07 自治体経営

組織・人材マネジメント

masashi0025
目次
  1. はじめに
  2. 組織・人材マネジメントに関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（組織・人材マネジメントを取り巻く環境）

  • 自治体が組織・人材マネジメントを行う意義は「複雑化する行政課題に対応し、持続可能な住民サービスを提供するための組織基盤を構築すること」と「職員のエンゲージメントを高め、組織全体のパフォーマンスを最大化すること」にあります。
  • 現代の地方自治体、特に東京都特別区は、人口構造の変化、行政ニーズの多様化・複雑化、そして深刻な人材不足という三重の課題に直面しています。
  • これまでの定型的な手続きを中心とした「人事管理」から、組織目標の達成に向けて人的資本を戦略的に育成・活用する「人材マネジメント」への転換は、もはや選択肢ではなく、持続可能な行政運営を実現するための必須要件となっています。
  • 職員一人ひとりが持つ能力を最大限に引き出し、組織全体の力を向上させることが、質の高い住民サービスを継続的に提供する上で不可欠です。

意義

住民にとっての意義

サービス品質の向上と安定供給
多様なニーズへの的確な対応
  • DX（デジタルトランスフォーメーション）や福祉など、専門的なスキルを持つ職員を計画的に育成・配置することで、高齢化やデジタル化といった社会の変化に伴う住民の新たなニーズに的確に対応できます。
    • （出典）(https://www.soumu.go.jp/main_content/000883322.pdf) 3

地域社会にとっての意義

行政への信頼の維持・向上
  • 有能な専門職員による効率的で効果的な行政運営は、行政に対する地域社会からの信頼を醸成します。
  • 人材マネジメントの失敗による行政能力の低下は、この信頼を損なう直接的な原因となり得ます。
持続可能な地域社会の実現
  • DXや共生社会の実現といった長期的な地域課題に的確に対応できる行政組織は、地域全体の持続可能性と魅力を高める上で中心的な役割を果たします。

行政にとっての意義

組織パフォーマンスの最大化
組織運営リスクの軽減
将来の変化への適応力強化

（参考）歴史・経過

明治期～戦前
戦後改革期（1947年～1950年代）
高度経済成長期（1960年代～1980年代）
  • 民間企業と同様に、終身雇用と年功序列を基本とする人事慣行が定着し、安定的な人材確保が可能でした。
行政改革の時代（1990年代～2000年代）
デジタル化と人口構造の変化（2010年代～現在）
新たな改革の要請（2023年～）

組織・人材マネジメントに関する現状データ

人材確保の危機
若手職員の離職増加
  • 墨田区では、令和5年度における30歳未満の若手職員の離職者数が、令和2年度の3倍に達しており、若手人材の流出が深刻化しています。
  • 同区の職員アンケートでは、20代・30代職員の4割以上が転職意向を持っており、組織への定着意識の低下が顕著です。
労働環境の悪化
歪な年齢構成
専門人材（特にDX人材）の不足
  • 全国的にも自治体のDX人材は不足しており、民間企業との処遇やキャリアパスの差から、確保が極めて困難な状況です。
    • （出典）(https://techtouch.jp/media/municipal/dx-task-propulsion/) 15
  • 特別区においても、DXを推進する専門能力を持つ内部人材の確保・育成が大きな課題として顕在化しています。採用できたとしても、従来のゼネラリスト中心の人事制度とのミスマッチから、能力を十分に発揮できずに離職につながるケースも懸念されます。

課題

住民の課題

行政サービスの質の低下・不安定化
  • 経験豊富な中堅職員や意欲ある若手職員の離職は、組織全体のノウハウや専門性の喪失に直結し、住民が受けるサービスの質を直接的に低下させる恐れがあります。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 窓口対応の質の低下や専門的な相談への対応力不足など、住民が直接不利益を被る事態が常態化します。

地域社会の課題

複雑化する地域課題への対応力不足
  • 地域共生社会の実現、激甚化する災害への対策、地域経済の活性化など、現代の地域課題は高度な専門知識と企画立案能力を必要とします。
  • 特にDXを推進できる専門人材の不足は、これらの課題解決に向けた効果的な施策の立案・実行を妨げ、地域全体の発展を阻害します。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 地域のデジタル化や防災力の向上が停滞し、他の先進自治体との格差が拡大して地域の魅力が相対的に低下します。

行政の課題

人材獲得競争の激化と採用難
  • 公務員志望者の全国的な減少に加え、民間企業や他の自治体との間で有為な人材の獲得競争が激化しています。
  • この傾向は今後さらに強まることが予測され、従来の採用手法のままでは、組織の活力を維持するために必要な人材を確保すること自体が困難になります。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 組織の質の低下が慢性的となり、将来の幹部候補が枯渇し、組織運営そのものが立ち行かなくなります。
若手・中堅職員のエンゲージメント低下と早期離職
  • 過重な業務負担、恒常的な長時間労働、管理職からの十分なサポート不足、そして将来のキャリアパスが見えないことなどが、若手・中堅職員の意欲（エンゲージメント）を削ぎ、早期離職の主な原因となっています。
  • この問題は、採用難で少ない人員を確保しても、その人材が定着せずに流出してしまうという「ザルで水をすくう」ような非効率な状態を生み出しています。
DX推進を担う専門人材の不足と処遇の課題
  • 行政サービスのデジタル化を推進するためには高度な専門性を持つDX人材が不可欠ですが、その確保・育成が全く追いついていません。
  • 最大の障壁は、ゼネラリストを前提とした人事制度です。専門性を評価・処遇する仕組みや、専門職としてのキャリアパスが明確でないため、民間企業に比べて魅力的な働き方を提供できず、人材の獲得・定着が困難になっています。
    • 客観的根拠：
      • 自治体DX推進の課題として「IT人材の不足」が最も多く挙げられており、特に給与などの待遇面で民間企業との競争が困難であることが指摘されています。
      • 採用したDX人材が、異動により技能を活かせない部署に配属されるなど、活用を前提とした人事施策がなされていないという課題も報告されています。
        • （出典）(https://www.maniken.jp/jinzai/file/2024/240724jinji_dxjinzai_ikuseikakuho.pdf) 16
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 行政サービスのデジタル化が停滞し、住民の利便性向上や業務効率化が実現できず、時代から取り残されます。
硬直化した人事制度と管理職のマネジメント能力不足
  • 年功序列・ゼネラリスト育成を基本とする従来の人事制度は、専門性や成果を適切に評価し、職員の意欲を引き出す上で限界に来ています。
  • 加えて、管理職の多くはプレイヤーとしての業務に追われ、部下の能力開発やキャリア支援といった「人材マネジメント」の役割を十分に果たせていません。これが職場全体の活力低下と成長機会の喪失につながっています。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

  • 各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。
即効性・波及効果
  • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題解決や多くの住民・職員への便益につながる施策を高く評価します。
実現可能性
  • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。既存の仕組みを活用できる施策は、新たな体制構築が必要な施策より優先度が高くなります。
費用対効果
  • 投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。短期的なコストだけでなく、将来的な財政負担の軽減効果も考慮します。
公平性・持続可能性
  • 特定の層だけでなく、幅広い職員に便益が及び、一時的な効果ではなく、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
客観的根拠の有無
  • 政府の指針や他の自治体の成功事例など、効果に関するエビデンスが示されている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 人材マネジメント改革は、総務省が示す①人材確保、②人材育成、③職場環境の整備の3つの柱を一体的に推進することが不可欠です。これらは、前述した「採用難→業務負担増→早期離職→さらなる採用難」という負のスパイラルを断ち切るための統合的な戦略です。
  • 優先度としては、まず「①戦略的人材確保・採用改革」と「③職場環境の整備」に最優先で着手すべきです。人材の流出（離職）を食い止め、新たな人材を確保できなければ、育成（②）に投資しても効果が薄れてしまうためです。魅力的な職場環境は、既存職員の定着（リテンション）と新規採用の両方に直接的な効果をもたらします。
  • これらと並行して「②次世代型人材育成とキャリア開発支援」を進めることで、確保した人材が成長を実感し、長期的に組織に貢献する好循環を生み出すことができます。

各支援策の詳細

支援策①：戦略的人材確保・採用改革

目的
主な取組①：採用手法の多様化・複線化
  • 筆記試験の負担が少ないSPI等の基礎能力検査を導入し、従来の公務員試験対策を行ってこなかった民間企業志望者など、幅広い層からの応募を促進します。
  • 民間企業等での実務経験を持つ人材を対象とした経験者採用枠を拡大・恒常化し、専門性や即戦力を組織に取り込みます。
  • DX、法務、福祉などの高度専門分野において、特定任期付職員制度を積極的に活用し、必要なスキルを持つ人材を迅速に確保します。
主な取組②：公務の魅力発信と戦略的PRの強化
  • 単なる業務内容の紹介にとどまらず、社会貢献性、成長機会、ワーク・ライフ・バランスの実現可能性など、公務の魅力を多角的に伝えるPRコンテンツを制作・発信します。
  • SNSやオンライン説明会、大学との連携イベントを積極的に活用し、若年層へ直接アプローチします。
  • 若手職員との座談会や職場見学など、仕事のリアルな魅力を伝える双方向のイベントを増やし、応募者の不安を解消し意欲を高めます。
主な取組③：外部人材の積極的な活用と連携
  • 民間企業や国、他の自治体との人事交流を制度化し、組織に新たな視点やスキルを導入します。
  • 高度な専門性が求められる分野では、副業・兼業人材の活用や、国の「デジタル人材シェアリング」のような仕組みを参考に、外部の専門家と柔軟に連携する体制を構築します。
    • 客観的根拠：
      • 総務省の事例集では、民間事業者との連携による複業人材の活用事例（奈良県三宅町）が紹介されています。
        • （出典）(https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf) 17
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 採用応募者数 前年比10%増
      • データ取得方法： 人事課の採用応募データ
    • 採用者に占める多様な人材（経験者・専門職等）の割合 20%
      • データ取得方法： 人事課の採用区分別データ
  • KSI（成功要因指標）
    • SPI等新試験方式での応募者数 採用応募者全体の30%
      • データ取得方法： 人事課の試験区分別応募データ
    • 採用イベント・説明会の参加者満足度 90%以上
      • データ取得方法： 参加者アンケート
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 内定辞退率 10%未満
      • データ取得方法： 人事課の採用プロセスデータ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 採用広報コンテンツ（SNS投稿、動画等）の年間制作数 50件以上
      • データ取得方法： 広報・人事部門の活動記録
    • 大学・民間企業との連携イベント開催数 年間10回以上
      • データ取得方法： 人事部門の活動記録

支援策②：次世代型人材育成とキャリア開発支援

目的
主な取組①：全庁的なDXリテラシー向上と専門人材育成
  • 全職員を対象とした基礎的なDXリテラシー研修、各所属のキーパーソンを対象とした応用研修、そして組織横断でDXを牽引する「DX推進リーダー」を育成する専門研修の3階層で研修体系を構築します。
  • デジタル専門職向けのキャリアパスを明示し、専門性が正当に評価・処遇される仕組みを構築することで、人材の定着を図ります。
    • 客観的根拠：
      • DX人材のキャリアデザインが描けないことが、自治体における確保・育成の課題として挙げられています。
        • （出典）(https://www.maniken.jp/jinzai/file/2024/240724jinji_dxjinzai_ikuseikakuho.pdf) 16
主な取組②：若手職員の定着を促すキャリアパスの明確化と支援
主な取組③：次世代リーダーを育てる管理職研修の抜本的強化
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員エンゲージメントスコア 15%向上
      • データ取得方法： 年1回の職員意識調査（エンゲージメントサーベイ）
    • 3年目までの若手職員の離職率 5%以下
      • データ取得方法： 人事課の離職者データ
  • KSI（成功要因指標）
    • DX研修の受講率（階層別目標設定） 全職員の90%以上
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴
    • メンター制度の利用満足度 85%以上
      • データ取得方法： 制度利用者へのアンケート調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員一人当たりの研修受講時間 年間平均20時間以上
      • データ取得方法： 研修管理システムのデータ
    • 内部公募制度等への応募者数 前年比20%増
      • データ取得方法： 人事課の応募データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 実施研修プログラム数 年間30種類以上
      • データ取得方法： 研修部門の実施記録
    • キャリアデザイン研修の実施回数 年間10回以上
      • データ取得方法： 研修部門の実施記録

支援策③：職員エンゲージメント向上のための職場環境整備

目的
主な取組①：多様で柔軟な働き方の推進
主な取組②：長時間労働の是正と業務効率化
主な取組③：メンタルヘルス対策とハラスメント防止の徹底
  • 外部の専門家とも連携した相談しやすいカウンセリング窓口の設置や、定期的なストレスチェックの実施により、メンタル不調の早期発見・早期対応体制を強化します。
  • 全職員を対象としたハラスメント防止研修を年1回以上義務付けるとともに、内部・外部に複数の相談・通報窓口を設置し、安心して相談できる体制を確保します。近年問題となっている住民等からのハラスメント（カスタマーハラスメント）への組織的対応も強化します。
主な取組④：エンゲージメント調査の導入と組織風土改革
  • 職員の働きがい、組織への貢献意欲、職場環境への満足度などを定量的に測定するため、匿名の職員エンゲージメント調査を定期的に実施します。
  • 調査結果を部署単位で分析・公開し、管理職が中心となって職場ごとの改善アクションプランを策定・実行するサイクルを確立します。管理職の評価にも、自部署のエンゲージメントスコアを反映させます。
  • 表彰制度やサンクスカードの導入など、職員の貢献や努力を認め、称賛する文化を醸成し、働きがいを高めます。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 精神疾患による長期休職者数 前年比20%減
      • データ取得方法： 人事課の休職者データ
    • 職員一人当たりの月平均超過勤務時間 5時間以下
      • データ取得方法： 給与システムの勤怠データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 年次有給休暇取得率 80%以上
      • データ取得方法： 勤怠管理システムのデータ
    • テレワーク実施率 40%以上
      • データ取得方法： 勤怠管理システムまたは自己申告データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員満足度調査における「働きがい」に関する肯定的な回答率 70%以上
      • データ取得方法： 年1回の職員意識調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • ハラスメント防止研修の全職員受講率 100%
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴
    • 業務効率化（RPA等）による年間業務削減時間 5,000時間
      • データ取得方法： DX推進部門による効果測定

先進事例

東京都特別区の先進事例

墨田区「人事・人材育成改革プラン」

  • 墨田区は、採用難、若手職員の増加と早期離職、超過勤務の増加といった喫緊の課題に対し、データに基づいた包括的な改革プランを策定しています。
  • 具体的には、新規学卒者中心から民間経験者等の多様な人材確保への転換、若手職員のキャリア形成を支援する「道しるべ」の提供、超過勤務縮減に向けた具体的な取り組みなどを掲げています。
  • 成功要因は、現状課題をデータで的確に把握し、採用から育成、定着まで、職員のライフサイクル全体を視野に入れた総合的なアプローチを採っている点にあります。

渋谷区「多様な働き方の推進」

  • 渋谷区は、テレワークや時差出勤といった柔軟な働き方の導入に先進的に取り組んでいます。
  • 職員は基本の勤務時間以外に6パターンの時差出勤を選択でき、テレワークも週2日を上限として入庁後すぐに利用可能です。
  • 成功要因は、制度を整えるだけでなく、職員が気兼ねなく利用できる組織風土を醸成している点です。新規採用職員アンケートでも「テレワークや時差出勤も積極的に活用しており、働きやすさ◎」との声が寄せられており、職員の満足度向上とワーク・ライフ・バランス実現に直結しています。

練馬区「人事・人材育成改革プランに基づく職員育成」

  • 練馬区は、平成29年度から継続的に「人事・人材育成改革プラン」を推進し、職員の育成と組織体質の強化に取り組んでいます。
  • その成果として、新型コロナウイルス感染症対応の際に、多くの職員が応援業務に自発的に手を挙げるなど、「やる気のある職員が育っている」と自己評価しています。
  • 成功要因は、短期的なスキルアップだけでなく、公務員としての使命感や挑戦意欲といったマインド面を重視した長期的な視点での人材育成にあります。これが、有事の際の組織的な対応力（レジリエンス）として現れています。

全国自治体の先進事例

広島県「DXShipひろしま」

  • 広島県と県内市町が協働し、DX人材を共同で採用・育成・活用する広域連携の枠組みです。
  • 「情報」職を専門職種として設け、県と市町で共通のキャリアパスを提示することで、専門人材にとって魅力的な環境を創出しています。
  • 成功要因は、単独の市町村では確保が困難な高度専門人材を、「面」（広域）で確保するという発想の転換にあります。リソースを共有し、スケールメリットを活かすことで、地域全体のDX推進力を底上げするモデルとして高く評価できます。
    • 客観的根拠：
      • 県・市町が連携して採用・育成する枠組みを構築し、令和5年度からは共通人材の配属を7市町に拡充するなど、具体的な成果を上げています。

石川県金沢市「デジタル行政推進リーダー育成」

  • 金沢市は、全庁的なDX推進の中核を担う「デジタル行政推進リーダー」を計画的に育成するプログラムを実施しています。
  • 30代の若手・中堅職員を対象にリーダーを100人育成し、全部署に配置することを目指しており、トップダウンの指示と、各現場からのボトムアップの改善提案を両輪で進める体制を構築しています。
  • 成功要因は、「全職員への基礎研修」と「リーダーの重点育成」を組み合わせた戦略的なアプローチです。明確な数値目標（100人育成）を掲げ、内部の職員を「変革の担い手」として育成することで、持続可能なDX推進体制を築いています。
    • 客観的根拠：
      • 令和3年から管理職を含む全職員約2,000人にデジタル研修を実施するとともに、リーダー育成を開始し、全課への配置を目指すという具体的な計画を持っています。
        • （出典）(https://www.soumu.go.jp/main_content/000879186.pdf) 17

参考資料［エビデンス検索用］

総務省関連資料
内閣府関連資料
特別区人事委員会関連資料
特別区長会調査研究機構関連資料
東京都特別区関連資料
シンクタンク・研究機関等関連資料

まとめ

　東京都特別区は、採用難、若手の早期離職、専門人材不足といった深刻な課題が相互に連鎖する、危機的な状況にあります。この負のスパイラルを断ち切るには、従来の画一的な人事管理から脱却し、「確保」「育成」「職場環境整備」を三位一体で進める戦略的人材マネジメントへの転換が不可欠です。具体的には、採用手法の多様化による人材確保、DX時代に対応した育成とキャリア支援、そしてエンゲージメントを高めるための柔軟で健康的な職場環境の実現が求められます。これらの改革は、住民サービスの質を維持・向上させ、持続可能な行政運営を実現するための根幹をなす投資です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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