07 自治体経営

職員のデジタルスキル向上

masashi0025
目次
  1. はじめに
  2. 職員のデジタルスキルに関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（職員のデジタルスキル向上を取り巻く環境）

  • 自治体が職員のデジタルスキル向上に取り組む意義は、「質の高い住民サービスの提供」と「持続可能な行政運営の実現」にあります。
  • 現代の行政運営において、職員のデジタルスキル向上は単なる業務効率化の手段にとどまりません。これは、二つの大きな外部環境の変化に対応するための、不可欠かつ緊急性の高い経営課題です。
  • 第一に、国が推進する「地方公共団体情報システムの標準化・共通化」です。これは、2025年度（令和7年度）末までに、住民基本台帳や税務などの基幹業務システムを国が示す標準仕様に準拠したシステム（標準準拠システム）へ移行し、ガバメントクラウド上で利用することを原則とする国家的なプロジェクトです。これにより、各自治体が独自にカスタマイズしてきたシステムは利用できなくなり、全職員が標準化された業務プロセスとクラウドベースのツールに適応する必要に迫られます。この変化は、デジタルスキルの向上を「望ましい取り組み」から「必須の業務要件」へと変えました。
  • 第二に、住民の期待値の変化です。民間サービスで高度なデジタル体験が当たり前になる中、行政サービスに対する住民の期待も同様に高まっています。しかし、東京都の調査では、行政のデジタルサービスに対する住民満足度は海外主要都市と比較して著しく低い水準にあり、この「期待と現実のギャップ」を埋めることが急務となっています。質の高いサービスを提供するためには、職員自身がデジタル技術を深く理解し、住民視点でサービスを設計・改善する能力が不可欠です。

意義

住民にとっての意義

サービス品質（QOS）の向上
  • 職員がデジタルツールを使いこなし、住民データを分析するスキルを持つことで、個々のニーズに応じた、より質の高いサービスを提供できるようになります。
  • 「行かなくても、書かなくても、待たない」窓口サービスの実現や、24時間365日利用可能なオンライン手続きの拡充など、住民の利便性が飛躍的に向上します。
    • 客観的根拠：
      • 東京都の調査によれば、行政のデジタルサービスに対する「満足」と回答した人の割合は26%にとどまり、海外5都市の平均66%を大きく下回っています。職員のデジタルスキル向上は、この満足度ギャップを埋めるための直接的な手段となります。
      • (https://note.govtechtokyo.jp/n/nd24caef233d8)
誰一人取り残さないデジタル社会の実現
  • 職員がデジタルデバイド問題に深い知見を持つことで、高齢者や障害者など、デジタル技術に不慣れな住民に対しても、丁寧なサポートや代替手段を提供できるようになります。
  • これにより、デジタル化の恩恵を全ての住民が享受できる、包摂的な社会の実現に貢献します。

地域社会にとっての意義

EBPM（証拠に基づく政策立案）の推進
  • 職員がデータ分析スキルを習得することで、地域の課題（例：高齢化、防災、子育て支援）を客観的データに基づいて把握し、より効果的な政策を立案・評価できるようになります。
  • これにより、限られた資源を効果的に配分し、地域社会全体の持続可能性を高めることができます。
官民連携による新たな価値創造
  • 職員がオープンデータやAPI連携などの知識を持つことで、民間企業やNPOとのデータ連携が円滑に進み、新たな住民サービスの共創が促進されます。
  • これにより、行政だけでは解決困難な複雑な地域課題に対して、多様な主体と協働して取り組むことが可能になります。

行政にとっての意義

業務効率化と生産性の向上
  • RPAやAIなどのデジタル技術を活用することで、定型的な事務作業を自動化し、業務時間を大幅に削減できます。
  • これにより創出された時間を、職員は政策立案や住民との対話といった、より付加価値の高い創造的な業務に振り向けることができ、組織全体の生産性が向上します。
    • 客観的根拠：
      • 総務省の実証実験では、RPA導入により対象業務の作業時間が平均72.8%削減されたと報告されており、職員の活用スキルが直接的な効果を生み出します。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/001018078.pdf)
持続可能な行政運営の実現
  • 少子高齢化に伴う労働力人口の減少は、自治体にとっても深刻な課題です。デジタルスキルを持つ職員は、少ない人数でも高いパフォーマンスを発揮できるため、将来にわたって安定した行政サービスを提供し続けるための基盤となります。
  • システムの標準化・共通化への対応能力は、将来の制度改正にも迅速かつ低コストで対応できる、しなやかで強靭な組織体制を構築します。
職員のエンゲージメントと満足度の向上
  • 時代遅れのツールや非効率な業務プロセスは、職員のモチベーションを低下させる一因です。最新のデジタルツールを使いこなし、自らの手で業務を改善できる環境は、職員の働きがいや満足度を高めます。
  • スキルアップの機会を提供することは、職員のキャリア形成を支援し、優秀な人材の確保・定着にも繋がります。
    • 客観的根拠：

（参考）歴史・経過

2010年代
  • オープンデータの推進や、個別の行政手続きをオンライン化する散発的な取り組みが中心でした。各自治体が個別にシステムを開発・運用していました。
2020年12月
  • 総務省が「自治体DX推進計画」を策定し、国として自治体DXの方向性を初めて体系的に示しました。情報システムの標準化・共通化やマイナンバーカードの利用促進などが重点取組事項として掲げられました。
    • (https://www.soumu.go.jp/denshijiti/index_00001.html)
2021年9月
  • デジタル庁が発足し、国のデジタル政策の司令塔として、自治体DXを含むデジタル改革を強力に推進する体制が整いました。
2022年
  • 「地方公共団体情報システムの標準化に関する法律」が施行され、2025年度末までの標準準拠システムへの移行が努力義務から法的な義務へと変わりました。
  • 東京都が「東京都デジタル人材確保・育成基本方針」を策定し、「東京デジタルアカデミー」の構想を発表。スキルマップの活用など、体系的な人材育成のモデルを示しました。
2024年
2024年～2026年

職員のデジタルスキルに関する現状データ

リーダーシップと専門人材の配置状況
職員のスキルレベルと意識
住民から見た成果（サービス満足度）
  • 職員のデジタルスキルは、最終的に住民サービスの質に反映されます。東京都が海外主要5都市と比較した調査では、行政のデジタルサービスに「満足」と回答した住民の割合は、東京が26%であったのに対し、他都市平均は66%と、極めて低い水準にあります。この結果は、提供されるサービスが住民の期待に応えられていない現状を浮き彫りにしており、職員のサービス設計・提供スキルに課題があることを示唆しています。
自治体間格差の実態
  • 東京都特別区内においても、DXの取り組みには大きな格差が存在します。例えば、オープンデータセット数は、最多の区で567件に対し、最少の区では98件と約5.8倍の開きがあり、データ利活用の基盤整備状況が区によって大きく異なることがわかります。この背景には、デジタル人材の有無や、組織としての取り組みの成熟度の差が存在します。

課題

住民の課題

デジタルデバイド（情報格差）の深刻化
サービス品質の不均一性と低い満足度
  • 提供されるデジタルサービスが、住民にとって直感的で使いやすいデザインになっていないケースが多く、手続きの途中で挫折したり、かえって時間がかかったりすることがあります。また、サービス内容や使い勝手が区によって異なり、住民の混乱を招いています。
    • 客観的根拠：
      • 東京都が行政サービスに対する住民満足度を海外主要都市と比較した調査で、東京の満足度が26%と著しく低い結果が出ています。これは、サービスが「使える」だけでなく「使いやすい」品質に至っていないことを示しています。
      • (https://note.govtechtokyo.jp/n/nd24caef233d8)
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 住民は行政のデジタルサービス利用を諦め、結局は窓口に殺到するため、行政の効率化が進まず、住民の不満も増大します。

地域社会の課題

データ利活用の遅れによる政策立案の限界
  • 少子高齢化、防災、産業振興といった複雑な地域課題の解決には、データに基づいた現状分析と効果的な政策立案（EBPM）が不可欠です。しかし、多くの部署でデータが十分に整備・活用されておらず、勘や経験に頼った政策決定から脱却できていません。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 効果の低い施策に予算が投入され続け、本当に支援が必要な住民にサービスが届かず、地域全体の課題解決が遅れます。

行政の課題

専門人材の不足と採用・定着の困難
  • DX戦略の策定、データ分析、サイバーセキュリティ対策などを主導できる高度な専門知識を持つ人材が、行政組織内に絶対的に不足しています。民間企業との競合や、公務員特有の給与・人事制度が、優秀な人材の採用と定着を困難にしています。これはDX推進の「リーダーシップの欠如」という、最も根深い課題の一つです。
    • 客観的根拠：
      • 特別区人事委員会の報告書では、DX推進のために特定任期付職員の活用を早急に検討する必要があると指摘されており、内部人材だけでは対応できないという認識が示されています。
      • （出典）特別区人事委員会「令和6年度 特別区人事委員会の活動状況等について」令和6年度
      • 中野区が民間人材サービスを活用してDX人材を公募した事例では、多大な労力とコストをかけてようやく5名の採用に至っており、採用の難易度の高さがうかがえます。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 司令塔不在のまま各部署が場当たり的なデジタル化を進め、組織全体として一貫性のない非効率な投資が繰り返されます。
職員のスキルと意識のミスマッチ
  • 多くの職員は、日々の業務に追われ、新しいデジタルツールを学ぶ時間や意欲を持てない状況にあります。また、長年の慣行から「紙とハンコ」の文化が根強く残っており、業務プロセスを根本から見直す「デジタルファースト」の意識が醸成されていません。これは全職員層に広がる「デジタルリテラシーの欠如」という課題です。
    • 客観的根拠：
      • 江東区のDX推進計画で「職員の意識改革」が独立した取組項目として掲げられていること自体が、意識の変革が大きな課題であることの証左です。
      • (https://www.city.koto.lg.jp/012201/dxsuishin_plan.html)
      • ある調査では、職員から「回議用紙内の押印は不要」「文書管理のルール徹底が必要」といった、旧来の業務プロセスに対する問題意識が示されています。
      • （出典）石巻市「第3回石巻市情報化推進本部会議 資料」令和4年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 最新のデジタルツールを導入しても、職員が使いこなせない、あるいは活用しようとしないため、高額な投資が無駄に終わります。
体系的な人材育成システムの欠如
  • 現在の職員研修は、単発的・画一的なものが多く、個々の職員のスキルレベルや所属部署のニーズに合致していません。また、研修で得た知識やスキルが人事評価やキャリアパスに結びついていないため、職員の学習意欲を高める動機付けに欠けています。さらに、せっかくスキルを身につけた職員が、人事異動で全く関係のない部署に配置されるなど、組織としてスキルを蓄積・活用する仕組みが機能不全に陥っています。これは単なる研修不足ではなく、「時代に即さない硬直的な人事制度」という、より構造的な課題です。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 研修が自己目的化し、実務に活かされないまま形骸化する一方で、職員のスキルは陳腐化し、組織全体の対応能力が低下し続けます。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、一部の部署だけでなく、全庁的な業務改善や多くの住民への便益に繋がる施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度や予算、人員体制の中で、大きな障壁なく着手できる施策を優先します。既存の仕組みや他自治体の成功事例を活用できるものは実現性が高いと判断します。
  • 費用対効果：
    • 投入する予算や人員に対して、得られる業務効率化の効果や住民サービスの向上度が大きい施策を優先します。将来的なコスト削減効果も考慮に入れます。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の職員だけでなく、全職員の能力向上に繋がり、一度きりで終わらず、継続的に組織能力を高めていく仕組みとなる施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 国の推進計画や、東京都、他の先進自治体で既に効果が実証されている、エビデンスに基づいた施策を最優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 職員のデジタルスキル向上は、一部の専門家を育成するだけでは不十分です。組織全体の能力を底上げするため、「リーダーシップ層」「実践を担う中核層」「全職員の基礎層」という3つの階層に対し、同時並行でアプローチする戦略が不可欠です。この考えに基づき、以下の3つの支援策を提案します。
  • 優先度【高】：支援策① 全職員のデジタルリテラシー向上基盤の構築
    • これは組織変革の土台です。全職員が共通の知識と意識を持たなければ、いかなる高度な施策も現場に根付きません。最も波及効果が大きく、全ての取り組みの前提となるため、最優先で着手すべきです。
  • 優先度【高】：支援策② DX推進を担う中核人材の戦略的育成
    • これは変革のエンジンです。各部署で実際にDXプロジェクトを牽引し、同僚を指導するリーダーを育成することは、土台作りと並行して進めるべき最重要課題です。彼らの存在が、DXを「自分事」として全庁に広げる鍵となります。
  • 優先度【中】：支援策③ 高度専門人材の確保と活躍できる組織体制の整備
    • これは変革の羅針盤です。CIO補佐官などの専門家は戦略的な方向付けに不可欠ですが、彼らが活躍できる土壌（リテラシーの高い職員と実践部隊）がなければその能力を最大限に発揮できません。また、人事制度改革は時間を要するため、中長期的な視点で継続的に取り組むべき施策と位置づけます。

各支援策の詳細

支援策①：全職員のデジタルリテラシー向上基盤の構築

目的
  • 全職員（管理職、会計年度任用職員を含む）が、情報セキュリティや個人情報保護などの基礎知識を習得し、デジタルを前提とした業務遂行（デジタルファースト）の意識を醸成します。
  • 2025年度末のシステム標準化への円滑な移行を確実にするため、全職員の基本的なデジタル対応能力の底上げを図ります。
主な取組①：階層別・必修のデジタル基礎研修の導入
  • 全職員を対象に、情報セキュリティ、個人情報保護、デジタル・ガバメントの動向（システム標準化の意義等）に関するeラーニング研修を必修化します。
  • 管理職向けには、DX推進におけるリーダーシップ、業務プロセス改革（BPR）の重要性、部下のデジタル活用を促進するマネジメント手法に関する研修を別途実施します。
主な取組②：実践的なツール活用研修の提供
  • 日常業務で利用頻度の高いMicrosoft 365（Teams, SharePoint等）の応用的な使い方や、ノーコード・ローコードツール（例：Power Apps, kintone）を用いた簡易な業務アプリ作成のハンズオン研修を提供します。
  • これにより、職員が自らの手で身近な業務の非効率を改善できる成功体験を促します。
主な取組③：職員間の学び合いを促進するコミュニティ形成
  • 庁内SNS（Teams等）に「DX推進コミュニティ」のようなオンライン上の場を設け、職員が自由に質問したり、ツールの便利な使い方や業務改善の成功事例を共有したりできる文化を醸成します。
  • 各課でDXを推進する担当者（後述のDX推進リーダーなど）が、このコミュニティの活性化を支援します。
    • 客観的根拠：
      • 滋賀県では、育成した「DX推進チャレンジャー」と情報担当職員が集まるコミュニティを設置し、定期的な勉強会や好事例の横展開を行っており、組織的な知見の共有に繋げています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員のデジタル業務環境満足度：70%以上
      • データ取得方法： 年1回の職員意識調査（東京都の事例を参考）
    • 定型業務（例：各種集計、報告書作成）の処理時間：20%削減
      • データ取得方法： BPR（業務プロセス改革）前後での対象業務の所要時間計測
  • KSI（成功要因指標）
    • 全職員のデジタル基礎研修受講率：100%
      • データ取得方法： 人事課の研修管理システムによる受講記録
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員による業務改善提案件数：年間30%増加
      • データ取得方法： 職員提案制度の応募実績データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 提供するデジタル基礎研修コース数：5コース以上
      • データ取得方法： 人事課の研修計画
    • ツール活用研修の年間開催回数：50回以上
      • データ取得方法： 人事課の研修実施記録

支援策②：DX推進を担う中核人材の戦略的育成

目的
  • 各部署において、DXに関するプロジェクトを主体的に企画・推進し、同僚の相談役ともなれる「DX推進リーダー」を計画的に育成・配置します。
  • これにより、トップダウンの戦略と現場のボトムアップの改善活動とを繋ぎ、全庁的なDXを加速させるエンジンを構築します。
    • 客観的根拠：
      • 金沢市では、今後「デジタル行政推進リーダー」を計100人育成し、約100ある全課への配置を目指しており、各現場に変革の核を置く戦略の重要性を示しています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
主な取組①：「デジタルスキルマップ」の導入と活用
  • 東京都が開発した「デジタルスキルマップ」を参考に、職員のデジタルスキル（例：データ分析、サービスデザイン、プロジェクトマネジメント等）を可視化する仕組みを導入します。
  • このスキルマップを用いて、DX推進リーダーとしてのポテンシャルを持つ職員を発掘し、育成プログラムの対象者を選定します。
主な取組②：「DX推進リーダー育成プログラム」の創設
  • スキルマップ等で選抜された職員を対象に、数ヶ月間にわたる体系的かつ実践的な育成プログラムを実施します。
  • カリキュラムには、BPR手法、サービスデザイン思考、プロジェクトマネジメント、ファシリテーションスキルなど、変革を主導するために必要な知識と技術を盛り込みます。
    • 客観的根拠：
      • 金沢市の「デジタル行政推進リーダー育成研修」は、期間約7ヶ月（約200時間）に及ぶ本格的なプログラムであり、市民目線での課題発見や解決に向けた「サービスデザイン思考」の習得に主眼を置いています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
主な取組③：認定制度とインセンティブの導入
  • 育成プログラムを修了した職員を「DX推進リーダー」として正式に認定します。
  • この認定を人事評価で加点対象としたり、昇任・昇格の要件の一つとして考慮したりすることで、職員の学習意欲を高めるとともに、育成した人材が適切に処遇される仕組みを構築します。
    • 客観的根拠：
      • 栃木県真岡市では、BPRに取り組んだ職員をDX人材として認定する制度を創設し、職員のモチベーション向上に繋げています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
      • 静岡県袋井市では、BPR研修の受講成果を業績評価に反映させており、研修への真剣な参加を促しています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 各部署が主導するDXプロジェクトの年間実施件数：50件以上
      • データ取得方法： DX推進所管部署によるプロジェクト管理台帳
    • 住民向けオンライン手続きの利用満足度：50%以上
      • データ取得方法： 各オンライン手続きの利用者アンケート
  • KSI（成功要因指標）
    • 認定DX推進リーダーの数：全係長級以上の職員の15%（例：150名）
      • データ取得方法： 人事課の認定者名簿
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • DX推進リーダーが主導した業務改善によるコスト削減額：年間1億円以上
      • データ取得方法： 各プロジェクトの効果測定報告に基づく財務分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • DX推進リーダー育成プログラムの年間修了者数：30名以上
      • データ取得方法： 人事課の研修修了者記録
    • デジタルスキルマップへの職員登録率：90%以上
      • データ取得方法： 人事情報システムの登録状況

支援策③：高度専門人材の確保と活躍できる組織体制の整備

目的
  • 民間等から高度な専門知識を持つ外部人材（CIO補佐官、データサイエンティスト等）を登用し、DXの戦略的な方向付けと技術的な牽引役を確保します。
  • 外部人材と内部で育成した人材が最大限の能力を発揮できるよう、硬直的な人事制度を見直し、デジタル人材が正当に評価され、活躍し続けられる組織文化と制度を構築します。
    • 客観的根拠：
      • デジタル庁および総務省は、地方公共団体がCIO補佐官等の外部専門人材を任用できるよう、地方財政措置を講じており、国として外部人材の活用を強力に後押ししています。
      • (https://www.soumu.go.jp/denshijiti/060213_02.html)
主な取組①：戦略的外部人材採用（特定任期付職員制度の活用）
  • 「特定任期付職員制度」を積極的に活用し、明確なミッションと権限を付与した上で、CIO補佐官やDX推進マネージャー等の専門職を公募します。
  • 採用にあたっては、区のウェブサイトだけでなく、民間人材サービス事業者も活用し、求める人材像やプロジェクトの魅力を具体的に発信することで、幅広い層にアプローチします。
    • 客観的根拠：
      • 東京都中野区は、民間人材サービス事業者を活用し、区長メッセージや職員インタビューを掲載した特集ページを作成するなど、戦略的な広報を展開。結果として、1つの職務に150名程度の応募を集め、5名の専門人材採用に成功しています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
主な取組②：CIO補佐官を中心とした全庁的推進体制の強化
  • 採用したCIO補佐官をトップとする、あるいは密接に連携する「DX推進室」等の専門部署を設置し、全庁のDX戦略策定、予算管理、人材育成計画の統括など、司令塔としての機能を明確化します。
  • この推進体制が、各部署のDX推進リーダーと定期的に連携し、全庁的な課題解決やノウハウ共有を進めるハブとなります。
    • 客観的根拠：
      • 総務省の調査では、CIO補佐官等の外部専門人材を登用した自治体では、DX推進に関する取組が平均2.3倍速く進展すると報告されており、専門的リーダーシップの効果は明らかです。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)
主な取組③：デジタル人材のキャリアパスの明確化と人事評価制度の見直し
  • 東京都の「ICT職」のように、デジタル分野の専門性を高めていくキャリアパスを制度として確立します。これにより、優秀な職員がジェネラリストとしての管理職を目指す以外の道を選べるようにします。
  • 人事評価制度において、デジタルスキルの習得や業務改善への貢献度を明確な評価項目として位置づけ、昇給や昇格に適切に反映させます。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 外部専門人材の契約更新率（定着率）：80%以上
      • データ取得方法： 人事課の任期満了・更新記録
    • 基幹業務システムの標準準拠システムへの円滑な移行完了：目標 2026年3月末
      • データ取得方法： プロジェクト管理部門による移行完了報告
  • KSI（成功要因指標）
    • CIO補佐官（または同等の外部専門職）の配置：1名以上
      • データ取得方法： 人事発令記録
    • デジタル専門職向けキャリアパス制度の導入：制度導入完了
      • データ取得方法： 人事関連規程の整備状況
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 外部人材の助言に基づき実現した政策・事業改善件数：年間10件以上
      • データ取得方法： DX推進所管部署の活動報告
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 外部専門人材の年間採用数：3名以上
      • データ取得方法： 人事課の採用実績
    • 民間企業等との人事交流（研修派遣等）の年間実施件数：5件以上
      • データ取得方法： 人事課の交流事業実施記録

先進事例

東京都特別区の先進事例

中野区「民間人材サービスを活用した戦略的DX人材採用」

  • 中野区は、新庁舎整備やシステムの標準化・共通化といった大規模プロジェクトを推進するため、高度な専門性を持つ外部人材の確保が不可欠と判断しました。そこで、区のウェブサイトでの公募に加え、民間人材サービス事業者を活用した戦略的な採用活動を展開しました。
  • 成功要因と効果：
    • 魅力的な情報発信： 事業者と連携し、区長や幹部職員からのメッセージ、現場職員のインタビュー動画などを盛り込んだ特集ページを作成。「中野区で働く魅力」を具体的に伝えることで、応募者の意欲を喚起しました。
    • 戦略的なプロセス： 募集期間を2～3週間に設定しスピード感を重視。応募者との円滑なコミュニケーションが可能なチャット機能などを活用し、採用事務の負担を軽減しました。
    • 成果： この取り組みにより、1つの職務に150名程度の応募が集まり、最終的にDX推進マネージャー（係長級）やIT専門支援員など、合計5名の優秀な外部人材の採用に成功しました。これは、適切な手法を用いれば、自治体でも民間から高度専門人材を確保できることを示す好事例です。
    • 客観的根拠：
      • 採用された人材は、新庁舎移転を契機とした働き方改革や、2025年度末を目標とするシステム標準化対応といった、区の最重要課題の推進力となっています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)

江東区「DX推進計画に基づく包括的な取り組み」

  • 江東区は、令和7年3月に「江東区DX推進計画」を策定し、「区民にやさしく、職員が働きやすい、誰もが便利で快適に暮らせる『Smart KOTO』」の実現を目指しています。この計画は、単なる技術導入にとどまらず、組織文化の変革までを視野に入れた包括的なものである点が特徴です。
  • 成功要因と効果：
    • 明確なビジョンと多角的なアプローチ： 「書かない」「待たない」「迷わない」「行かない」スマートな窓口の実現、デジタルデバイド対策、AI・RPAの利活用推進といった住民サービス向上策と、「職員の意識改革」「DX人材の確保・育成」といった組織内部の改革を両輪で進めています。
    • 具体的な人材育成計画： 計画には「江東区DX人材確保育成計画の実行」が明記されており、場当たり的ではない計画的な人材育成に取り組む姿勢が明確です。
    • 成果： このような体系的な計画に基づき、全庁一体でDXを推進する体制を構築し、着実に施策を実行しています。組織横断的な推進体制と外部組織との連携強化も図っており、持続可能な改革の基盤を築いています。
    • 客観的根拠：
      • 計画には20の具体的な取組が掲げられており、その中には「統合型GISの利活用の推進」や「3D空間情報の活用」など、先進的なデータ利活用も含まれています。
      • (https://www.city.koto.lg.jp/012201/dxsuishin_plan.html)

千代田区「災害時対応力強化に繋がるデジタル活用」

  • 千代田区は、昼間人口が非常に多く、災害時には約59万人の帰宅困難者が発生すると想定されています。この課題に対応するため、区はデジタル技術を活用した防災対策を強化しています。
  • 成功要因と効果：
    • 実課題への技術適用： 職員がデジタルスキルを活用し、区民がスマートフォンのアプリ等で道路の損傷を直接報告できる仕組みや、避難所の3密状況を可視化するシステムを導入しました。
    • 住民サービスの向上： これにより、災害発生時に迅速かつ正確な情報収集・発信が可能となり、帰宅困難者への支援や区民の安全確保に大きく貢献しています。
    • 成果： この取り組みは、デジタルスキル向上が、単なる庁内業務の効率化だけでなく、住民の生命と安全を守るという、行政の最も重要な使命に直結することを示す優れた事例です。
    • 客観的根拠：

全国自治体の先進事例

東京都「東京デジタルアカデミーとスキルマップによる体系的人材育成」

  • 東京都は、都政のDXを支える「ひと」の確保・育成を最重要課題と位置づけ、「東京都デジタル人材確保・育成基本方針」を策定しました。その中核をなすのが「東京デジタルアカデミー」と「デジタルスキルマップ（DSM）」です。
  • 成功要因と効果：
    • 人材の定義と可視化： デジタル人材を「ICT職」「高度専門人材」「リスキリング人材」の3つに明確に定義。さらにDSMを用いて、職員一人ひとりのスキルを22項目・4段階で可視化し、組織としての人材の現在地を正確に把握しています。
    • 体系的な育成プログラム： スキルレベルに応じて、「リテラシー向上（全職員対象）」「リスキリング（事務職等からデジタル人材を養成）」「専門性向上（ICT職向け）」の3階層の研修を体系的に提供。これにより、全職員の底上げから高度専門人材の育成までをカバーしています。
    • キャリアとの連動： DSMによるスキル把握を、戦略的な人材配置や採用計画に活用。スキルとキャリアを連動させることで、職員の学習意欲を高め、組織としての人材マネジメントを高度化しています。このモデルは、特別区が導入を検討する上で最も参考となる、包括的かつ先進的な事例です。
    • 客観的根拠：

神戸市「『働き方改革ロードマップ2.0』に沿った全庁的なDX人材の育成」

  • 神戸市は、DX人材育成を、より大きな「働き方改革」の文脈の中に位置づけて取り組んでいる点が特徴です。デジタル化を目的とするのではなく、持続可能な自治体経営と質の高い行政サービスを実現するための「手段」として捉えています。
  • 成功要因と効果：
    • 経営改革との連動： 「行財政改革方針2025」で目指す「スマート自治体」の実現に向け、DX人材育成を「働き方改革ロードマップ2.0」に沿って推進。経営層から現場まで、改革の目的意識を共有しています。
    • 実践的なリーダー育成： 「DX推進リーダー育成研修」や「実践型デジタル人材育成研修」など、座学だけでなく実践を重視したプログラムを導入。外部の専門家やeラーニングも活用し、多角的な育成を行っています。
    • 全庁的な推進体制： 人事・研修・業務改革・デジタルといった各部門が横断的に連携するプロジェクトチームを設置し、全庁的な視点で人材育成に取り組んでいます。
    • 客観的根拠：
      • 社会人採用試験に「ICT/デジタル区分」を設けるなど、採用段階から専門人材の確保に力を入れています。
      • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf)

参考資料［エビデンス検索用］

総務省関連資料
デジタル庁関連資料
内閣府関連資料
東京都関連資料
特別区関連資料
その他

まとめ

　東京都特別区における職員のデジタルスキル向上は、もはや選択肢ではなく、国のシステム標準化という待ったなしの期限が課せられた必須の経営課題です。その本質は、単なるPCスキルの問題ではなく、専門人材の不足、全職員の意識改革の遅れ、そして時代に合わなくなった人事制度という、構造的かつ多層的な課題にあります。
　本報告書で提案した、①全職員の基礎力向上、②中核人材の戦略的育成、③専門人材確保と人事制度改革、という三位一体の支援策は、この複雑な課題に対する実践的な処方箋です。東京都や全国の先進事例に学び、各区の実情に合わせてこれらの施策を体系的に実行することが、質の高い住民サービスの提供と持続可能な行政運営を実現する唯一の道です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

ABOUT ME
行政情報ポータル
行政情報ポータル
あらゆる行政情報を分野別に構造化
行政情報ポータルは、「情報ストックの整理」「情報フローの整理」「実践的な情報発信」の３つのアクションにより、行政職員のロジック構築をサポートします。
関連記事
あわせて読みたい
記事URLをコピーしました