公民館、児童館、高齢者施設など、親和性の高い機能をグループ化し、複合化のモデルパターンを検討します。
主な取組②：住民参加による合意形成プロセスの導入
  • 計画の初期段階から住民説明会やワークショップを開催し、施設の現状と課題を共有します。
  • 施設の利用者や地域住民が再編計画の策定プロセスに参画し、アイデアを出し合う「共創」のアプローチを取ることで、計画への理解と協力を得ます。
主な取組③：学校施設の複合化・地域開放の推進
  • 学校の建替えや余裕教室の発生を捉え、学童クラブ、地域交流スペース、防災備蓄倉庫などの機能を複合化します。
  • 体育館やグラウンド、特別教室などを、学校教育に支障のない範囲で地域住民に開放するルールを整備し、地域全体の活動拠点として活用します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 公共施設（建物）の総延床面積を10年間で15%削減
      • データ取得方法： 公共施設台帳に基づく延床面積の経年比較
  • KSI（成功要因指標）
    • 複合施設の整備数 10年間で5拠点
      • データ取得方法： 事業計画及び実績報告
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 複合施設の利用者満足度 85%以上
      • データ取得方法： 施設利用者アンケート調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 住民参加ワークショップの開催回数 年間10回以上
      • データ取得方法： 事業実施報告

支援策③：官民連携（PPP/PFI・包括管理委託）の積極活用

目的
  • 民間の資金、技術、経営ノウハウを活用し、行政単独では困難な大規模更新や質の高いサービス提供を実現します。
  • 行政の財政負担を平準化し、職員の業務負担を軽減することで、行政は企画・監督業務に集中できるようにします。
主な取組①：PPP/PFI導入推進とノウハウ蓄積
  • 大規模な体育館、文化施設、給食センター等の建替え・運営事業において、PFI方式（BTO、BOT等）の導入を原則とします。
  • 庁内にPPP/PFI専門の相談窓口を設置し、内閣府や東京都の支援制度を活用しながら、職員のノウハウを蓄積・共有します。
    • 客観的根拠：
      • 内閣府は多様なPPP/PFI手法の導入を推進しており、学校給食センター、体育館、公園など様々な分野でVFM（Value for Money）が発揮された成功事例が多数報告されています。 27
主な取組②：包括管理委託の導入による維持管理の効率化
  • 複数の施設の清掃、警備、設備点検、小規模修繕といった日常的な維持管理業務を、エリア単位または施設群単位で一括して民間事業者に委託します。
  • 仕様発注から性能発注へ転換し、民間事業者の創意工夫によるコスト削減とサービス品質向上を促します。
主な取組③：未利用・低利用財産の活用と跡地利活用の推進
  • 統廃合によって生じた跡地や未利用の公有地について、サウンディング型市場調査を実施し、民間事業者から利活用のアイデアを募集します。
  • 事業用定期借地権の設定や、民間事業者による複合開発（商業施設、住宅、医療・福祉施設等）を誘導し、新たなにぎわいの創出と財源確保を図ります。
    • 客観的根拠：
      • 豊島区の庁舎跡地（Hareza池袋）や横浜市の庁舎跡地（MINATO-MACHI LIVE）では、民間事業者との連携により、財政負担を抑えつつ大規模な再開発とにぎわい創出を実現しています。 28
        • （出典）(https://www.ntt-us.com/usri/reports/pdf/07_USRIreport2022_PublicFacilities.pdf) 28
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 官民連携事業による財政負担削減額 10年間で累計50億円
      • データ取得方法： 各事業のVFM算定結果の積算
  • KSI（成功要因指標）
    • PPP/PFI事業の形成件数 10年間で3件
      • データ取得方法： 事業計画及び契約実績
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 包括管理委託による維持管理コスト削減率 10%
      • データ取得方法： 委託前後でのコスト比較分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 跡地利活用に関するサウンディング型市場調査の実施件数 5件
      • データ取得方法： 事業実施報告

先進事例

東京都特別区の先進事例

江東区「公共施設の戦略的再編による質的向上」

  • 老朽化した5つの公共施設（図書館、児童館、文化センター、保健相談所、高齢者施設）を1つの複合施設に集約するモデル事業を実施しました。
  • これにより、延床面積を約25%削減しながら、開館時間の延長やワンストップサービスの導入など、住民サービスの質を向上させました。
  • 成功の要因は、施設情報の一元管理とデータに基づく客観的な評価、施設機能に着目した再編アプローチ、そして住民参加型のワークショップを通じた丁寧な合意形成にあります。

練馬区「機能転換・統廃合を含む実行計画の推進」

  • 「公共施設等総合管理計画」に基づき、総論だけでなく、個別具体的な施設の統廃合や機能転換を明記した「実施計画」を策定し、着実に実行しています。
  • 具体例として、秩父キャンプ場の廃止、ベルデ下田の売却、旭丘小中一貫校への栄町児童館・敬老館機能の移転・複合化などが挙げられます。
  • 成功の要因は、計画を「絵に描いた餅」に終わらせず、政治的な意思決定のもとで具体的なアクションプランに落とし込み、着実に推進している点にあります。

中央区「詳細なコスト推計に基づく計画策定」

  • 今後30年間で約2,614億円という詳細な更新費用を試算し、財源の見通しと合わせて分析することで、財政的な制約を全庁で共有しています。
  • この客観的なデータに基づき、長寿命化やライフサイクルコストの低減を明確な方針として掲げ、施設類型ごとに具体的な対応方針（学校開放の推進、保育ニーズへの対応等）を定めています。
  • 成功の要因は、徹底した現状分析とコストの「見える化」により、現実的で実効性の高い計画を策定している点です。

全国自治体の先進事例

浜松市「機能移転による大幅なコスト削減」

  • 老朽化し利用率が低迷していた舞阪文化センターを廃止し、その機能を近隣の既存施設（協働センター、文化センター）の余剰スペースに移転させました。
  • 単に施設を廃止するのではなく、提供していたサービス機能を維持したまま施設総量を削減する「機能移転」という巧みな手法が成功の鍵です。
  • この取り組みにより、30年間で約31億円という大幅な費用削減効果を見込んでいます。

袋井市「PFI手法による体育館整備と市民サービス向上」

  • 老朽化した市民体育館の建替え事業にPFI（BTO方式）を導入しました。
  • 民間事業者のノウハウを活用し、カフェの併設や大型遊具のある緑地広場の整備、休館日を月1回とするなど開館日数の大幅な増加を実現し、市民サービスを飛躍的に向上させました。
  • 成功の要因は、コスト削減だけでなく、民間事業者の創意工夫を最大限に引き出し、施設の魅力を高める事業スキームを構築した点にあります。VFM（費用削減効果）3.59%を達成しつつ、市民にとって魅力的な施設を実現しました。
    • 客観的根拠：
      • PFI事業として約62億円の契約金額で実施され、市の財政負担を平準化しながら質の高い施設整備を可能にしました。 27

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区が直面する公共施設の老朽化と財政問題は、データに基づくアセットマネジメント、戦略的な施設再編、そして官民連携の三本柱で乗り越えるべき喫緊の課題です。これは単なるコスト削減ではなく、持続可能で質の高い住民サービスを未来へ継承するための不可欠な経営改革です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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