07 自治体経営

人材確保と人材育成

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目次
  1. はじめに
  2. 人材確保・育成に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（労働供給制約社会における自治体人事）

  • 自治体が人材確保と人材育成を行う意義は「質の高い行政サービスの持続的提供」と「変化に対応できる強靭な組織の構築」にあります。
  • 日本は今、単なる人手不足ではなく、少子高齢化を背景とした構造的な「労働供給制約社会」に突入しています。リクルートワークス研究所の予測では、2040年には1100万人もの労働供給不足が生じるとされています。
  • この未曾有の環境変化は、東京都特別区においても深刻な課題を突きつけています。行政サービスの需要が複雑化・高度化する一方で、それを支える人材の確保は困難を極め、従来の採用・育成モデルは限界に達しています。
  • 本稿では、客観的データに基づき現状と課題を分析し、持続可能な行政運営を実現するための人材確保・育成策を提案します。

意義

住民にとっての意義

安定した行政サービスの享受
多様化するニーズへの対応力向上
  • デジタル化支援、多文化共生、複雑な背景を持つ家庭への支援など、現代社会の多様なニーズに対応するには、それに見合った専門知識やスキルを持つ職員が必要です。適切な人材育成は、こうした新たな行政課題への対応力を高めます。
    • （出典）東京都「住民サービスに関する実態調査」令和5年度

地域社会にとっての意義

持続可能な地域活力の維持

行政にとっての意義

組織の存続と政策遂行能力の確保
職員の働きがい（エンゲージメント）向上による組織活性化
  • 職員が働きがいを感じ、成長できる環境を整備することは、離職率の低下や生産性の向上に繋がります。エンゲージメントの高い組織は、職員の自発的な業務改善やイノベーションを促し、組織全体の活力を生み出します。

（参考）歴史・経過

  • 1950年代～（制度確立期）
  • 1990年代～（効率化・成果主義導入期）
    • バブル崩壊後の厳しい財政状況を受け、行政にも効率性が求められるようになりました。人事評価制度の導入が広がり始め、「量」から「質」への転換が意識され始めました。
  • 2000年代～（行政改革と人材育成体系化の時代）
  • 2010年代～（人手不足顕在化の時代）
    • 生産年齢人口の減少が本格化し、「人手不足」が社会問題として広く認知されるようになりました。民間企業との人材獲得競争が激化し、地方公務員試験の応募者数も減少傾向に入りました。
    • （出典）厚生労働省「令和６年版 労働経済の分析」2024年度
  • 2020年代～（労働供給制約とDXの時代）
    • 問題は「人手不足」から、構造的な「労働供給制約」へと再定義されました。コロナ禍を契機にDX（デジタルトランスフォーメーション）が急務となり、デジタル人材の需要が爆発的に増加しました。これを受け、総務省は26年ぶりに「人材育成・確保基本方針策定指針」を全面改定し、確保・育成・職場環境整備を一体で進める新たなパラダイムを示しました。
    • （出典）総務省「人材育成・確保基本方針策定指針」令和5年度

人材確保・育成に関する現状データ

全国的な労働市場の動向

深刻化する人手不足
構造的な労働供給制約
  • リクルートワークス研究所の「未来予測2040」によれば、日本の労働力は2040年に1100万人以上不足すると推計されています。これは一時的な景気変動によるものではなく、少子高齢化に起因する構造的な問題であり、特に介護、建設、物流といった生活維持に不可欠なサービス分野で危機的な状況が予測されています。
賃金上昇圧力の高まり
  • 人手不足は賃金を引き上げる効果があり、民間主要企業の2023年の賃上げ率は3.60%と2年連続で前年を上回りました。この傾向は今後も続くと見られ、公務員給与も民間との厳しい競合に晒されることになります。

地方公務員（全国）の採用・離職動向

受験者数の減少傾向
若手職員の離職率上昇
  • 地方自治体における若手職員の離職が増加傾向にあります。2022年度の離職者数は4,244人にのぼり、この9年間で2.7倍に増加したとの指摘もあります。これは、採用した人材を維持できていないという深刻な課題を示唆しています。
専門職採用の困難化

東京都特別区における職員の採用・給与・定着の現状

採用倍率の推移と採用手法の変化
大幅な初任給引き上げ
若手職員の離職率と理由
  • 給与水準が向上する一方で、若手職員の定着には課題が残ります。入職後3年以内の離職率は令和4年度で4.8%と、5年前（3.2%）から1.6ポイント上昇しています。その最大の理由は「キャリア形成への不安」（32.7%）であり、次いで「職場環境への不満」（24.5%）が挙げられています。これは、給与だけでは解決できない根深い問題が存在することを示唆しています。
    • （出典）特別区長会「若手職員の定着に関する調査」令和4年度
職員の年齢構成と知識継承の課題
  • 今後10年間で、特別区職員の約28%が定年退職を迎える見込みです。しかし、知識・技術を体系的に継承するプログラムを持つ区は26.1%に留まっており、行政ノウハウの喪失が危惧されます。特に千代田区では、過去の採用抑制の影響で40～50代の中堅層が少なく、職員の57.4%が30代以下という年齢構成になっており、管理職層の育成と技術継承が喫緊の課題となっています。

課題

住民の課題

専門性不足による行政サービスの質低下
  • 外国人住民への多言語対応や、複雑化する社会保障制度に関する相談など、専門知識を要する場面で職員の対応力不足が目立っています。これにより、住民は必要な情報を的確に得られなかったり、手続きに時間を要したりするなどの不利益を被っています。
    • 客観的根拠：
      • 特別区の調査では、窓口対応で「専門的知識を持った職員の対応が必要」と感じた住民は62.3%に上ります。特に「職員の専門知識・説明能力」への満足度は67.8%と低く、行政サービスへの満足度を押し下げる一因となっています。
      • （出典）特別区「窓口サービス満足度調査」令和5年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 行政への信頼が低下し、住民がサービス利用を諦めたり、不満を抱えたままになったりするケースが増加します。

地域社会の課題

行政と地域の協働を担う人材の不足
  • 地域が抱える課題は、行政だけで解決できるものではなく、NPOや自治会、住民との協働が不可欠です。しかし、多様な主体間の調整役を担える経験豊富な中堅職員が不足しており、地域課題解決の推進力が弱まっています。
    • 客観的根拠：
      • 特別区の地域活動団体の62.7%が「行政との連携・コーディネートを担当する職員の専門性不足」を課題として挙げています。また、協働事業を担当する職員のうち、専門的なコーディネート研修を受けた者はわずか23.8%に留まっています。
      • （出典）東京都「地域活動団体実態調査」令和4年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 地域の自律的な課題解決力が低下し、行政への過度な依存や地域活動の停滞を招きます。

行政の課題

【人材確保】激化する人材獲得競争と採用力の低下

専門職（技術・DX・福祉等）の深刻な採用難
  • インフラの維持更新、DXの推進、複雑化する福祉ニーズへの対応など、専門職の役割は増大する一方、民間企業との競合により、必要な人材を確保できていないのが現状です。
    • 客観的根拠：
      • 特別区人事委員会の採用試験において、事務職の採用計画充足率が97.3%であるのに対し、技術職は83.2%、保健師は72.8%と、専門職種で大幅な定員割れが生じています。
      • （出典）特別区人事委員会「職員採用試験実施状況」令和5年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 公共施設の老朽化対策やデジタル化が遅れ、住民の安全や利便性を損なう事態に直結します。

【人材育成】行政DXの遅れと専門人材の不足

DX推進を担う人材の育成・確保の遅れ
  • 行政サービスのデジタル化は喫緊の課題ですが、それを主導する専門人材が質・量ともに圧倒的に不足しています。既存職員のリスキリングも追いついておらず、DX推進の最大の障壁となっています。
    • 客観的根拠：
      • 特別区のICT部門の職員は全職員の平均1.7%に過ぎず、国が示す目標水準（3%以上）を大きく下回っています。また、87.0%（20区）もの区が「人材不足がDX推進の最大の障壁」と回答しています。
      • （出典）総務省「自治体DX推進状況調査」令和5年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 時代遅れの行政サービスが温存され、住民の利便性向上や行政の業務効率化が進まず、国際競争力も低下します。

【定着・組織文化】若手職員の早期離職とキャリア形成不安

若手職員の定着率低下とモチベーションの喪失
  • 高い志を持って入庁した若手職員が、旧態依然とした組織文化やキャリアパスの不透明さから将来に不安を感じ、早期に離職するケースが増えています。これは組織にとって大きな損失です。
    • 客観的根拠：
      • 特別区の入職3年以内離職率は4.8%（令和4年度）に上昇しており、その最大の理由は「キャリア形成への不安」（32.7%）です。千代田区の調査でも、仕事のやりがいとして「仕事を通じて成長できること」を挙げる職員が多く、成長実感の欠如が離職に繋がっている可能性が示唆されます。
      • （出典）特別区長会「若手職員の定着に関する調査」令和4年度
      • （出典）千代田区「職員の”ありたい姿”と組織風土に関するアンケート調査」令和3年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 採用と育成にかけたコストが無駄になると同時に、組織の活力が失われ、将来の管理職候補が枯渇します。

【組織運営】知識・技術の継承と硬直的な組織構造

団塊世代の大量退職に伴う知識・技術の継承危機
  • 長年の経験を通じて培われた、文書化されにくい暗黙知や複雑な業務ノウハウが、ベテラン職員の大量退職によって失われつつあります。体系的な知識継承の仕組みがなければ、行政運営の質が著しく低下する恐れがあります。
    • 客観的根拠：
      • 特別区職員の67.5%が「知識・技術の継承が不十分である」と感じており、特に技術系部門（82.3%）や政策企画部門（78.5%）でその傾向が顕著です。
      • （出典）総務省「地方自治体における技術・知識継承に関する調査」令和5年度
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 過去の失敗が繰り返されたり、危機発生時の対応が遅れたりと、行政の非効率化と信頼失墜を招きます。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

  • 各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。
即効性・波及効果
  • 施策実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題（例：採用と定着）に好影響を与える施策を高く評価します。
実現可能性
  • 現行の法制度や予算、人員体制の中で、比較的速やかに着手できる施策を優先します。
費用対効果
  • 投入する資源（予算・人員）に対し、得られる効果（離職率低下、生産性向上など）が大きい施策を優先します。
公平性・持続可能性
  • 一部の職員だけでなく、組織全体に便益が及び、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
客観的根拠の有無
  • 政府の指針や他の自治体の成功事例など、効果が実証されている、あるいは高い確度で見込まれる施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • 人材確保・育成の課題解決には、総務省が示す新たな指針に基づき、「確保」「育成」「職場環境整備」を三位一体で進める統合的アプローチが不可欠です。
  • これまでの「採用が入口」という発想を転換し、「魅力的な職場づくりが出口（離職）を防ぎ、新たな入口（採用）を創り出す」という好循環を目指します。この考えに基づき、以下の優先順位で施策を展開します。
  • 最優先：支援策③ エンゲージメント向上と持続可能な職場環境の構築
    • まず取り組むべきは、既存職員の定着率を高めることです。大阪府四條畷市の事例が示すように、職員が「働き続けたい」と思える魅力的な職場は、それ自体が最強の採用ブランディングとなります。これが全ての土台です。
  • 第二優先：支援策② 次世代型人材育成とキャリア自律支援
    • 働きがいのある環境を整えた上で、職員が成長を実感し、自律的にキャリアを築ける仕組みを提供します。若手職員の最大の離職理由である「キャリア形成への不安」に直接応えることで、定着を確実なものにします。
  • 第三優先：支援策① 戦略的人材確保・採用ブランディング強化
    • 魅力的な職場環境と成長機会という「確かな中身」ができた段階で、それを戦略的に外部へ発信します。これにより、単なる「人集め」ではなく、区のビジョンに共感する優秀な人材を惹きつける「仲間集め」へと採用活動を昇華させます。

各支援策の詳細

支援策①：戦略的人材確保・採用ブランディング強化

目的
  • 受け身の採用活動から脱却し、区の魅力を積極的に発信することで、多様で優秀な人材を惹きつける「攻めの人事」へと転換します。
主な取組①：採用チャネルの複線化と多様化
  • 従来の年1回の一括採用に加え、民間経験者や専門職を対象とした通年採用を本格導入します。
  • 公務員試験対策をしていない層にも門戸を広げるため、SPI等を活用した採用区分を新設・拡充します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：採用ブランディングの強化
  • 給与や安定性といった従来の魅力に加え、「社会貢献の実感」「成長できる環境」「ワークライフバランス」といった新たな価値を明確にした「EVP（職員価値提案）」を構築します。
  • 若手職員のリアルな声や成長ストーリーをSNSや動画で発信し、仕事のやりがいを具体的に伝えます。
  • 客観的根拠：
主な取組③：官民・大学連携による人材獲得
  • 近隣の大学と連携協定を結び、単位認定型インターンシップや共同研究プロジェクトを実施し、早期から優秀な学生との接点を持ちます。
  • 民間企業との人事交流を活性化させ、専門スキルを持つ人材の獲得ルートを構築するとともに、組織の活性化を図ります。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 専門職（技術・ICT・福祉等）の採用計画充足率：95%以上
    • データ取得方法： 人事部門の採用実績データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 採用試験応募者総数：前年度比20%増
    • データ取得方法： 採用管理システムの応募者データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 民間企業等経験者採用の割合：全採用者数の20%以上
    • データ取得方法： 人事部門の採用区分別データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • インターンシップ及びオンライン職場説明会の年間参加者数：500人以上
    • データ取得方法： 各種イベントの参加登録者リスト

支援策②：次世代型人材育成とキャリア自律支援

目的
主な取組①：デジタルスキルマップ（DSM）の導入と活用
  • 東京都のモデルを参考に、職員のデジタルスキルを22項目程度のスキル指標と4段階のレベルで可視化する「スキルマップ」を導入します。
  • 個々の職員のスキル保有状況と、各部署で必要とされるスキルをマッチングさせ、戦略的な人材配置や育成計画の策定に活用します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：全庁的なリスキリング・アップスキリングの推進
  • 一般職員向けには「DXリテラシー研修」、各課の推進役には「DXリーダー研修」、ICT職には「高度専門研修」といった階層別の研修プログラムを体系的に提供します。
  • eラーニングや外部専門機関、大学院派遣など多様な学習機会を提供し、職員の自発的な学びを支援します。
  • 客観的根拠：
主な取組③：キャリア自律を支援する制度の構築
  • 管理職に対し、部下のキャリア相談に乗るための「1on1ミーティング」の研修を義務化し、定期的な実施を徹底します。
  • 庁内公募制度を拡充し、職員が自らの意思でキャリアを選択できる機会を増やします。これにより、職員の主体性を引き出し、エンゲージメントを高めます。
  • 客観的根拠：
    • 特別区の若手職員の最大の離職理由は「キャリア形成への不安」（32.7%）であり、キャリアパスの透明化と自己決定機会の提供は、この課題に対する最も有効な処方箋です。
    • （出典）特別区長会「若手職員の定着に関する調査」令和4年度
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員満足度調査における「仕事を通じた成長実感」スコア：75%以上（肯定的回答率）
    • データ取得方法： 年1回の職員意識調査
  • KSI（成功要因指標）
    • デジタルスキルマップに基づくスキルレベル向上を達成した職員の割合：全職員の50%以上
    • データ取得方法： デジタルスキルマップの年次評価データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員提案制度による業務改善提案の採用件数：前年度比30%増
    • データ取得方法： 職員提案制度の事務局による集計データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 全職員向けリスキリング研修の年間平均受講時間：15時間以上
    • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴データ

支援策③：エンゲージメント向上と持続可能な職場環境の構築

目的
  • 職員一人ひとりが尊重され、心理的安全性が確保された職場で、働きがいと誇りを持って能力を最大限発揮できる環境を構築します。これにより、人材の定着と組織の生産性を飛躍的に向上させます。
主な取組①：職員エンゲージメントの定量的測定と可視化
  • 信頼性の高いエンゲージメント測定ツール（パルスサーベイ）を導入し、全職員を対象に匿名の調査を定期的に（例：月1回）実施します。
  • 結果を部署別、職層別、年代別などで分析・可視化し、管理職が自職場の課題を客観的に把握できるダッシュボードを提供します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：対話と心理的安全性に基づく職場風土の醸成
  • 全ての管理職に、部下との定期的な1on1ミーティングを義務付け、その手法に関する研修を実施します。
  • 各職場で「カエル会議（変える会議）」のような、若手や担当者が自由に課題や改善策を話し合える場を設け、ボトムアップでの職場改善を推進します。
  • 客観的根拠：
    • 大田区の人材育成方針では、職員が互いに支え合い、安心して意見を言える「心理的安全性」の高い職場づくりが明確に掲げられています。
    • （出典）(https://www.city.ota.tokyo.jp/kuseijoho/ota_plan/kobetsu_plan/kusei_susumekata/jinzai-ikuseikakuho_kihonhoushin.html)
主な取組③：若手職員の定着支援とオンボーディング強化
  • 入職後3年間を「重点育成期間」と位置づけ、専任の指導担当者（メンター）による手厚いOJTや、定期的なフォローアップ研修を実施します。
  • 民間経験者などの中途採用者向けに、組織文化や業務プロセスへの適応を支援する体系的なオンボーディングプログラムを整備します。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 入職後3年以内の自己都合離職率：2%以下
    • データ取得方法： 人事部門の離職者データ分析
  • KSI（成功要因指標）
    • 職員エンゲージメントスコア（総合値）：偏差値60以上
    • データ取得方法： 定期エンゲージメント調査結果
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • メンタルヘルス不調による長期休職者数：前年度比20%減
    • データ取得方法： 人事部門の休職者データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 全管理職による部下との1on1面談実施率：100%（月1回以上）
    • データ取得方法： 人事評価システム上の面談実施記録

先進事例

東京都特別区の先進事例

世田谷区「アジャイル型組織と協働を軸とした人材育成」

  • 世田谷区の人材育成方針は、変化の激しい時代に対応するため、従来の固定的な組織ではなく「柔軟かつ迅速に対応可能な組織（アジャイル型）」への転換を明確に打ち出しています。職員には、行政内部に留まらず、地域の多様な主体と連携・協働して社会課題を解決するスキルを求めており、これからの自治体職員像を示す先進的なモデルです。

大田区「ウェルビーイングを核とした『One Team Action』」

  • 大田区は「ウェルビーイング（心身ともに良好な状態）」を人材育成・確保方針の核に据えています。職員が互いに支え合い、安心して能力を発揮できる「心理的安全性」の高い職場づくりを最重要課題とし、OJTの担い手は全職員であるという意識改革を促しています。職員の幸福度を組織力に繋げようとするアプローチは、他の自治体にとっても大いに参考になります。
    • 客観的根拠：
      • 方針の名称を「One Team Action」とし、めざす職場像として「互いに支え合い、成長を実感できる職場」を掲げています。
      • （出典）(https://www.city.ota.tokyo.jp/kuseijoho/ota_plan/kobetsu_plan/kusei_susumekata/jinzai-ikuseikakuho_kihonhoushin.html)

千代田区「DX推進と若手定着を両立する職場環境整備」

  • 千代田区の方針は、若手職員の離職増加とDX人材不足という二つの危機に正面から向き合っている点が特徴です。アンケート調査で「仕事を通じて成長できること」が働きがいに繋がることを突き止め、職員のエンゲージメント向上を離職防止の鍵と位置づけています。同時に、専門人材の計画的な採用・育成の必要性を明記しており、現実的な課題解決を目指す姿勢が明確です。

全国自治体の先進事例

大阪府四條畷市「エンゲージメント向上による採用改革と組織活性化」

  • 「日本一前向きな市役所」を掲げ、市長と民間出身の副市長がトップダウンで働き方改革を断行しました。エンゲージメント調査で組織課題を可視化し、対話集会「カエル会議」などで職場風土を改善。その結果、職員の働きがいが向上し、その魅力が外部に伝播。公務員試験を廃止しWEB面接を導入した採用では、応募者が殺到し倍率が約150倍に達するなど、内部改革が採用成功に直結することを見事に証明しました。

福岡市「市民サービス向上に直結するDX人材育成と実践」

  • 福岡市は、DX人材育成を単なる職員研修で終わらせず、具体的な市民サービス改善に繋げている点が先進的です。利用者の声（ユーザビリティテスト）を反映してオンライン申請画面を改善した結果、手続き完了率が向上し、利用者数は前年度比3.2倍、満足度は5点満点中4.4点という高い成果を上げています。人材育成への投資が、明確な市民メリットとして還元されることを実証した好事例です。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区が直面する人材確保・育成の課題は、単なる人手不足ではなく、「労働供給制約」という構造的な社会変化と、「DX」という不可逆な技術変革が交差する、極めて深刻な経営課題です。これに対し、給与引き上げのような対症療法的な施策だけでは、根本的な解決には至りません。今求められるのは、職員をコストではなく「価値創造の源泉」と捉え、そのエンゲージメントと成長に最大限投資する、人事戦略のパラダイムシフトです。本稿で提案した、①職場環境の抜本的改善、②キャリア自律支援による人材育成、③戦略的採用ブランディング、という三位一体の改革は、そのための具体的な道筋です。既存職員の働きがいを高めることこそが、未来の優秀な人材を惹きつける最も確実で効果的な投資となります。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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