07 自治体経営

公共施設マネジメントの基盤強化

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目次
  1. はじめに
  2. 公共施設マネジメントに関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（公共施設マネジメントを取り巻く環境）

  • 自治体が公共施設マネジメントを行う意義は「持続可能な行政サービスの提供」と「財政負担の軽減・平準化」にあります。
  • 公共施設マネジメントとは、地方公共団体が保有する全ての公共施設（インフラ資産を含む）を、単なる個別の建物管理ではなく、自治体経営という戦略的な視点から総合的かつ統括的に企画、管理、活用する仕組みを指します。
  • 高度経済成長期に集中的に整備された公共施設の多くが一斉に老朽化し、今後、更新費用の需要が爆発的に増大する「公共施設更新問題」が全国的な課題となっています。人口減少に伴う税収の減少や、社会保障費の増大という厳しい財政状況の中で、この課題への対応は待ったなしの状況です。
  • このため、従来の対症療法的な修繕や個別最適化された施設管理から脱却し、保有する資産全体を最適化するポートフォリオマネジメントへの転換、すなわち公共施設マネジメントの基盤強化が極めて重要となっています。

意義

住民にとっての意義

安全・安心な利用環境の確保
持続可能な行政サービスの提供
  • 戦略的な施設管理により、財政的な理由による突然のサービス停止や施設閉鎖を回避します。これにより、図書館や公民館、スポーツ施設といった住民生活に不可欠なサービスが、将来世代にわたって安定的に提供されることを保障します。

地域社会にとっての意義

地域コミュニティの活性化
地域価値の向上
  • 魅力的な公共施設は、地域の景観や文化を形成する重要な要素です。適切に管理・活用された施設は、地域のアイデンティティとなり、住民の愛着を育むとともに、「住みたい」「住み続けたい」と思えるまちの価値向上につながります。

行政にとっての意義

財政負担の軽減と平準化
  • 事後保全的な対応から、計画的な予防保全へと転換することで、施設の長寿命化を図り、ライフサイクルコスト（建設から解体までの総費用）を大幅に削減します。これにより、将来の財政負担を軽減し、大規模な更新費用が特定の年度に集中することを避ける「平準化」を実現します。
経営資源の最適配分

（参考）歴史・経過

高度経済成長期（1950年代～1970年代）
  • 急速な人口増加と経済成長を背景に、学校、公営住宅、公民館、道路、上下水道といった公共施設・インフラが全国で集中的に建設されました。
安定成長期～バブル期（1980年代～1990年代）
2000年代
  • バブル崩壊後の長期的な景気低迷と少子高齢化の進展により、自治体の財政状況が悪化。「平成の大合併」により、多くの自治体で施設の重複や老朽化問題が顕在化しました。
2010年代
2020年代

公共施設マネジメントに関する現状データ

施設ストックの全体像

深刻化する老朽化

将来の更新費用の推計

厳しい財政状況

計画の進捗状況

課題

住民の課題

安全性の脅威
  • 施設の老朽化は、住民の安全を直接脅かす重大なリスクです。笹子トンネルのような大事故だけでなく、橋からのコンクリート片の落下、老朽化した水道管の破損による道路陥没など、身近な場所で事故が頻発しています。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 重大な人身事故の発生や、ライフラインの寸断による市民生活の麻痺を招きます。
アクセシビリティの不足
  • 多くの既存施設は、高齢者、障害者、子育て世代などの多様な利用者を想定せずに建設されており、バリアフリー化が不十分です。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 高齢者や障害者などの社会参加の機会が奪われ、インクルーシブな社会の実現が阻害されます。
現代的ニーズとの不適合
  • 過去の社会状況を前提に設計された施設は、現代のライフスタイルや価値観に合わず、利用率の低下を招いています。
    • 客観的根拠：
      • 江戸川区の調査では、図書館を利用しない理由として「本は購入する」「インターネットやスマホで用が足りる」といった声が上がっており、情報収集手段の多様化に対応できていない実態がうかがえます。
      • 東京都の調査では、公共スポーツ施設の稼働率は、体育館（73.2%）のような汎用性の高い施設は高い一方、老朽化した屋外プール（32.3%）や特定の競技に特化した施設（38.7%）は低い傾向にあります。
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 税金で維持される施設が有効活用されず、行政資源の無駄遣いと住民満足度の低下を招きます。

地域社会の課題

コミュニティ拠点の喪失
  • 財政的な理由から行われる施設の統廃合は、地域住民にとって愛着のある活動拠点や交流の場を奪い、地域コミュニティの希薄化に拍車をかける恐れがあります。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 地域の求心力が失われ、災害時の共助機能の低下や社会的孤立の深化につながります。
住民合意形成の困難性
  • 公共施設マネジメントを推進する上での最大の障壁は、住民との合意形成です。総論として財政規律の必要性には賛成しても、自分の身近な施設が統廃合の対象となる「各論」には強い反対が起こりがちです。

行政の課題

爆発的に増大する財政負担
  • 全ての老朽化施設を更新するための費用は、現在の財政規模では物理的に不可能です。これは、小手先の予算調整では解決できない、構造的な財政危機です。
専門人材（技術職員）の不足
縦割り行政の弊害
  • 施設が所管部署ごと（学校は教育委員会、公民館は生涯学習課など）に管理されているため、資産全体を最適化する横断的な視点が欠如しています。これが非効率で連携のない意思決定につながっています。
    • 客観的根拠：
      • 先進的な自治体の取り組みでは、公共施設マネジメントを専門に所管する部署の設置や、庁内横断的なプロジェクトチームの組成が成功の鍵として挙げられています。
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 施設ごとの個別最適化が進み、全体最適が図れないため、複合化や機能移転といった効果的な再編が進みません。
計画と実行の乖離

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決にとどまらず、複数の課題解決や多くの住民への便益に横断的につながる施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。特に、既存の体制や仕組みを有効活用できる施策は、新たな体制構築を要する施策よりも優先度を高く設定します。
  • 費用対効果：
    • 投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。短期的なコストだけでなく、将来的な財政負担の軽減効果といった長期的便益も重視します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の地域や年齢層だけでなく、幅広い住民に便益が及ぶ施策を優先します。また、一時的な効果で終わるものではなく、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 政府資料や学術研究等のエビデンスに基づき効果が実証されている施策、または先行自治体での成功実績があり、効果測定が明確にできる施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 公共施設マネジメントの基盤強化は、前述の課題が相互に連関し合う悪循環を断ち切るための、戦略的なアプローチが求められます。技術職員の不足が質の高い再編案の策定を妨げ、それが住民の合意形成を困難にし、結果として計画の実行が滞り、財政と安全のリスクが増大するという負の連鎖を解消するため、以下の3つの柱を統合的に推進します。
  • 優先度【高】：支援策① データ駆動型マネジメント基盤の構築
    • 全ての戦略的意思決定の土台となるのが、客観的で信頼性の高いデータです。現状把握、将来予測、効果測定の全てがデータに依存するため、この基盤構築を最優先とします。これは、住民不信や行政内の惰性の根源である「情報の欠如・非対称性」を解消する第一歩です。
  • 優先度【中】：支援策③ 実行力を支える組織・人材基盤の強化
    • 優れたデータがあっても、それを活用し、計画を推進する「人」と「組織」がなければ意味がありません。技術職員の不足と縦割り行政という、実行段階での最大のボトルネックを解消するため、これを第二の優先課題と位置付けます。
  • 優先度【低】：支援策② 戦略的アセットマネジメントの推進
    • 施設の統廃合やPPP/PFIの導入といった具体的なアセットマネジメントは、最終的な目標です。しかし、データ基盤と専門人材・組織体制という土台がなければ、これらの高度な取り組みは失敗するリスクが非常に高くなります。したがって、基盤整備を先行させ、その上で戦略的な取り組みを本格化させることが最も効果的かつ着実な進め方です。

各支援策の詳細

支援策①：データ駆動型マネジメント基盤の構築

目的
  • 客観的データに基づいた意思決定への転換
    • 勘や経験、前例踏襲に頼った場当たり的な管理から脱却し、全ての公共施設に関する情報を一元的に「見える化」することで、客観的データに基づいた戦略的な意思決定を可能にします。
  • 透明性の向上と合意形成の円滑化
    • 行政、議会、住民が同じデータを共有する「単一の信頼できる情報源（Single Source of Truth）」を構築し、行政運営の透明性を飛躍的に高めます。これにより、施設再編などに関する住民の理解を促進し、円滑な合意形成を支援します。
主な取組①：施設台帳のデジタル化とBIM/CIMの導入
  • 全ての新規建設・大規模改修事業において、BIM/CIM（Building/Construction Information Modeling/Management）の導入を原則化します。BIM/CIMは、設計、材料、コスト、修繕履歴といった施設のライフサイクルに関わる全ての情報を統合した3次元モデルであり、公共施設マネジメントの核となるデジタルツインを構築します。
  • 既存の重要施設についても、優先順位を付けて段階的にBIM/CIMモデルを作成します。
  • これにより、設計段階で施工上の問題点（鉄筋の干渉など）を事前に発見・解決する「フロントローディング」が可能となり、施工段階での手戻りやコスト増を防止します。
  • 客観的根拠：
    • 国土交通省は、令和5年度からの公共事業でのBIM/CIM原則適用を掲げ、建設DXを強力に推進しています。この流れに沿うことは、国の支援を得る上でも不可欠です。
    • 建設業界の調査では、BIM/CIMの活用効果として「発注者や施工関係者間の合意形成」（58.9%）や「施工ステップの可視化による合意形成の円滑化」（49.4%）が高く評価されており、合意形成ツールとしての有効性が示されています。
      • （出典）(https://note.com/zenken_net/n/nd228009d4eb1) 40
主な取組②：GISと連携した施設情報の一元管理
  • デジタル化した施設台帳やBIM/CIMモデルを、GIS（地理情報システム）と連携させた統合データベースを構築します。
  • これにより、施設の位置情報と、人口動態、利用者データ、ハザードマップといった地理空間情報を重ね合わせた高度な分析が可能となります。例えば、「どの地域で高齢者向け施設が不足しているか」「災害時に避難所となる施設の耐震性は十分か」といった戦略的な問いに、データで答えることができます。
  • 客観的根拠：
主な取組③：予防保全型維持管理システムの導入
  • 統合データベースの情報を活用し、高コストな「事後保全（壊れてから直す）」から、計画的でコスト効率の高い「予防保全（壊れる前に直す）」へと転換します。
  • 各施設の劣化状況データに基づき、AIなどを活用して劣化時期を予測し、最適なタイミングで修繕を行う長期保全計画を策定します。これにより、施設の長寿命化とライフサイクルコストの削減・平準化を図ります。
  • 橋梁やトンネルなど重要なインフラには、IoTセンサーを設置し、遠隔で常時状態を監視することで、異常の早期発見と迅速な対応を可能にします。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）：
    • 公共施設等に係るライフサイクルコストを今後30年間で20%削減する。
    • データ取得方法： 統合データベースに基づく長期財政シミュレーションにより、対策実施前後のライフサイクルコストを比較・評価する。
  • KSI（成功要因指標）：
    • 新規建設・大規模改修事業におけるBIM/CIM導入率：100%。
    • データ取得方法： 公共事業の契約仕様書および成果物納品状況の確認。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標：
    • 緊急修繕費の割合（全修繕費に占める割合）を5年間で50%削減する。
    • データ取得方法： 財務会計システムにおける修繕費の内訳（計画修繕・緊急修繕）の分析。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標：
    • デジタル台帳およびBIM/CIMモデルが整備された施設の数（および延床面積）。
    • データ取得方法： 公共施設マネジメント統合データベースの管理ダッシュボードで進捗を管理。

支援策②：戦略的アセットマネジメントの推進

目的
  • 施設ポートフォリオの最適化
    • データと住民ニーズに基づき、保有する全ての公共施設を対象に、統廃合、複合化、機能転換、売却・貸付などを戦略的に実行し、施設総量の最適化と財政負担の軽減を図ります。
  • 民間活力の最大活用
    • 民間の資金、技術、経営ノウハウを積極的に活用することで、行政の財政負担を軽減しつつ、より質の高い公共サービスの提供を目指します。
主な取組①：施設の統廃合・複合化・多機能化
  • 統合データベースの分析に基づき、利用率の低い施設や近隣に同種の機能を持つ施設が重複しているエリアを特定し、統廃合の優先順位を決定します。
  • 老朽化した単一機能の施設（例：古い公民館）を、地域の新たな核となる多機能複合施設（例：図書館、子育て支援センター、高齢者サロンを一体化した施設）へと再編します。
  • 「ハコモノを所有する」という発想から「必要な機能を提供する」という発想へ転換し、自前で建設・保有するだけでなく、民間施設の賃借やサービス購入といった多様な選択肢を検討します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：PPP/PFI手法の積極的活用
  • 大規模な施設更新事業においては、原則としてPPP/PFI（Public-Private Partnership / Private Finance Initiative）の導入を検討する「優先的検討規程」を策定・遵守します。
  • 収益性が見込める施設（例：スポーツ施設、駐車場）には運営権を民間に売却するコンセッション方式を、その他の施設には設計・建設・維持管理・運営を一体的に民間に委ねるDBO（Design-Build-Operate）方式など、事業の特性に応じた最適な手法を選択します。
  • 客観的根拠：
主な取組③：未利用・低利用財産の活用と売却
  • 全庁的に保有する土地・建物を洗い出し、遊休資産や利用度の低い資産をリストアップする「公有財産台帳」を整備・公開します。
  • 売却、定期借地による貸付、民間事業者への事業用貸付など、資産の特性に応じた最適な活用・処分方針を策定し、積極的に実行します。
  • 売却等によって得られた収益は、一般財源に組み入れるのではなく、「公共施設整備基金」等に積み立て、将来の施設更新費用として計画的に活用します。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）：
    • 公共施設（建築物）の総延床面積を10年間で15%削減する。
    • データ取得方法： 公共施設マネジメント統合データベースの施設台帳データ。
  • KSI（成功要因指標）：
    • 大規模更新事業におけるPPP/PFI手法の導入率：50%以上。
    • データ取得方法： 公共事業契約データベースにおける事業手法の分類。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標：
    • 公有財産の売却・貸付による年間収益額。
    • データ取得方法： 財務会計システムにおける財産収入の集計。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標：
    • 年間の施設統廃合・複合化の実施件数。
    • データ取得方法： 公共施設マネジメント推進部署によるプロジェクト管理記録。

支援策③：実行力を支える組織・人材基盤の強化

目的
  • 専門性に基づく計画実行能力の構築
    • 複雑な公共施設マネジメント戦略を計画通りに実行できる、専門知識と実行力を備えた内部体制を構築します。
  • 住民との協働によるマネジメントへの転換
    • 行政が一方的にサービスを提供する関係から、住民が施設の計画や運営に主体的に関わる「協働」の関係へと転換し、合意形成の質とスピードを高めます。
主な取組①：技術職員の確保・育成と外部専門家の活用
  • 技術職員（建築、土木、ICT等）の採用において、給与体系の見直し、柔軟な勤務形態の導入、民間企業や大学への積極的なリクルーティング活動など、従来の公務員採用の枠組みにとらわれない戦略的な採用活動を展開します。
  • 複数の自治体で専門人材を共同雇用・派遣しあう広域連携の仕組みを構築します。
  • 庁内に不足する高度な専門知識を補うため、外部からCFO（最高財務責任者）やCFMO（最高ファシリティマネジメント責任者）といった専門家を任期付きで登用します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：全庁横断的な公共施設マネジメント推進体制の構築
  • 区長直轄の常設組織として「公共施設マネジメント推進室（部）」を設置します。この組織に、施設管理、財政、企画、DX推進など各部署から専門職員を集約し、強力な権限を与えます。
  • この推進室が、統合データベースの管理、総合管理計画の策定・進捗管理、部署間の利害調整、PPP/PFI案件の組成支援など、全庁の公共施設マネジメントを一元的に統括します。
  • 客観的根拠：
    • 先進自治体の成功要因として、首長のリーダーシップのもと、公共施設マネジメントを専門に所管する強力な推進体制を構築したことが共通して挙げられています。
主な取組③：住民参加・合意形成プロセスの標準化
  • 施設の再編計画など、住民の合意形成が必要な事業を進める際の標準的なプロセスを定めた「住民参加ガイドライン」を策定します。
  • 計画の初期段階から住民が関与できる仕組み（デザインワークショップ、オンライン討論会、市民評価委員会など）を導入します。
  • BIM/CIMなどの3次元モデルを活用して、再編案を視覚的に分かりやすく提示し、住民が具体的なメリット・デメリットを理解した上で議論に参加できる環境を整えます。
  • 客観的根拠：
    • 世田谷区では、NPOと連携した住民参加のワークショップを長年にわたり実施し、公園や福祉施設の整備において円滑な合意形成と、完成後の住民による自主的な管理運営につなげています。
    • 鎌倉市では、施設の現状をデータで可視化する「公共施設ダッシュボード」を公開したことで、施設再編の必要性に対する市民の理解度が28.7ポイントも向上しました。
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）：
    • 主要な施設再編事業における合意形成に要する期間を、ガイドライン導入前後で30%短縮する。
    • データ取得方法： プロジェクト管理記録における計画策定開始から最終的な意思決定（例：議会議決）までの期間を計測。
  • KSI（成功要因指標）：
    • 技術職員の離職率および欠員率を5年間で50%低減する。
    • データ取得方法： 人事部門が管理する職員データ。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標：
    • 公共施設マネジメント関連事業の住民参加プロセスに対する住民満足度。
    • データ取得方法： 事業完了後に実施する住民アンケート調査。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標：
    • 年間に開催した住民参加ワークショップや説明会の回数および参加者数。
    • データ取得方法： 公共施設マネジメント推進室の活動記録。

先進事例

東京都特別区の先進事例

品川区「データに基づく着実な計画推進」

  • 品川区の公共施設等総合管理計画は、詳細なデータ分析に基づいている点が特徴です。施設の築年数、用途別延床面積、将来のコスト推計などを精密に把握し、財政計画と連動させています。例えば、今後30年間の平均必要経費を151.8億円と算出し、公共施設整備基金等の残高542億円を踏まえた現実的な計画を立てています。また、橋梁については長寿命化修繕計画により、今後50年間で約273億円のコスト縮減を見込むなど、具体的な数値目標を設定して着実に推進しています。
  • 成功要因：
    • 全ての計画の基礎として、徹底したデータ収集・分析を行っている点。
    • 施設の更新計画を、長期的な財政シミュレーションと一体で考えている点。
  • 客観的根拠：

渋谷区「『新しい学校づくり』と連動した施設再編」

世田谷区「住民参加を核とした合意形成」

  • 世田谷区は、公共施設整備における住民参加の先進地として知られています。特に「（公財）世田谷トラストまちづくり」が核となり、数十年にわたり住民参加のワークショップを企画・運営してきました。公園、福祉施設、学校改築など、様々な事業で計画の初期段階から住民の意見を丁寧に吸い上げ、設計に反映させています。このプロセスを通じて行政と住民の信頼関係が醸成され、完成後には住民が自主的に管理運営団体を組織するなど、「協働」による施設マネジメントが実現しています。
  • 成功要因：
    • 住民との信頼関係構築への長期的な投資。
    • 専門的なNPOと連携した、質の高い参加型デザインのノウハウ。
    • 住民を単なる受益者ではなく、公共資産の共同管理者として位置づける思想。
  • 客観的根拠：

全国自治体の先進事例

浜松市「アセットマネジメントと財政規律の両立」

  • 浜松市は、公共施設マネジメントを財政健全化と直結させた先進事例です。全庁的なアセットマネジメントの推進により、公共建築物の総延床面積を5年間で約8.7%削減し、維持管理コストも約10.2%削減することに成功しました。同時に、「一人当たり市債残高を10%削減する」といった明確な財政目標を設定し、10年間で市債総額を895億円（15.9%）削減するという成果を上げています。
  • 成功要因：
    • 施設総量の削減と財政健全化の両方について、野心的かつ明確な数値目標を設定した点。
    • 首長の強いリーダーシップのもと、全庁的に取り組みを推進する強力な中央管理体制。
  • 客観的根拠：

鎌倉市「官民連携とデジタル市民参加の活用」

  • 鎌倉市は、デジタル技術と官民連携を駆使して公共施設マネジメントを推進しています。特に、全ての公共施設のコスト、利用状況、老朽度などをオープンデータとして可視化する「かまくら公共施設ダッシュボード」を構築・公開したことで、市民の改革への理解と支持を広げました。また、歴史的建造物である「旧村上邸」などをPark-PFI制度で活用し、市の財政負担ゼロで保存・活用を実現。年間約1.2億円の指定管理料削減効果を上げています。
  • 成功要因：
    • オープンデータの活用による徹底した透明性の確保。
    • デジタルツールを用いた、幅広い市民参加の実現。
    • 歴史的価値の保存と財政的メリットを両立させる創造的なPPP/PFIの活用。
  • 客観的根拠：

参考資料［エビデンス検索用］

総務省関連資料
内閣府関連資料
国土交通省関連資料
文部科学省関連資料
東京都・特別区関連資料
その他機関・団体資料

まとめ

　東京都特別区が直面する公共施設危機は、施設の老朽化、財政制約、専門人材不足が絡み合う複合的な課題です。対症療法的な管理では限界があり、データとデジタル技術を駆使した戦略的なマネジメントへの転換が不可欠です。本稿で提案した、①データ駆動型基盤の構築、②戦略的アセットマネジメントの推進、③実行を支える組織・人材基盤の強化、という三位一体の改革こそが、持続可能で質の高い公共サービスを次世代へ引き継ぐための唯一の道筋です。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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