08 SDGｓ・環境

庁内におけるSDGs推進体制

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目次
  1. はじめに
  2. 庁内SDGs推進に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。　
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（庁内におけるSDGs推進体制を取り巻く環境）

  • 自治体が庁内におけるSDGs推進体制を構築する意義は、「複雑化する行政課題への統合的対応力の強化」と「持続可能な地域社会の実現に向けた行政運営の基盤構築」にあります。
  • SDGs推進体制とは、SDGsの17ゴール・169ターゲットを、個別の部署が担当する縦割り行政の課題としてではなく、全庁的な共通言語・目標として捉え、部署横断で政策を立案・実行・評価するための組織的仕組みを指します。
  • 人口構造の変化、財政制約、気候変動など、単一の部署では解決困難な複合的課題に直面する東京都特別区にとって、SDGsを羅針盤とした統合的な政策アプローチは、行政の効率性と効果性を高め、将来にわたって住民福祉を向上させるために不可欠です。

意義

住民にとっての意義

政策の質の向上と個別ニーズへの対応
  • SDGsの「誰一人取り残さない」という理念に基づき、これまで光が当たりにくかった層（高齢者、障害者、外国人、子育て世帯など）の課題が政策に反映されやすくなります。
  • データに基づき、地域ごとの課題（例：A地区の高齢化率、B地区の待機児童問題）に応じた、きめ細やかなサービス提供が可能になります。

地域社会にとっての意義

多様な主体とのパートナーシップ構築
  • 行政だけでは解決できない課題に対し、企業、NPO、大学、地域団体などとの連携を促進します。
  • SDGsという共通目標が、異なるセクター間の協働を円滑にし、新たな地域価値（例：地域資源を活用した新事業、共助の仕組み）を創出する触媒となります。

行政にとっての意義

縦割り行政の打破とEBPMの推進
  • SDGsの各ゴールが相互に関連していることから、自然と部署間の連携が促され、組織のサイロ化を解消します。
  • 政策目標（KGI）と進捗指標（KPI）が明確になるため、データに基づいた政策立案（EBPM）が推進され、限られた行政資源の最適配分に繋がります。

（参考）歴史・経過

  • 1987年
  • 2015年9月
    • 国連サミットにて「持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択され、SDGsが国際社会の共通目標となりました。
  • 2016年5月
    • 日本政府が「SDGs推進本部」を設置し、国家レベルでの取り組みを開始しました。
  • 2018年度～
    • 内閣府が「SDGs未来都市」及び「自治体SDGsモデル事業」の選定を開始しました。これにより、地方自治体によるSDGs達成に向けた優れた取り組みを支援・普及する枠組みが本格化しました。
      • （出典）(https://www.sustainablebrands.jp/news/1222254/) 2
  • 2019年8月
  • 2020年代
  • 令和6年 (2024年)
    • SDGs達成の中間年を過ぎ、取り組みの「形骸化防止」と「具体的な成果」がより一層問われるフェーズに移行しています。単に計画に理念を盛り込むだけでなく、それを実行し、成果を生み出すための「庁内推進体制」そのものの機能性が、自治体のSDGs推進における成否を分ける重要な要素となっています。

庁内SDGs推進に関する現状データ

計画への反映状況
  • 東京都内の全62区市町村のうち、96%（59自治体）が、現行の最上位計画（基本構想・基本計画）とSDGsを関連付けています。これは令和元年度の35%から大幅に増加しており、SDGsの理念が自治体運営の基本方針として広く定着したことを示しています。
  • しかし、最上位計画とは別に、SDGsに特化した具体的な行動計画等を策定しているのは76%（47自治体）に留まります。この約20ポイントの差は、理念の反映は進んだものの、それを具体的な事業に落とし込み、実行していく段階にはまだ自治体間で差があることを示唆しています。
推進体制の設置状況
  • SDGs推進のための専門部署や担当係を設置している区市町村は77%（48自治体）、全庁的な推進本部や連絡会議等の体制を構築しているのは84%（52自治体）に上ります。
  • これらの数値も5年前（それぞれ24%、32%）から飛躍的に増加しており、ほとんどの自治体で推進のための「形」は整ったと言えます。しかし、これらの体制が実質的な権限を持ち、機能しているかが次の焦点となります。
普及啓発と外部連携の状況
  • 職員向けの研修実施率は84%（52自治体）、住民や事業者向けの普及啓発イベント等の実施率も85%（53自治体）と高い水準にあります。
  • 民間企業やNPO等の外部団体との連携については、87%（54自治体）が「連携実績あり」と回答しています。しかし、その一方で、連携推進における課題として「連携先となる企業・団体等の発掘」を挙げる自治体が44%と最も多くなっています。
  • この状況は、既存の連携が限定的・場当たり的なものであり、新たな課題解決のために戦略的にパートナーシップを構築していく段階で、多くの自治体が困難に直面している「パートナーシップのパラドックス」とも言える状況を示しています。
全国の進捗状況との比較
  • 国連の報告書によると、日本のSDGs進捗はゴールによって大きな差があり、特に「ゴール17：パートナーシップで目標を達成しよう」は改善傾向にあるものの、その進捗度合いには地域間で格差が拡大していると指摘されています。
  • これは、推進体制が整い、外部資源（国の支援、企業連携など）を戦略的に活用できる自治体と、そうでない自治体との間で、SDGsの達成能力に差が生まれ始めていることを強く示唆しています。この格差は、東京都特別区内においても生じうる重要な課題です。

課題

住民の課題

SDGsの「自分ごと化」の困難さ
  • 多くの住民にとって、SDGsは「国や行政が取り組む壮大で自分とは関係ない目標」と捉えられがちです。その結果、行政のSDGs推進活動が、住民の具体的な行動変容やライフスタイルの変革にまで結びついていないのが現状です。
    • 客観的根拠：
      • 東京都の調査（令和6年度）において、SDGs推進における最大の課題として「機運の醸成・形骸化防止」が55%でトップに挙げられています。これは、一過性のイベントや広報だけでは住民の関心を持続させることが難しく、推進活動が住民から遊離してしまっている現状を反映しています。
      • （出典）(http://www.sdgs.metro.tokyo.lg.jp/images/SDGs-Board/0b66b9a9ab9a655d1f42a3ab258eb0dad96f7a16.pdf) 4
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 行政のSDGs推進が住民から乖離した「お題目」となり、地域全体の持続可能性向上に繋がりません。

地域社会の課題

戦略的な官民連携の不足
  • 多くの自治体が民間との連携実績を持つ一方で、その多くは単発のイベント協力や既存の関係性に基づくものであり、複雑な地域課題を解決するための持続的・戦略的なパートナーシップ構築には至っていません。
    • 客観的根拠：
      • 東京都の調査（令和6年度）では、外部連携の課題として「連携先となる企業・団体等の発掘」（44%）、「連携を調整する専門知識・ノウハウを持った人材の不足」（32%）が上位に挙げられています。これは、連携の意欲はあっても、それを実現するための体系的な仕組みと専門人材が不足していることを示しています。
      • （出典）(http://www.sdgs.metro.tokyo.lg.jp/images/SDGs-Board/0b66b9a9ab9a655d1f42a3ab258eb0dad96f7a16.pdf) 4
      • 内閣府の官民連携プラットフォームでは、自治体からの「リクエストシート」と民間からの「提案シート」を基にしたマッチングが行われていますが、この仕組みを有効に活用するには、庁内で課題を整理し、魅力的な提案にまとめる能力が不可欠であり、その能力に自治体間で差が生じている可能性があります。
      • （出典）内閣府 地方創生推進事務局「地方創生ＳＤＧｓ官民連携プラットフォームについて」 3
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 民間の持つ革新的な技術や資金、ノウハウが地域課題解決に活かされず、行政の負担が増大し続けます。

行政の課題

推進体制の形骸化と縦割り構造の根強さ
  • 推進本部や専門部署を設置しても、実質的な権限や予算が伴わず、各部署の事業をSDGsの視点から横断的に調整・統合する「司令塔」としての役割を十分に果たせていないケースが多く見られます。
    • 客観的根拠：
      • 東京都の調査（令和6年度）で、推進の課題として「全庁的な推進体制の構築・強化」が34%と高い割合を占めています。これは、多くの自治体で体制が名目的なものに留まり、実質的な機能強化が急務であることを示しています。
      • （出典）(http://www.sdgs.metro.tokyo.lg.jp/images/SDGs-Board/0b66b9a9ab9a655d1f42a3ab258eb0dad96f7a16.pdf) 4
      • SDGsの17ゴールは相互に関連しますが、従来の所管意識が根強く、例えば「環境政策（環境課）」と「健康政策（福祉保健課）」が気候変動と熱中症対策で連携するといった、シナジーを生む動きが生まれにくい構造的課題があります。
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 政策間のシナジーが生まれず、非効率な行政運営が継続し、複合的な課題への対応が遅れます。
成果の可視化と評価（モニタリング）の欠如
  • SDGsへの取り組みを宣言し、計画に盛り込む自治体は増えましたが、その進捗や成果を客観的な指標で測定・評価し、政策改善に繋げる仕組み（ローカルインジケーターの設定など）が未整備な場合がほとんどです。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • PDCAサイクルが回らず、効果の低い事業に予算が投入され続け、政策の改善が進みません。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、かつ、一つの取り組みが他の多くの課題解決にも好影響を与える施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度、予算、人員体制の観点から、比較的少ない障壁で導入・実行が可能な施策を優先します。
  • 費用対効果：
    • 投入する行政コストに対し、得られる成果（住民サービスの向上、将来的なコスト削減等）が大きい施策を優先します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の住民層だけでなく、広く区民全体に便益が及び、かつ、一過性でなく長期的に効果が続く仕組みとなる施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 先進事例や政府の調査等で、その有効性が示されている施策を最優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 庁内SDGs推進体制の課題は「体制の形骸化」「連携不足」「評価の欠如」という、相互に関連した3つの問題に集約されます。これらを一体的に解決するため、以下の3つの支援策を提案します。
  • 優先度【高】：支援策① 全庁横断的な推進体制の構築と機能強化
    • **理由：**全ての取り組みの土台であり、この司令塔機能がなければ他の施策も機能しないため。既存の体制を実質化するものであり、即効性・波及効果が最も高いと判断します。
  • 優先度【中】：支援策② EBPMと連動したSDGs進捗管理システムの導入
    • **理由：**体制の「形骸化」を防ぎ、取り組みを実質的な成果に結びつけるために不可欠です。支援策①で確立した体制が、この評価システムを運用する主体となるため、両者は同時に進めることで相乗効果が生まれます。
  • 優先度【中】：支援策③ 官民連携プラットフォームの設立と活用促進
    • **理由：**行政だけでは解決できない課題に対応し、新たな価値を創造する鍵となる施策です。支援策①でできた推進体制が、このプラットフォームの運営母体となり、外部の力を戦略的に取り込むための「接続装置」として機能します。

各支援策の詳細

支援策①：全庁横断的な推進体制の構築と機能強化

目的
  • SDGs推進を首長のトップマターとして明確に位置づけ、全庁的な取り組みを強力に牽引する司令塔機能を確立します。
  • 縦割り行政の弊害を打破し、部署間の有機的な連携を促進することで、複合的な行政課題に統合的に対応します。
主な取組①：SDGs推進室（課）の設置と権限付与
  • 企画部門内に、SDGs推進を専管する「SDGs推進室（または課）」を設置、あるいは既存の担当を格上げします。
  • **役割：**全庁のSDGs関連施策の総合調整、予算編成過程への関与（SDGs視点での事業評価）、進捗管理、官民連携の統括窓口などを担います。
  • 重要なのは、他部署の事業に対してSDGsの観点から助言・勧告できる権限を付与し、名目的な調整組織で終わらせないことです。
    • 客観的根拠：
      • 山形県西川町の先進事例では、部署横断的に対応する「つなぐ課」「かせぐ課」といった機能的な組織を設置し、官民連携を強力に推進しています。
      • （出典）(https://future-city.go.jp/platform/) 8
主な取組②：首長をトップとする「SDGs推進本部」の定例開催と意思決定
  • 副本部長に副区長、本部員に各部長を配置した推進本部会議を、年2回以上、定例で開催します。
  • **議題：**SDGs進捗状況の報告・評価、次年度の重点課題の共有、部署横断プロジェクトの組成決定など、具体的な意思決定の場とします。
  • 会議の結果（議事録要旨）は庁内イントラネット等で全職員に公開し、トップのコミットメントと全庁的な方針を明確に示します。
主な取組③：各部各課への「SDGs推進担当者」の配置
  • 各課に1〜2名、通常業務と兼務する形で「SDGs推進担当者」を指名し、推進体制の末端組織を構築します。
  • **役割：**自部署の業務とSDGsの関連付けの検討、SDGs推進室との連絡調整、課内職員への情報共有・意識啓発など、現場レベルでの推進役を担います。
  • 定期的な担当者連絡会を開催し、他部署の好事例を共有したり、部署間連携の具体的な相談を行ったりする場を設けます。
主な取組④：行政計画・予算編成へのSDGs視点の統合（SDGs mainstreaming）
  • 総合計画や分野別の個別計画の策定・改定時に、施策や事業がどのSDGsゴールに貢献するかの明記を義務付けます。
  • 新規事業の予算要求時には、「SDGs貢献度チェックシート」の添付を必須とします。これにより、SDGsへの貢献度が低い事業は優先度を再検討するなど、予算編成プロセスそのものにSDGsの視点を制度として組み込みます。
主な取組⑤：職員研修の体系化と意識醸成
  • 階層別研修（新規採用職員、係長級、課長級など）のカリキュラムにSDGsを必須項目として導入します。
  • 研修内容を、「SDGsとは何か」という基礎的な知識習得から、「自部署の業務とSDGsを結びつけ、新たな事業を企画する」といったワークショップ形式の実践的なものまで、段階的に体系化します。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 全主要施策におけるSDGs貢献度の明確化率：100%
      • データ取得方法： 政策企画部門が、各部署から提出される主要施策評価シート等において、SDGsゴールとの関連付け項目が記載されている割合を全数調査により集計します。
  • KSI（成功要因指標）
    • 予算編成過程におけるSDGs視点の反映率（チェックシート導入率）：100%
      • データ取得方法： 財政部門が、各部署からの予算要求時における「SDGs貢献度チェックシート」の提出率を全数調査により集計します。
    • 各課SDGs推進担当者の設置率：100%
      • データ取得方法： 人事部門が、SDGs推進室と連携し、各課からの担当者指名状況をリストで管理・確認します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員のSDGs理解度・業務関連性の認識度：80%以上
      • データ取得方法： 年1回、全職員を対象とした無記名式のウェブアンケート調査を実施し、「SDGsの理念を他者に説明できる」「自部署の業務とSDGsは深く関連している」といった設問に肯定的に回答した職員の割合を測定します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • SDGs推進本部の開催回数：年2回以上
      • データ取得方法： SDGs推進室が開催議事録を作成・保管し、その回数を実績として記録します。
    • SDGs関連の職員研修の実施回数および延べ参加者数：年間10回以上、延べ500人以上
      • データ取得方法： 人事部門が研修管理システム等で、研修の開催実績と参加者リストを管理・集計します。

支援策②：EBPMと連動したSDGs進捗管理システムの導入

目的
  • 「やりっぱなし」の行政を脱却し、客観的データに基づいてSDGsへの取り組みの進捗と成果を可視化・評価する仕組みを構築します。
  • 評価結果を政策改善や予算の重点配分に確実に繋げるPDCAサイクルを確立し、施策全体の実効性を高めます。
主な取組①：ローカル指標（地域版SDGs指標）の設定
  • 国の「地方創生SDGsローカル指標リスト」や他自治体の先進事例（沖縄県、京都市など）を参考に、各区の地域特性や重点課題に応じた独自の指標（ローカルインジケーター）を設定します。
  • 指標例：「待機児童数」（ゴール4, 5）、「高齢者の健康寿命」（ゴール3）、「区内事業所の労働生産性」（ゴール8）、「温室効果ガス排出量」（ゴール13）、「女性管理職比率」（ゴール5）など、具体的で測定可能な指標を選定します。
  • 指標設定にあたっては、後述の評価委員会等を通じて、市民やNPO、学識経験者などの多様な意見を反映させ、指標の妥当性を高めます。
主な取組②：データ収集・分析基盤の整備
  • 設定した各指標のデータを継続的に収集するため、庁内の所管部署とデータ提出のフォーマット、提出時期を明確に定めます。
  • 庁内に散在するこれらのデータを一元的に集約し、経年変化をグラフなどで直感的に可視化できるダッシュボード（BIツールの活用などを想定）を整備します。
  • 将来的には、個人情報等に配慮した上でオープンデータ化も推進し、民間や研究機関によるデータの利活用を促進します。
主な取組③：年次進捗レポート（VLR簡易版）の作成・公表
  • 毎年、収集・分析したデータに基づき、各指標の進捗状況を評価し、「区民向けSDGs進捗レポート」としてウェブサイト等で公表します。
  • 評価基準を明確にし（例：沖縄県の「前進」「横ばい」「後退」の3段階評価）、誰が見ても客観的に進捗が判断できるようにします。
  • レポートは、インフォグラフィックなどを多用し、専門家でなくても直感的に理解できるデザインと平易な言葉で作成します。
主な取組④：外部有識者による評価委員会の設置
  • 進捗レポートの客観性・専門性を担保するため、学識経験者、NPO関係者、民間企業の実務家、公募区民などから成る第三者機関「SDGs評価委員会」を設置します。
  • 委員会は、区が作成した進捗レポートの内容をレビューし、評価の妥当性を検証するとともに、区長に対して政策改善に関する具体的な提言を行います。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • ローカル指標における「前進」指標の割合：50%以上
      • データ取得方法： 年次で発行するSDGs進捗レポートに基づき、全ローカル指標のうち、評価基準に照らして「前進」と評価された指標の割合を算出します。
  • KSI（成功要因指標）
    • 全SDGsゴールをカバーするローカル指標の設定完了率：100%
      • データ取得方法： SDGs推進室が、設定したローカル指標が17ゴール全てを網羅しているかを確認・管理します。
    • データに基づく政策改善提案の予算への反映率：30%以上
      • データ取得方法： 評価委員会の提言や進捗レポートに基づき行われた事業見直し・改善提案のうち、次年度予算に実際に反映された案件の割合を、政策企画部門と財政部門が共同で集計・確認します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 区民のSDGs進捗レポート認知度：40%以上
      • データ取得方法： 年1回の区民意識調査において、「区が発行するSDGs進捗レポートを知っている、または見たことがある」と回答した人の割合を測定します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • SDGs進捗レポートの発行：年1回
      • データ取得方法： レポートを区のウェブサイト等で公表した時点をもって達成とします。
    • 評価委員会の開催回数：年2回以上
      • データ取得方法： 委員会の議事録を作成・保管し、その回数を実績として記録します。

支援策③：官民連携プラットフォームの設立と活用促進

目的
  • 行政だけでは解決できない複雑な地域課題に対し、民間企業等が持つ資金、技術、ノウハウ、人材を効果的に結びつけるための常設的な仕組みを構築します。
  • SDGsを共通言語として、多様な主体間の協働プロジェクトを創出し、地域の課題解決力と経済活性化を同時に実現します。
主な取組①：ウェブサイトを中核としたプラットフォームの構築
  • 区内の企業・団体が「SDGsパートナー」として登録し、自社のSDGsに関する取り組みや、地域貢献に関する意向（提供できるリソースなど）を発信できるウェブサイトを構築します。
  • 区側は、解決したい地域課題（例：フードロス削減、高齢者のデジタルデバイド解消）を「連携希望案件」として具体的に提示します。
  • パートナー企業は、サイト上で提示された課題に対し、自社の強みを活かした解決策を提案できる機能を設けます。
    • 客観的根拠：
      • 板橋区のプラットフォームサイトでは、パートナーの取り組みを紹介する「いたばしSDGsストーリー」や、具体的な連携の窓口となる「公民連携デスク」が設けられています。
      • （出典）(https://www.city-itabashi-sdgs.jp/) 10
主な取組②：公民連携ワンストップ相談窓口の設置
  • 支援策①で設置したSDGs推進室内に、民間からの連携提案を一元的に受け付ける「公民連携ワンストップ相談窓口」を設置します。
  • この窓口が、受け付けた提案の内容を精査し、庁内の適切な所管部署へ迅速に繋ぐことで、企業側から見た「たらい回し」や「どこに相談すれば良いか分からない」といった障壁を解消します。
  • 企業との包括連携協定の締結なども積極的に進め、持続的な関係を構築します。
    • 客観的根拠：
      • 板橋区のプラットフォームにも「公民連携デスク」が設置されており、連携の入口として機能しています。
      • （出典）(https://www.city-itabashi-sdgs.jp/) 10
主な取組③：定例マッチングイベントの開催
  • 年に数回、特定のテーマ（例：「子育て支援とテクノロジー」「地域の脱炭素化」など）を設定し、パートナー企業と行政の担当部署、NPO等が直接対話できるマッチングイベントやセミナーを開催します。
  • 国の「企業版ふるさと納税」制度の活用セミナーも同時に開催し、企業の資金を地域のSDGsプロジェクトに呼び込む具体的な機会とします。
    • 客観的根拠：
      • 内閣府のプラットフォームでは、テーマ別の分科会や企業と地方公共団体のマッチング会が頻繁に開催されており、新たな出会いの機会を体系的に創出しています。
      • （出典）(https://future-city.go.jp/platform/) 8
主な取組④：連携プロジェクトの伴走支援と成果の広報
  • マッチングにより生まれた連携プロジェクトに対し、SDGs推進室がプロジェクトマネジメントの観点から立ち上げから実行までをサポート（伴走支援）します。
  • 成功した連携事例は、プラットフォームサイトや区の広報誌で「コラボレーションストーリー」として大々的に発信します。これにより、連携した企業の価値向上に繋げるとともに、他の企業の参加意欲を喚起する好循環を生み出します。
    • 客観的根拠：
      • 板橋区のプラットフォームサイトには、連携事例を魅力的に紹介する「コラボレーションストーリー」のセクションが設けられています。
      • （出典）(https://www.city-itabashi-sdgs.jp/) 10
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • プラットフォームを介した官民連携プロジェクトの新規組成件数：年間10件以上
      • データ取得方法： 公民連携ワンストップ相談窓口が、マッチングを経て具体的な事業化に至った案件数を台帳で管理・集計します。
  • KSI（成功要因指標）
    • SDGsパートナー登録企業・団体数：初年度100団体、3年後300団体
      • データ取得方法： プラットフォームのウェブサイトに構築された登録データベースで登録数を常時管理します。
    • 区からの「連携希望案件」提示数：年間20件以上
      • データ取得方法： 各部署からSDGs推進室に提出された連携希望案件リストを基に集計します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • パートナーからの連携提案件数：年間50件以上
      • データ取得方法： ワンストップ相談窓口の受付記録（メール、電話、フォーム入力）を基に提案件数を集計します。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • マッチングイベントの開催回数：年4回以上
      • データ取得方法： イベントの開催案内や実施報告をもって実績を記録します。
    • 成功事例の広報回数（ウェブサイト、広報誌等）：月1回以上
      • データ取得方法： 広報部門と連携し、関連する記事の掲載実績をカウントします。

先進事例

東京都特別区の先進事例

板橋区「SDGsプラットフォームを核とした全庁・地域連携モデル」

  • 日経グローカル「SDGs先進度調査（令和6年度）」において、都内1位、全国総合14位という高い評価を獲得しています。特に「社会分野」では全国10位と、住民生活に密着した課題解決への取り組みが評価されています。
  • 成功の背景には、SDGsを統括する専門部署を設置して全庁的な推進体制を確立した上で、外部との接続装置として「板橋区SDGsプラットフォーム」を構築し、企業や団体との連携を体系的に推進している点があります。
  • さらに、「絵本のまち板橋」といった区独自の魅力をSDGsと結びつけ、住民や企業の関心を高めるストーリー性のある発信を行っていることも特徴です。
  • 成功要因： ①明確な司令塔（専門部署）の設置、②外部との接続装置（プラットフォーム）の構築、③地域の魅力と結びつけたストーリーテリング、という3つの要素を組み合わせた総合的なアプローチが、内外からの高い評価に繋がっています。

品川区「地域共生社会の実現に向けたSDGsの統合的推進」

  • 令和6年度に内閣府の「SDGs未来都市」に選定されました。
  • 「“つながり”と“支え合い”でつくる しあわせ実感都市」を将来像として掲げ、特に福祉、健康、防災の分野で、地域コミュニティとの連携を重視したSDGsを推進しています。
  • 多様な背景を持つ人々が共に生きる「地域共生社会」の実現をSDGs推進の中心目標に据え、関連する施策を統合的に展開している点が大きな特徴です。
  • 成功要因： SDGsを抽象的な17の目標として捉えるのではなく、「地域共生社会」という区が抱える最重要課題と直結させることで、政策の焦点が明確になり、具体的な取り組みへと繋がりやすくなっています。

清瀬市「健康・医療を軸とした市民中心のSDGs展開」

  • 品川区と同じく、令和6年度に「SDGs未来都市」に選定されました。
  • 市内に多くの医療機関や福祉施設が集積するという地域特性を最大限に活かし、「健康長寿」や「ウェルビーイング」（ゴール3）を中核に据えたSDGsを推進しています。
  • 市民が主体となる健康づくり活動や、地域での支え合い活動そのものをSDGsの取り組みとして位置づけることで、市民一人ひとりの「自分ごと化」を巧みに促進しています。
  • 成功要因： 地域の最大の強み（医療・福祉資源）をSDGs推進のエンジンとし、行政が主導するトップダウン型だけでなく、市民が主役となるボトムアップ型のアプローチを重視している点にあります。

全国自治体の先進事例

京都市「文化と環境を融合させた持続可能な都市モデル」

  • SDGs先進度調査で常に全国トップクラスの評価を得ています。
  • 歴史的な景観や文化の保全（ゴール11）と、2050年ゼロカーボンを目指す脱炭素社会の実現（ゴール13）という、時に相反しかねない目標を両立させるための高度な政策統合に取り組んでいます。
  • 「歩くまち・京都」構想による公共交通の利用促進や、厳しい基準を設けた事業ごみ削減など、市民・事業者を巻き込んだ具体的な行動変容を促す施策が充実しています。
  • 成功要因： 長期的な視点に立った都市経営のビジョンとSDGsを完全に統合し、高い目標（CO2排出量など）に対しても、データに基づく具体的な施策と厳格な進捗管理を徹底している点です。

茨城県境町「産官学金連携による自動運転技術を活用したまちづくり」

  • 2021年度にSDGs未来都市に選定され、特に最先端技術の社会実装で全国的な注目を集めています。
  • ソフトバンク系のBOLDLY社と連携し、全国に先駆けて定常運行の自動運転バスを導入。これにより、高齢者など交通弱者の移動手段確保（ゴール10, 11）と、まちの活性化（ゴール8）を同時に実現しています。
  • 事業の財源としてふるさと納税を戦略的に活用するなど、大胆な公民連携と財源確保策が特徴です。
  • 成功要因： 首長の強いリーダーシップのもと、行政の従来の発想にとらわれず、民間企業とスピーディーに連携し、最先端技術を地域課題解決に直結させている点にあります。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区においてSDGs推進を実質的なものにするには、首長のリーダーシップのもと、全庁的な推進体制を構築し、その機能を強化することが最重要です。推進体制の形骸化を防ぐためには、EBPMと連動した客観的な進捗管理システムを導入し、PDCAサイクルを確立する必要があります。さらに、行政単独では限界があるため、官民連携プラットフォームを設立し、外部の多様な主体と戦略的に協働することが、複雑化する地域課題の解決と持続可能な地域社会の実現に向けた鍵となります。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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