07 自治体経営

全庁的なDX推進体制

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目次
  1. はじめに
  2. 全庁的なDX推進体制に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（全庁的なDX推進体制を取り巻く環境）

  • 自治体が全庁的なDX推進体制を構築する意義は、「住民の利便性向上とQOL（生活の質）の向上」と「持続可能で効率的な行政運営の実現」にあります。
  • 全庁的なDX推進体制とは、単なる情報システム部門の強化や特定の委員会設置に留まるものではありません。それは、ガバナンス、リーダーシップ、人材マネジメント、業務プロセス改革、そして組織文化の変革までを包括し、組織のあらゆる部門を横断してデジタルトランスフォーメーション（DX）を戦略的に駆動させるための中核エンジンを指します。
  • その目的は、人口減少や少子高齢化、財政的制約といった深刻化する課題に直面する中で、デジタル技術とデータを最大限に活用し、利用者中心の質の高い行政サービスを提供すると同時に、将来にわたって持続可能な行政運営基盤を確立することにあります。
  • 多くの自治体がDXのビジョンや計画は策定しているものの、その実行段階で人材不足や予算、縦割り組織の壁といった障壁に直面しています。全庁的なDX推進体制は、この「計画」と「実行」の間に存在する溝を埋め、具体的な成果を生み出すための不可欠な実行メカニズムとして位置づけられます。

意義

住民にとっての意義

サービス利便性の飛躍的向上
パーソナライズされた最適なサービス提供
  • 住民個々の同意に基づいたデータ連携が進むことで、行政から一人ひとりのニーズやライフステージに合わせた最適なサービスが提供されるようになります。
  • 例えば、子育て世帯には関連する給付金や手続きの情報が自動で通知されたり、高齢者には健康支援や地域活動の情報が届けられたりと、画一的なサービス提供から脱却し、個々のQOL向上に直接的に貢献します。

地域社会にとっての意義

地域経済の活性化と新たな価値創造
  • 行政が保有するデータをオープンデータとして公開したり、官民連携（PPP/PFI）を推進したりすることで、民間企業による新たなサービスやビジネスの創出が促され、地域経済全体の活性化に繋がります。
  • スマートシティ化の取り組みは、新たな産業を誘致し、雇用を創出する原動力となり得ます。
防災・防犯能力の強化と安全なまちづくり
  • デジタル技術の活用は、地域社会の安全・安心を大きく向上させます。
  • 災害時には、リアルタイムでの被害状況の共有や避難情報の迅速な伝達が可能となり、AIを活用した監視カメラシステムは、犯罪の抑止や早期発見に貢献します。これにより、住民が安心して暮らせるまちづくりが実現します。

行政にとっての意義

業務効率化と持続可能な行政運営の実現
EBPM（証拠に基づく政策立案）の推進

（参考）歴史・経過

  • 自治体におけるデジタル化の歴史は、失敗から学び、その概念を進化させてきた過程そのものです。単なる技術導入から、組織や業務のあり方そのものを変革する「トランスフォーメーション」へと深化してきました。
2000年代初頭：「電子自治体」の時代
  • 2001年の「IT基本法」施行を契機に、「電子政府・電子自治体」の構築が始まりました。
  • この時期の主な目的は、既存の紙ベースの行政手続きをそのままオンライン化することであり、業務プロセスの抜本的な見直しは伴いませんでした。
  • その結果、非効率な業務フローがデジタル化されただけで、利用者の利便性向上は限定的となり、「2003年度までに実質的にすべての申請・届出等手続きをオンライン化する」という野心的な目標は未達成に終わりました。
2010年代：「スマート自治体」と課題の認識
  • 人口減少・少子高齢化が深刻化する中、議論は「スマート自治体」へと移行しました。AIやロボティクスの活用、システムの標準化の必要性が認識され始めました。
  • しかし、この時期の取り組みもまだ途上であり、2020年の新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、自治体行政のデジタル化の遅れを決定的に露呈させました。給付金支給の遅れや、組織間でデータを横断的に活用できないといった課題が顕在化し、これが大きな転換点となりました。
2020年代：「自治体DX」への本格移行

全庁的なDX推進体制に関する現状データ

  • 最新の調査データは、全国の自治体でDXへの取り組みが進展している一方で、本格的な変革には至っていない「二極化」ともいえる状況を示しています。特に、計画策定やツールの部分的な導入は進むものの、全庁的な展開や住民が実感できるレベルでのサービス変革には大きな壁が存在することがうかがえます。
DX推進計画の策定状況
  • 株式会社グラファーが2024年に実施した「行政デジタル化実態調査」によると、全国の自治体のうちDX推進計画を「策定した」と回答した割合は55%で、前年の49%から6ポイント増加しています。
  • しかし、依然として14%が「策定の検討中」、9%が「策定していない」と回答しており、約4分の1の自治体でDX推進の全体方針が定まっていない状況です。
  • 特に人口5万人未満の小規模自治体では策定率が43%に留まっており、自治体の規模による進捗の差が課題となっています。
行政手続きのオンライン化率
  • 同調査では、91%の自治体が何らかの形でオンライン申請を導入していると回答しており、導入フェーズは広く浸透したと言えます。
  • しかし、その内実を見ると、「法令上オンライン化が可能な手続きの10割でオンライン申請を導入した」と回答した自治体はわずか3%に過ぎません。
  • これは、多くの自治体でオンライン化が一部の手続きに限定されており、住民から見れば「できる手続きとできない手続きが混在する」という断片的な対応に留まっていることを示唆しています。
フロントヤード改革の進捗
  • 住民との接点を改革する「フロントヤード改革」について、全体の54%の自治体が「書かない窓口」や「迷わせない取り組み」などを実施しています。
  • この取り組みは自治体規模による差が大きく、人口20万人以上の自治体では91%が実施しているのに対し、小規模自治体では進捗が遅れる傾向にあります。
生成AIの活用状況
  • 生成AIの活用は急速に進展しており、31%の自治体が「すでに利用している」と回答しています。
  • 特に人口20万人以上の自治体では、86%が利用を開始しており、大規模自治体を中心に業務効率化への期待が高いことがうかがえます。
  • これは、新しい技術を行政運営に迅速に取り込もうとする動きが活発化していることを示す一方で、利用ガイドラインの整備やリスク管理が急務であることを物語っています。
職員のIT環境と人材
  • 職員のIT環境は物理的には整備が進んでおり、95%の職員に業務用端末が行き渡っています。
  • しかし、DX推進上の障壁として「庁内に最適な人材がいない」が31%、「予算化が難しい」が30%と依然として高く、特に小規模自治体ほどこの傾向が強いです。
  • ハードウェアの整備は進んだものの、それを使いこなし、改革を主導する「人」と「予算」の不足が、DXの本格的な推進を阻む最大の要因であることがデータから明らかです。
東京都特別区の状況
  • 板橋区議会の令和5年の報告書によると、特別区においても少子高齢化に伴う人的資源の減少が喫緊の課題であり、持続可能な区民サービスを提供するためにDX推進が不可欠であると認識されています。
  • 重点項目として、情報システムの標準化・共通化、行政手続きのオンライン化、行政データの活用、そしてDXを推進する人材育成が挙げられており、全国的な課題と共通しています。
  • 一方で、専門的知識を持つ人材の不足や、高度化する情報セキュリティへの対応が特に大きな課題として挙げられており、都市部特有の複雑な行政需要に対応するための高度なDX推進体制が求められています。

課題

住民の課題

デジタルデバイドの深刻化
  • 行政サービスのオンライン化が加速する一方で、スマートフォンやPCの操作に不慣れな高齢者や、障害のある方など、デジタル技術を十分に活用できない住民が取り残される「デジタルデバイド（情報格差）」が深刻な課題となっています。
    • 客観的根拠：
      • 総務省が令和7年5月に公表した「ICTリテラシー実態調査」によると、ICTリテラシーの重要性を「重要」「まあ重要」と認識している人は87.8%に上る一方で、その向上のために具体的な取り組みを「行っている」と回答した人はわずか24.7%でした。取り組みを行わない理由として最も多かったのが「取り組み方が分からない」（50.9%）であり、意欲はあっても実践に移せない層が多く存在することを示しています。
      • (https://yokotashurin.com/etc/ict-literacy2025.html) 15
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 必要な行政サービスを受けられない住民層が固定化され、社会的孤立や経済的格差が一層拡大します。
サービスの品質・アクセシビリティのばらつき
  • DXの進捗が自治体ごと、さらには同じ自治体内の部署ごとで異なるため、住民は一貫性のない、分かりにくいサービス提供に直面しています。ある手続きはオンラインでできるのに、関連する別の手続きは窓口でないとできない、といった状況は住民の混乱を招き、利便性を損ないます。
    • 客観的根拠：
      • 「行政デジタル化実態調査」において、オンライン申請を導入している部署の割合が「10割」に達している自治体は全体のわずか3%に過ぎません。これは、ほとんどの自治体でオンライン化が全庁的にではなく、部署ごとに個別最適で進められている実態を反映しています。
      • (https://www.sp2.or.jp/wp/wp-content/uploads/2023/01/%EF%BC%95.pdf) 12
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 住民の行政に対する不満や不信感が増大し、デジタル化施策そのものへの協力が得られにくくなる悪循環に陥ります。

地域社会の課題

地域経済・コミュニティの活力低下への懸念

行政の課題

専門人材の圧倒的不足と育成の遅れ
  • 自治体DXを推進する上で、最も深刻かつ根本的な課題は、データサイエンティスト、サービスデザイナー、セキュリティ専門家といった高度なデジタル専門人材の不足です。内部での育成も追いついておらず、これが多くの改革の遅延に直結しています。
    • 客観的根拠：
      • 自治体のDX推進担当者を対象とした2024年の調査では、推進上の課題として「人材不足・スキル不足」を挙げた回答が52.4%で最多でした。また、別の調査でも、デジタル化の障壁として「庁内に最適な人材がいない」が31%を占めており、多くの自治体が人材確保に苦慮している実態が明らかです。
      • (https://rakumo.com/wp/municipality_research_report/) 18
      • （出典）株式会社グラファー「行政デジタル化実態調査レポート2023」2023年 13
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 高度なDX施策の企画・実行が不可能となり、結果として高コストで質の低い外部ベンダーへの依存から脱却できません。
全庁的な推進体制の形骸化
  • 多くの自治体で「DX推進委員会」等の組織が設置されていますが、その多くは実質的な予算権限や、部署横断で改革を断行する権限を持たないため、実効性を伴わない「お飾りの組織」となっているケースが少なくありません。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 各部署が自部門の都合を優先する「部分最適」の取り組みに終始し、全庁的なデータ連携や業務改革が進まず、DXへの投資効果が極めて低くなります。
複雑化するサイバーセキュリティリスク
  • 行政システムのデジタル化・ネットワーク化が進むにつれて、サイバー攻撃の対象領域（アタックサーフェス）は拡大し、リスクは増大しています。特に、行政機能を麻痺させ身代金を要求するランサムウェア攻撃は、深刻な脅威となっています。
業務改革（BPR）の不足
  • 多くのDXの取り組みが、既存の非効率な業務プロセスを根本的に見直すことなく、単にデジタルツールを導入するだけに留まっています。これでは、非効率な業務を電子化したに過ぎず、本来得られるはずの大きな効果は期待できません。
    • 客観的根拠：
      • 総務省の「自治体DX推進計画」では、情報システムの標準化と並行して、業務プロセス改革（BPR）の実施が不可欠であると繰り返し強調されています。しかし、多くの自治体では、BPRに必要な業務量の可視化や業務フローの見直しが不十分なまま、システム改修が進められているのが実情です。
      • (https://www.soumu.go.jp/denshijiti/digital_transformation_portal/case/dx2_13.html) 22
      • (https://shop.gyosei.jp/online/archives/cat01/0000064175) 23
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • DXが本来の目的である「変革」ではなく、単なる「現行業務の電子化」に終わり、生産性向上や職員の負担軽減が実現されません。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、単一の課題解決に留まらず、複数の部署や多くの住民に良い影響が広がる施策を高く評価します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度、予算、人員体制といった制約の中で、現実的に実行可能な施策を優先します。既存の仕組みを活用できる施策は、新たな体制構築を要する施策よりも優先度が高くなります。
  • 費用対効果：
    • 投じる経営資源（予算・人員・時間等）に対し、将来的なコスト削減や住民サービスの質の向上といった大きな効果（リターン）が見込める施策を優先します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の地域や年齢層だけでなく、デジタル活用が困難な層を含む全ての住民に便益が及び、かつ一時的な対症療法ではなく、長期的に効果が持続する施様を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 政府の調査報告や他の自治体での先進事例など、効果が客観的なエビデンスによって裏付けられている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 全庁的なDX推進体制の構築は、個別の施策の寄せ集めではなく、「リーダーシップの確立」「人材の確保・育成」「業務・システムの抜本改革」という三つの要素が相互に連携する「三位一体の改革」として捉える必要があります。
  • これらの改革を始動させるための根幹であり、最も優先度が高い施策は「支援策①：最高DX責任者（CDO）を核とした全庁横断型推進体制の構築」です。強力なリーダーシップと、部門間の壁を越えて改革を断行できる権限を持つ司令塔が存在しなければ、人材育成も業務改革も全庁的に展開することは極めて困難です。この体制構築こそが、全ての改革の出発点となります。
  • 次に、確立されたリーダーシップを実務レベルで支えるため、「支援策②：「デジタル人材育成・確保」戦略プログラム」を最優先で並行して進めます。CDOという頭脳がいても、改革を実行する手足となる専門人材がいなければ、計画は絵に描いた餅に終わります。
  • そして、この強固な体制と優れた人材を活用して断行するのが、「支援策③：システム標準化とデータ連携を前提とした業務改革の断行」です。これは、具体的な成果を住民や職員が実感するための実行フェーズであり、腰を据えて取り組むべき中長期的な施策となります。

各支援策の詳細

支援策①：最高DX責任者（CDO）を核とした全庁横断型推進体制の構築

目的
  • 庁内に散在しているDX関連の取り組みを戦略的に統合し、首長のリーダーシップのもと、トップダウンで一貫性のある改革を推進します。
  • 従来の縦割り行政の弊害を打破し、部署横断でのデータ連携や業務プロセスの標準化を強力に推し進めるための、実効性のある権限を持った司令塔を設置します。
主な取組①：外部専門人材（CDO・CDO補佐官）の登用
  • 民間企業等でデジタルトランスフォーメーションに関する豊富な実績と知見を持つ専門家を、最高DX責任者（Chief Digital Officer: CDO）やCDO補佐官として、特別職またはそれに準ずる幹部職員として登用します。
  • これにより、DX戦略の策定から実行までを強力なリーダーシップで牽引させます。
  • 客観的根拠：
主な取組②：DX推進本部の設置と権限の付与
  • 登用したCDOをトップとし、各部局から意欲と能力の高いエース級の職員を選抜して構成される、実動部隊としての「DX推進本部」を設置します。
  • この本部に、全庁のDX関連予算に対する実質的な査定権限や、各部署が進める業務プロセス改革に対する勧告・指示権限など、改革を実効あらしめるための強力な権限を付与します。
  • 客観的根拠：
    • 東京都渋谷区が「ICT基盤2.0整備プロジェクト」を成功させた要因の一つは、専門部署が全庁的な視点から強力なリーダーシップを発揮したことにあります。このような専門組織の存在が、部門間の調整を円滑にし、改革を加速させます。
    • (https://www.hitachi-systems.com/case/government/2405/) 26
主な取組③：首長直轄の推進体制の確立
  • DX推進本部を、特定の部局の下ではなく首長の直轄組織として明確に位置づけます。
  • これにより、部門間の利害対立や抵抗を乗り越え、全庁的な視点からの迅速な意思決定と改革の断行を可能にします。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 住民の行政サービス満足度：80%以上
      • データ取得方法： 年1回実施する住民意識調査
    • 職員の業務満足度・働きがい：70%以上
      • データ取得方法： 年1回実施する職員意識調査
  • KSI（成功要因指標）
    • 部局横断で実施するDXプロジェクトの年間完遂率：90%以上
      • データ取得方法： DX推進本部が管理するプロジェクト管理台帳
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 政策決定におけるデータ活用率（主要な新規政策・事業のうちデータ分析に基づいたものの割合）：70%以上
      • データ取得方法： 政策企画部門による全庁の議案・事業計画の分析
    • 部署間の協議・調整にかかる平均時間の削減率：30%削減
      • データ取得方法： 特定のモデル業務におけるプロセス分析、職員へのヒアリング調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • DX推進本部から各部署への業務改善勧告件数および実施件数：年間50件以上、実施率80%以上
      • データ取得方法： DX推進本部の活動記録およびフォローアップ調査

支援策②：「デジタル人材育成・確保」戦略プログラム

目的
  • 全ての職員がDXの担い手であるという意識を醸成し、基礎的なデジタルリテラシーを底上げします。
  • 同時に、庁内の各部署でDXを具体的に牽引できる中核人材を計画的に育成し、外部からの高度専門人材を戦略的に確保することで、持続可能な推進体制を構築します。
主な取組①：全職員向けデジタルリテラシー研修の義務化
  • 情報セキュリティ、個人情報保護の基礎知識から、データ活用の基本的な考え方、最新のデジタルツールの活用方法まで、全ての職員を対象とした階層別のデジタルリテラシー研修を必須とします。
  • これにより、組織全体のデジタル対応能力の底上げを図ります。
  • 客観的根拠：
主な取組②：DX推進リーダー育成プログラムの創設
  • 各部署から将来のリーダー候補となる職員を選抜し、データ分析、サービスデザイン思考、プロジェクトマネジメントといった、より高度で実践的なスキルを習得させるための集中プログラムを実施します。
  • 修了者は自部署に戻り、現場のDX推進リーダーとして具体的な業務改革を主導する役割を担います。
  • 客観的根拠：
主な取組③：外部専門人材の多様な活用（地域活性化起業人・地域情報化アドバイザー）
  • 総務省が推進する「地域活性化起業人」制度を活用し、民間企業のICT専門家を一定期間、正規職員として受け入れ、専門知識やノウハウを庁内に移植します。
  • また、特定の専門的な課題（例：生成AIの導入、オープンデータ推進）については、「地域情報化アドバイザー」派遣制度を活用し、ピンポイントで専門的な助言を得ます。令和7年度には全国で242名の多様な専門家が委嘱されています。
  • 客観的根拠：
    • 総務省は、地域活性化起業人制度の経費に対して特別交付税措置を講じるなど、自治体が外部人材を活用しやすくなるよう支援しています。地域情報化アドバイザーの派遣実績も年々増加しており、2024年度には全国で297件の派遣が行われました。
    • (https://www.soumu.go.jp/main_content/000910649.pdf) 29
    • （出典）総務省「地域情報化アドバイザー」2024年 30
    • (https://www.solution.bell24.co.jp/ja/useful/column/00120_service/) 31
主な取組④：兼業・副業を含めた柔軟な採用制度の導入
  • 特に確保が難しい高度な専門性を持つ人材については、常勤の正規雇用にこだわらず、兼業・副業での参画を可能にするなど、柔軟な勤務形態や契約形態を導入します。
  • これにより、多様なバックグラウンドを持つ人材が行政のDXに関わる機会を創出します。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員一人当たりの生産性向上率（時間外勤務時間の削減率等で代替測定）：20%向上
      • データ取得方法： 給与計算システムから得られる人事データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 内部育成によるDX専門人材（DX推進リーダー等）の割合：全職員の3%以上
      • データ取得方法： 人事課が管理するスキルマップや資格保有状況データ
    • 外部専門人材の年間活用人数：年間10名以上
      • データ取得方法： 委嘱契約や派遣制度の利用実績
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員による業務改善提案の年間件数：前年比50%増
      • データ取得方法： 庁内の提案制度における応募実績データ
    • 職員が内製化した業務システムの年間開発数：年間20件以上
      • データ取得方法： DX推進本部が管理する開発管理台帳
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 全職員向けデジタルリテラシー研修の年間実施回数と受講率：全職員対象研修を年2回実施、受講率95%以上
      • データ取得方法： 研修管理システムの受講記録
    • DX推進リーダー育成プログラムの年間修了者数：年間30名
      • データ取得方法： 研修管理システムの修了者記録

支援策③：システム標準化とデータ連携を前提とした業務改革の断行

目的
  • 国が推進する自治体情報システムの標準化を、単なるシステムのリプレース（置き換え）に終わらせることなく、これを機に既存の業務プロセスをゼロベースで見直す抜本的な業務改革（BPR）を断行します。
  • これにより、行政運営を根本から効率化し、創出された人的資源をより質の高い住民サービスへと再配分します。
主な取組①：BPR（業務プロセス改革）手法の全庁導入
  • 「As-Is（現状分析）」「To-Be（あるべき姿の設計）」といったBPRの標準的な手法を全庁的に導入します。
  • 専用の業務分析ツールなどを活用し、各部署の業務フローを可視化・定量化（業務量の測定）し、客観的なデータに基づいて不要・重複な業務の廃止やプロセスの簡素化を進めます。
  • 客観的根拠：
    • 福岡県北九州市では、全庁統一的なBPR手法を導入し、業務フローの見える化と標準化に取り組むことで、客観的な業務改善を進めています。BPRを成功させるためには、まず現行業務フローの正確な「見える化」が不可欠です。
    • (https://www.soumu.go.jp/denshijiti/digital_transformation_portal/case/dx2_13.html) 22
    • (https://shop.gyosei.jp/online/archives/cat01/0000064175) 23
主な取組②：基幹業務システムの標準準拠システムへの円滑な移行
主な取組③：フロントヤード改革の徹底（書かない・待たない・行かない窓口）
  • システム標準化によって生まれるデータを活用し、住民との接点である「フロントヤード」を抜本的に改革します。
  • 具体的には、申請書への記入を不要にする「書かない窓口」、オンラインで手続きが完結する「行かない窓口」、そしてキャッシュレス決済や事前予約による「待たない窓口」を徹底的に推進します。
  • 客観的根拠：
主な取組④：データ連携基盤の構築とオープンデータの推進
  • 標準化されたシステム間で、個人情報保護に最大限配慮しつつ、安全にデータを連携・活用するための基盤（公共サービスメッシュ等）を構築します。
  • これにより、部署間での情報の再入力や住民への重複した問い合わせをなくし、ワンスオンリー（一度提出した情報は再提出不要）を実現します。
  • また、行政が保有する非個人情報をオープンデータとして積極的に公開し、民間事業者等による新たな価値創造や官民共創を促進します。
  • 客観的根拠：
    • 福島県会津若松市のスマートシティの事例では、市民同意に基づくデータ連携基盤が、除雪車ナビや母子健康情報サービスといった具体的な市民サービスの向上に直結しており、データ連携の重要性を示しています。
    • (https://xrcloud.jp/blog/articles/business/20826/) 35
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 行政手続きのオンライン利用率：80%
      • データ取得方法： 電子申請システムの利用ログ分析
    • 特定業務（例：住民異動届、保育所入所申請）の処理時間削減率：50%削減
      • データ取得方法： BPR前後での業務量調査（タイムスタディ）
  • KSI（成功要因指標）
    • 基幹業務システムの標準準拠システムへの移行完了率：100%
      • データ取得方法： DX推進本部によるプロジェクト進捗管理
    • BPR（業務プロセス改革）を実施した部署の割合：全課所の80%
      • データ取得方法： 各課からのBPR実施報告書の集計
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 窓口の平均待ち時間：10分以内
      • データ取得方法： 窓口呼出システムの統計データ分析
    • 庁内における紙の使用量削減率：50%削減
      • データ取得方法： コピー用紙等の消耗品購入実績データの分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 標準化対象システムに関する移行計画の策定完了数：全対象システムで完了
      • データ取得方法： DX推進本部による進捗管理
    • 公開オープンデータセットの年間増加数：年間100件増
      • データ取得方法： 自治体のオープンデータポータルサイトの登録数

先進事例

東京都特別区の先進事例

渋谷区「ICT基盤2.0と職員マインドセット改革によるDX推進」

  • 渋谷区は、2023年1月より総務省が提唱するネットワーク分離モデル「β´モデル」に対応した「ICT基盤2.0」を本格稼働させました。これにより、セキュリティを高度に維持しつつ、職員がクラウドサービスを円滑に利用できる環境を構築し、業務の生産性を大幅に向上させています。
  • 成功要因は、単なる技術導入に留まらない点にあります。第一に、「ICTはコストではなく未来への投資である」という首長の明確な方針のもと、職員の生産性向上に直結するPCのスペックやツール導入に妥協しなかったことが挙げられます。第二に、Microsoft Power Platformなどを活用し、職員自らが業務に必要なアプリケーションを開発する「市民開発」の文化を醸成したことです。これにより、現場のニーズに即したシステムが迅速に構築されると同時に、職員のデジタルに対する意識改革とスキル向上が進みました。
  • 効果として、ICT基盤の構築・運用にかかるトータルコストを従来比で20%削減するという財政的な成果を上げています。さらに、職員が場所を選ばずに安全に業務を行えるようになったことで、区民向けデジタルサービス「渋谷マイポータル」の提供拡充など、創出された時間が直接的な区民サービスの向上に繋がっています。
  • 客観的根拠：

練馬区「AI滞納整理支援システムによる業務効率化とノウハウ継承」

  • 練馬区は、税金や保険料の滞納整理業務において、ベテラン職員が持つ長年の経験や勘といった暗黙知をAIに学習させた独自の「滞納整理支援システム」を開発・導入しました。このシステムは、膨大なデータから滞納者の資産状況を予測し、効果的な財産調査先を瞬時に推薦する機能などを備えています。
  • 成功要因は、現場の切実な課題解決に特化した点です。ベテラン職員の退職によるノウハウの喪失という課題に対し、AIによる技術継承という明確な解を示しました。また、単なる効率化だけでなく、職員のスキルレベルに応じて案件をマッチングさせることで、新人職員の育成とベテラン職員の負担軽減を両立させるなど、人間中心のシステム設計がなされています。「ATM（明るく楽しく前向きに）」を合言葉にした職場全体の文化醸成も、DXの定着を後押ししました。
  • 効果は劇的で、従来1件あたり約30分を要していた財産調査先の選定作業が、AIの活用によりわずか3分にまで短縮されました。これにより生まれた時間は、より丁寧な滞納者との交渉などに充てられ、業務の質向上にも貢献しています。この取り組みは「Tokyo DX Award 2024」で大賞を受賞するなど、高く評価されています。
  • 客観的根拠：

世田谷区「『Re-Design SETAGAYA』を掲げた三位一体のDX改革」

  • 世田谷区は、「行政サービス」「参加と協働」「区役所」の3つの領域を再構築（Re-Design）するという包括的なコンセプトのもと、DXを推進しています。特に、「区役所のRe-Design」を改革の起点と位置づけ、まず職員の働き方と意識を変革することが、結果として質の高い区民サービスに繋がるという戦略的アプローチを取っています。
  • 成功要因は、この明確なビジョンと、それを実現するための大胆な投資です。約8,000台にも及ぶ全職員の端末にICカード不要の顔認証システムを導入するなど、利便性とセキュリティを両立させるための先進的な取り組みを躊躇なく実行しました。これにより、職員のマインドセットを変革するというトップの強い意志を行動で示しています。
  • 効果として、「行かない 書かない 待たない」をスローガンとした窓口改革や、各種手数料のキャッシュレス化が着実に進展しています。また、コロナ禍においても、整備されたテレワーク環境が迅速な業務継続を可能にし、危機管理能力の高さも証明しました。
  • 客観的根拠：

全国自治体の先進事例

会津若松市「市民中心のデータ連携基盤によるスマートシティの実現」

  • 会津若松市は、市民の明確な同意（オプトイン）を前提としたデータ連携基盤を構築し、「スマートシティ会津若松」を推進しています。この基盤上で、地域情報ポータルサイト「会津若松＋（プラス）」を運営し、除雪車の現在位置がわかる「除雪車ナビ」や、個人の予防接種履歴などを確認できる「母子健康情報サービス」など、市民一人ひとりの生活に密着した多様なサービスを提供しています。
  • 成功要因は、第一に、市民のプライバシーに対する徹底した配慮です。データ提供のメリットを市民に丁寧に説明し、あくまで本人の意思でデータ活用に参加する「オプトイン型」の仕組みを構築したことが、市民の信頼獲得に繋がりました。第二に、ICT専門の公立大学である会津大学との強力な産学官連携体制を築き、最先端の技術と知見を行政サービスに活かしている点です。
  • 効果として、オンライン診療の実施や、テレビのリモコンで行政情報にアクセスしたりデマンド交通を予約したりできる高齢者向け生活支援システムの導入など、デジタル技術が市民のQOL向上に直結する具体的な成果を生み出しています。
  • 客観的根拠：

前橋市「官民共創プラットフォーム『めぶくグラウンド』による地域課題解決」

  • 前橋市は、行政が単独でDXを進めるのではなく、官民連携会社「めぶくグラウンド」を設立し、そこを司令塔としてDXを推進するユニークなモデルを構築しています。マイナンバーカードと連携した市民ID「めぶくID」を基盤に、市民の「助けたい」という思いと「助けてほしい」というニーズを繋ぐ「共助プラットフォーム」を創出しています。
  • 成功要因は、行政が直接運営するのではなく、官民の知見を結集した中立的な組織が事業を推進することで、しがらみのない迅速で柔軟なサービス開発を可能にした点です。視覚障害者の歩行を周囲の市民サポーターが支援するアプリ「めぶくEYE」のように、テクノロジーと市民の善意を組み合わせ、具体的な社会課題を解決するビジョンが市民の共感を呼んでいます。
  • 効果として、この「めぶくEYE」の取り組みが国の「夏のDigi田甲子園」で内閣総理大臣賞を受賞するなど、全国的に極めて高い評価を受けています。これは、テクノロジーを活用して新たな地域コミュニティの形を創造する、日本の地域DXの最先端モデルケースとなっています。
  • 客観的根拠：
    • (https://businessnetwork.jp/article/12903/) 42

参考資料［エビデンス検索用］

政府（省庁）関連資料
東京都・特別区関連資料
シンクタンク・研究機関等

まとめ

　全庁的なDX推進体制の構築は、もはや単なる行政効率化の一手法ではなく、人口減少や財政制約という構造的課題に直面する自治体にとって、持続可能性を左右する必須の生存戦略です。その成否は、CDOを核とする強力なリーダーシップ、専門人材の戦略的な確保・育成、そして業務プロセスの抜本的改革（BPR）という三位一体の改革を断行できるかに懸かっています。先進事例が示すように、トップの強い意志と全庁的な協力体制こそが、住民満足度の向上と持続可能な行政運営の両立を実現する鍵となります。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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