人材確保

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（人材確保を取り巻く環境）

• 自治体が人材確保を行う意義は「質の高い住民サービスの持続的提供」と「変化に対応できる強靭な組織の構築」にあります。
• 日本の労働市場は、構造的な変化の只中にあります。厚生労働省が公表した「令和6年版 労働経済白書」では、現在の人手不足が一時的な景気変動によるものではなく、「長期かつ粘着的」な性質を持つものであると分析されています。これは、生産年齢人口の減少という不可逆的なトレンドを背景としており、東京都特別区においても、この課題は極めて深刻です。
• 民間企業との人材獲得競争は激化の一途をたどるだけでなく、自治体間での人材の奪い合いも顕在化しています。このような状況下で、従来の採用・育成手法のままでは、行政サービスの担い手を確保し、組織としての活力を維持することは困難です。持続可能な行政運営を実現するためには、人材確保を最重要の経営課題と位置づけ、戦略的な取り組みを進める必要があります。

意義

住民にとっての意義

安定した行政サービスの享受

• 介護、保育、防災といった住民生活に不可欠な分野で人材を確保することは、サービスの質と安定性を直接的に担保します。職員不足は、保育所の待機児童問題や、高齢者福祉施設の入所待ち、災害時の対応力の低下など、住民の安全・安心な暮らしを脅かす事態に直結します。
• （出典）厚生労働省「一般職業紹介状況（職業安定業務統計）」令和4年度 ¹-(https://note.com/cococari/n/na174ffcccdd1) 2

多様化するニーズへの対応

• グローバル化の進展や高齢化に伴い、行政に求められるニーズはますます複雑化・多様化しています。DX（デジタル・トランスフォーメーション）や多文化共生、複雑な生活課題への対応など、新たな課題を解決するためには、専門性を持った多様な人材の確保が不可欠です。

地域社会にとっての意義

地域経済の活力維持

• 自治体は地域における最大の雇用主の一つであり、安定した雇用は地域経済の基盤を支えます。また、行政が適切な人材を確保し、地域の中小企業支援などを効果的に行うことは、人手不足に悩む地域経済全体の活力を維持・向上させることにも繋がります。
• （出典）中小企業基盤整備機構「人手不足への取組状況に関する調査（2024年度）」2025年 ³

持続可能なコミュニティの実現

• 道路や橋梁、公共施設といった社会インフラの維持・更新を担う技術職や、福祉、防災といった分野の専門職を確保することは、安全でレジリエントな地域社会を次世代に引き継ぐための必須条件です。人材不足は、コミュニティの持続可能性そのものを揺るがしかねません。
• （出典）帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2024年）」2025年 ⁴

行政にとっての意義

組織の存続と機能維持

• 人材確保は、行政組織がその法的な責務を果たし、存続していくための根幹的な活動です。必要な人員を確保できなければ、行政サービスを提供すること自体が不可能になります。

政策実行能力の向上

• 意欲と能力の高い職員は、新たな政策を立案し、効果的に実行していくための原動力です。人材不足や職員の士気の低下は、行政が直面する新たな課題への対応力を著しく削ぎ、組織の停滞を招きます。
• （出典）マイナビ「2024年卒公務員イメージ調査」2024年 ⁵

（参考）歴史・経過

• 明治時代
  • 近代的な官僚制度が導入され、試験に基づく官吏採用制度が確立されました。これにより、能力主義に基づく行政組織の基礎が築かれました。
  • （出典）国立公文書館「公文書に見る日本のあゆみ」 ⁶
• 戦後〜高度経済成長期
  • 公務員は安定した魅力的な職業と見なされ、質の高い人材が多数集まりました。終身雇用と年功序列を前提とした人事制度が定着しました。
• 1990年代〜2000年代（就職氷河期）
  • バブル崩壊後の民間企業の採用抑制を背景に、公務員の人気が相対的に高まりました。この時期に採用された「就職氷河期世代」が、現在の行政組織の中核を担っています。
  • （出典）人事院「中途採用者選考試験（就職氷河期世代）」2023年 ⁷
• 2010年代
  • 景気回復とともに民間企業との人材獲得競争が再燃し、少子化による労働力不足が「長期かつ粘着的」な課題として顕在化し始めました。
  • （出典）厚生労働省「令和6年版 労働経済の分析」2024年 ⁸
• 2020年代
  • 人材不足が危機的な状況となり、特に若手職員の早期離職やDX人材の不足が深刻な経営課題として認識されるようになりました。政府も就職氷河期世代の追加採用など、後追い的な対策を開始しましたが、根本的な解決には至っていません。
  • （出典）総務省「令和4年度地方公務員の退職状況等調査」2024年 ⁹-(https://usknet.com/dxgo/contents/dx-report/dx-white-paper-2023-released/) 10

人材確保に関する現状データ

労働市場の全般的逼迫

• 2024年（令和6年度）の全国の有効求人倍率は1.25倍であり、求職者数を求人数が上回る「売り手市場」が常態化しています。
• 特に東京都の有効求人倍率は1.76倍と全国平均を大幅に上回り、首都圏における人材獲得競争の激しさを物語っています。
• 2024年の就業者数は6,781万人と過去最多を記録したにもかかわらず、企業の53.4%が正社員の「不足」を感じており、需要と供給の深刻なミスマッチが生じています。
• （出典）厚生労働省「一般職業紹介状況(令和7年3月分及び令和6年度分)について」2025年 ¹¹
• （出典）帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査（2025年1月）」2025年 ¹²

特定分野における深刻な人手不足

• 介護分野： 介護サービスの有効求人倍率は3.65倍（2022年時点）に達し、特に訪問介護員に至っては15.03倍（2019年）という異常な高水準を記録しています。
• 保育分野： 東京都における保育士の有効求人倍率は3.86倍（2023年1月時点）と、全国平均（2.49倍）を大きく上回り、待機児童対策の裏で担い手確保が極めて困難な状況です。
• 建設・運輸分野： 2024年には「人手不足倒産」が過去最多の342件に達し、そのうち建設業（99件）と運輸業（46件）で全体の4割以上を占めています。いわゆる「2024年問題」が人手不足に拍車をかけています。
• （出典）厚生労働省「令和4年版厚生労働白書」2022年 ¹³-(https://www.neo-career.co.jp/careertrus/hoiku_tokyo_hoikushi_kyujin) 14
• （出典）帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2024年）」2025年 ⁴

公務員採用・離職の動向

• 採用競争率の低下： 東京都特別区のⅠ類（大卒程度）採用試験の競争率は、令和2年度の8.0倍から令和6年度には3.0倍へと急落しており、応募者層の縮小が顕著です。
• 若手職員の離職率上昇： 地方公務員全体の離職率は1%前後と低い水準ですが、20代・30代の若手職員の離職は増加の一途をたどっています。2022年度には、自己都合による退職者のうち30代以下が73.8%を占め、その数は過去10年間で2倍以上に増加しています。
• 定年延長の影響： 令和5年度は定年延長の移行期にあたり、60歳での定年退職者が生じなかったため、全体の離職者数は大幅に減少しました。しかし、その一方で「普通退職者」が約1.5万人増加しており、これは定年延長後も60歳で退職を選択した職員が多数存在することを示唆しています。経験豊富な職員の早期流出という課題は依然として残っています。
• （出典）特別区人事委員会事務局「令和６年度特別区（東京23区）職員採用試験（選考）の実施状況」2024年 ¹⁵
• （出典）都市問題経営研究所「自治体の若手職員の離職意思を抑制する職場の要因」2025年 ¹⁶
• （出典）総務省「令和5年度 地方公務員の退職状況等調査」2024年 ¹⁷

職員の意識と現状

• 職員意識調査： 東京都が実施した調査によると、特別区職員は「仕事のやりがい」（72.3%）には満足しているものの、「キャリア形成支援」（52.8%）に対する満足度が著しく低いことが明らかになっています。
• （出典）東京都「特別区職員の働き方に関する意識調査」令和5年度
• メンタルヘルス： 地方公務員の精神疾患による長期休業者（1か月以上）は年々増加しており、令和5年度には全長期病休者の66.8%を占めるに至っています。これは、職場環境が職員の心身の健康に大きな影響を及ぼしていることを示しています。
• （出典）地方公務員安全衛生推進協会「令和5年度 地方公務員健康状況等調査について」2024年 ¹⁸

課題

住民の課題

福祉・生活関連サービスの質の低下

• 介護・保育分野における慢性的な人手不足は、サービスの受け皿不足に直結しています。待機児童や特養の待機者問題は依然として深刻であり、子育て世代や介護を担う家族に大きな負担を強いています。
  • 客観的根拠：
    • 東京都の保育所待機児童数は、一度減少傾向にあったものの2024年には361人と前年から増加に転じ、特に1〜2歳児で顕著です。
    • （出典）東京都福祉局「東京都の保育サービスの状況について」2024年 ¹⁹
    • 東京都内における特別養護老人ホームの待機者数（要介護3以上）は、令和6年3月末時点で43,496人に上ります。
    • （出典）東京都社会福祉協議会「令和5年度 東京都内特別養護老人ホーム入所(居)待機者に関する実態調査」2024年 ²⁰
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 子育て世代の就労機会の損失や、介護離職の増加が地域経済の活力をさらに削ぎます。

地域社会の課題

社会インフラの維持・更新の遅延

• 道路、橋梁、上下水道、公共施設など、地域社会の基盤を支えるインフラの維持・更新が、技術職員の不足により脅かされています。民間建設業界での「人手不足倒産」の急増は、公共事業の担い手がいなくなるという現実的なリスクを示しています。
  • 客観的根拠：
    • 2024年の人手不足倒産は建設業が99件と全業種で最多であり、倒産の主因が「従業員の退職」や「採用難」にあります。
    • （出典）帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2024年）」2025年 ⁴
    • 建設業就業者のうち60歳以上の割合は23.9%と全産業で最も高く、今後、技術継承が途絶える危機に瀕しています。
    • （出典）帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2024年）」2025年 ⁴
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • インフラの老朽化が加速し、住民の安全が脅かされるとともに、災害対応能力が低下します。

行政の課題

採用競争の激化と従来型採用の限界

• 民間企業との熾烈な人材獲得競争において、公務員採用は完全に劣後しています。特に、安定志向だけでは惹きつけられない若年層や、画一的な試験では評価できない専門性を持つ人材の獲得に失敗しています。
  • 客観的根拠：
    • 特別区Ⅰ類採用試験の競争率は、令和2年度の8.0倍から令和6年度には3.0倍まで急落しています。これは、公務員という選択肢の魅力が相対的に低下していることを示しています。
    • （出典）特別区人事委員会事務局「令和６年度特別区（東京23区）職員採用試験（選考）の実施状況」2024年 ¹⁵
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 必要な職員数を確保できず、行政サービスの縮小や質の低下が避けられなくなります。

若手職員の早期離職とエンゲージメント低下

• 若手職員の離職は単なる人員減に留まらず、組織全体の活力低下と将来への投資損失という深刻な問題を引き起こしています。離職の背景には、給与などの待遇面以上に、「成長実感の欠如」や「キャリアパスの不透明性」といった、働きがいに関わる問題が存在します。この「静かなる退職」の蔓延は、残った職員の士気をも蝕み、生産性を低下させる負のスパイラルを生み出しています。
  • 客観的根拠：
    • 地方公務員の30代以下の普通退職者数は過去10年で2倍以上に増加し、全普通退職者の7割以上を占めています。
    • （出典）都市問題経営研究所「自治体の若手職員の離職意思を抑制する職場の要因」2025年 ¹⁶
    • 若手職員の離職による経済的損失は一人当たり約850万円と試算され、特別区全体で年間約28億円の損失に上ります。このコストは、本来であれば職員の育成や処遇改善に投じられるべき貴重な財源です。
    • （出典）特別区長会「若手職員の定着に関する調査」令和4年度
    • 若手公務員が離職を考える大きな理由として「成長実感が得られない」「キャリアアップが遅い」といったキャリアへの不安が挙げられています。
    • （出典）株式会社Ame&Company「若手公務員の早期離職を防ぐには？原因と対策を解説」2024年 ²¹
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 組織の年齢構成が歪み、将来の管理職候補が枯渇するとともに、残った職員の負担増と士気低下を招きます。

専門人材（特にDX人材）の不足

• 行政のDXやEBPM（証拠に基づく政策立案）を推進しようにも、それを担う専門人材が決定的に不足しています。従来の年功序列・メンバーシップ型の雇用システムは、専門性を評価し、市場価値に見合った処遇を提供することが困難であり、民間企業との人材獲得競争に太刀打ちできていません。これは、採用手法と求める人材像の間に根本的なミスマッチがあることを示しています。
  • 客観的根拠：
    • 日本企業全体でDXを推進する人材は8割以上が「不足している」と回答しており、これは自治体においても同様の深刻な課題です。-(https://usknet.com/dxgo/contents/dx-report/dx-white-paper-2023-released/) 10
    • DX人材確保の課題として、企業は「魅力的な処遇が提示できない」「必要なスキルレベルを定義できていない」などを挙げており、これは公務員組織が抱える課題と完全に一致します。-(https://usknet.com/dxgo/contents/dx-report/dx-white-paper-2023-released/) 10
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 行政のデジタル化が遅れ、業務非効率が温存されるとともに、サイバーセキュリティ等の新たなリスクに対応できなくなります。

硬直的な人事制度とキャリアパスの不透明性

• 職員のキャリア自律を支援する仕組みが乏しく、数年ごとのジョブローテーションが本人の意向や専門性と無関係に行われるケースが少なくありません。これにより、職員は専門性を高める意欲を失い、組織への貢献実感も低下します。また、人事評価制度が形骸化し、職員の納得感が低いままであることも、モチベーション低下の大きな要因です。
  • 客観的根拠：
    • 特別区職員の意識調査では、「キャリア形成支援」への満足度が52.8%と全項目の中で特に低く、職員がキャリアパスに不安を感じている状況がうかがえます。
    • （出典）東京都「特別区職員の働き方に関する意識調査」令和5年度
    • 人事評価の納得性の低さが、職員のモチベーションに悪影響を及ぼす可能性が指摘されています。評価が公正・公平であると感じられない場合、職員は努力する意欲を失います。
    • （出典）内閣官房内閣人事局「公務における人事評価制度の改善に関する懇談会報告書」2021年 ²²
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 職員が自律的なスキルアップを諦め、組織全体として変化への対応力が失われていきます。

職員のウェルビーイング低下と心理的安全性の欠如

• 長時間労働、ハラスメント、コミュニケーション不足といった問題は、職員の心身の健康を蝕み、生産性を著しく低下させています。特に、減点主義や前例踏襲主義が根強い組織文化は、職員が自由に意見を述べたり、新しい挑戦をしたりすることを妨げる「心理的安全性の低い」職場環境を生み出しています。現代の労働市場において、ウェルビーイングは単なる福利厚生ではなく、人材を惹きつけ、定着させるための必須の「サービス」であり、この視点の欠如は致命的です。
  • 客観的根拠：
    • 地方公務員の精神疾患による長期休職者数は増加の一途をたどり、全長期休職者の3分の2を占めるという事実は、職場環境の深刻な問題を物語っています。
    • （出典）地方公務員安全衛生推進協会「令和5年度 地方公務員健康状況等調査について」2024年 ¹⁸
    • 自治体職員は、市民からの不信感や、失敗が許されないというプレッシャーから、心理的安全性が低い環境に置かれやすいと指摘されています。-(https://www.b2lg.co.jp/lg-budget-11/) 23
  • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
    • 休職者の増加による人員不足と医療コストの増大、さらには組織全体の創造性や問題解決能力の低下を招きます。

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

• 各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。
• 即効性・波及効果：
  • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、特に若手職員の離職率低下に直結し、多くの職員や部署に良い影響が広がる施策を高く評価します。
• 実現可能性：
  • 現行の法制度や予算の範囲内で、比較的速やかに着手できる施策を優先します。大規模な条例改正などを必要としない施策は優先度が高くなります。
• 費用対効果：
  • 投入するコストに対し、離職コストの削減や生産性向上といったリターンが大きい施策を優先します。短期的な支出だけでなく、長期的な組織力強化に繋がる投資を重視します。
• 公平性・持続可能性：
  • 特定の職種や世代だけでなく、全職員に恩恵があり、一過性のイベントではなく組織文化として定着する持続可能な施策を高く評価します。
• 客観的根拠の有無：
  • 他の自治体や民間企業での成功事例や、調査研究によって効果が示されている施策を優先します。効果測定が明確にできる施策を重視します。

支援策の全体像と優先順位

• 人材確保の課題は「入口（採用）」「中（定着・育成）」「出口（離職）」の全てに存在しますが、現状データが示す最も深刻な問題は「中」と「出口」、すなわち若手の早期離職と職員エンゲージメントの低下です。穴の空いたバケツに水を注ぎ続けても意味がないため、最優先で取り組むべきは**離職防止と定着促進（守りの人事戦略）**です。
• その上で、新たな人材を惹きつける採用改革（攻めの人事戦略）と、両者を支える制度改革を並行して進める3層構造で施策を推進します。
  • 【最優先】支援策①：職員エンゲージメント向上と定着促進（守りの人事戦略）
  • 【高優先】支援策②：採用チャネルの多様化と戦略的広報（攻めの人事戦略）
  • 【中長期】支援策③：専門性とキャリア自律を支える人事制度改革

各支援策の詳細

支援策①：職員エンゲージメント向上と定着促進（守りの人事戦略）

目的

• 若手職員の早期離職に歯止めをかけ、全ての職員が心身ともに健康で、やりがいを感じながら働き続けられる組織文化を醸成します。
• 心理的安全性を確保し、職員のエンゲージメントと生産性を向上させます。
• 客観的根拠：
  • 大阪府四條畷市では、エンゲージメントを指標とした働き方改革により、職員のやりがいと生産性の両立に成功しています。
  • （出典）ジチタイワークス「エンゲージメントの可視化で組織を活性化する」2023年 ²⁴

主な取組①：心理的安全性を高めるコミュニケーション改革

• 管理職を対象とした「1on1ミーティング」のスキル研修を義務化し、定期的な実施（月1回推奨）を徹底します。部下のキャリアや悩みについて傾聴する場を設け、信頼関係を構築します。
  • 客観的根拠：
    • 民間企業の調査において、若手社員の離職対策として最も効果を感じた施策は「定期的な1on1面談の実施」（36.8%）でした。-(https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000060.000041222.html) 25
    • 質の高い1on1ミーティングは、8ヶ月で離職率に20%の差を生むとの調査結果もあり、定着への効果は実証されています。
    • （出典）株式会社ダイヤモンド社「売上・離職率で約2割の差！効果的な1on1のための『上司部下の関係変化のメカニズム』」2024年 ²⁶
• 「ピアボーナス®︎」のような、職員同士が日々の業務の中での感謝や称賛をポイント等で送り合える仕組みを導入します。これにより、ポジティブなコミュニケーションを活性化させ、貢献の「見える化」を進めます。
  • 客観的根拠：
    • ピアボーナス制度は、感謝を伝える文化を醸成し、従業員エンゲージメントや組織風土の改善に効果があるとされています。
    • （出典）ourly株式会社「ピアボーナス®︎とは？導入のメリット・デメリットや事例を解説」2023年 ²⁷

主な取組②：キャリア自律支援プログラムの導入

• 職員が自身の価値観や強みを理解し、主体的にキャリアを考えるための「キャリアデザイン研修」を若手・中堅層に必須で実施します。
• 庁内公募制度を拡充し、職員が自ら挑戦したいポストに応募できる機会を増やし、キャリアの選択肢を広げます。
• 奈良県生駒市などを参考に、NPOや地域団体での活動を認める「地域貢献活動（副業・兼業）制度」を全区で導入・拡充し、職員の視野拡大とスキルアップを支援します。
  • 客観的根拠：
    • 内閣人事局が実施したキャリア自律支援セミナーでは、参加者の約90％が「満足」と回答し、今後の働き方への意識変革に繋がっています。
    • （出典）株式会社日本人材機構「『キャリア自律』時代の幕開け」2023年 ²⁸
    • 奈良県生駒市は、職員の副業・兼業を積極的に推進し、職員の成長と地域貢献の両立という好循環を生み出しています。
    • （出典）生駒市「地域貢献活動を行う職員の営利企業等の従事（副業）の促進について」2017年 ²⁹

主な取組③：公正で納得感のある人事評価制度の運用改善

• 評価者である管理職に対し、評価基準の目線合わせ研修や、部下の成長を促すフィードバックスキル研修を徹底します。
• 評価結果を伝える面談を、単なる結果通知の場ではなく、本人の強みや今後の期待を具体的に伝え、成長に繋げるための対話の場として機能させます。
  • 客観的根拠：
    • 人事評価の納得性の低さは、職員のモチベーションに悪影響を及ぼすことが指摘されています。評価プロセスの透明性と、評価者との対話が納得感を高める上で重要です。
    • （出典）内閣官房内閣人事局「公務における人事評価制度の改善に関する懇談会報告書」2021年 ²²

KGI・KSI・KPI

• KGI（最終目標指標）
  • 入庁5年以内の若手職員の離職率を現状から50%削減
    • データ取得方法： 人事部門の退職者データ分析（毎年度）
• KSI（成功要因指標）
  • 職員エンゲージメントスコア（パルスサーベイで計測）を20ポイント向上
    • データ取得方法： 年4回のパルスサーベイ実施
• KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
  • メンタルヘルス不調による長期休職者数を前年比20%削減
    • データ取得方法： 人事部門の休職者データ（毎年度）
• KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
  • 全管理職の1on1ミーティング実施率100%（月1回）
    • データ取得方法： 実施記録の自己申告と人事部門によるモニタリング
  • キャリアデザイン研修の全対象職員受講率100%
    • データ取得方法： 研修管理システムの受講履歴

支援策②：採用チャネルの多様化と戦略的広報（攻めの人事戦略）

目的

• 従来の画一的な採用試験から脱却し、多様な経験や専門性を持つ人材を惹きつけます。
• 「公務員」という大きな括りではなく、「特別区の〇〇（区名）」で働くことの具体的な魅力を戦略的に発信し、採用におけるブランディングを強化します。
• 客観的根拠：
  • 神戸市は経験者採用の割合を5割に拡大し、特別な公務員試験対策が不要な通年採用に切り替えることで、多様な人材確保に成功しています。
  • （出典）神戸市「経験者採用、拡大中。」採用ウェブサイト ³⁰

主な取組①：経験者・専門人材向け採用の抜本改革

• 神戸市をモデルに、専門職（DX、福祉、法務等）や第二新卒を対象とした「通年採用」および「公務員試験対策不要（SPI等の能力検査で代替）」の経験者採用枠を大幅に拡大します。
  • 客観的根拠：
    • 神戸市は経験者採用の年齢要件を25歳まで引き下げ、新卒採用との比率を5:5にすることを目指しており、民間からの転職者が応募しやすい環境を整備しています。
    • （出典）神戸市「経験者採用、拡大中。」採用ウェブサイト ³⁰
    • （出典）久元喜造 神戸市長ブログ「自治体も経験者採用に軸足。」2023年 ³¹
• 職員が知人・友人を紹介する「リファラル採用（紹介採用）」制度を導入します。紹介者へのインセンティブや、不採用時の丁寧なフォローアップなど、紹介者の負担や人間関係に配慮した制度設計を行います。
  • 客観的根拠：
    • リファラル採用は、採用コストを大幅に削減（広告費不要）し、入社後のミスマッチが少ないというメリットがあります。成功の鍵は、プロセスの透明性確保と紹介者への手厚いサポートです。
    • （出典）株式会社キャリアデザインセンター「リファラル採用とは？」2023年 ³²

主な取組②：副業・兼業人材の戦略的活用

• DX推進、データ分析、広報、法務などの高度な専門性が求められる分野において、民間企業の専門家を「副業・兼業」として任期付きで採用します。
  • 客観的根拠：
    • 奈良県生駒市では「兼業、テレワークOK」の条件で専門人材を募集したところ、7人の枠に1,025人が応募。関東圏からも採用し、人事制度改革などで大きな成果を上げています。
    • （出典）株式会社 朝日新聞社「兼業で公務員に。奈良県生駒市の挑戦」2021年 ³³
    • 福山市や大田区でも、副業・兼業人材を活用して地域企業のDX支援や商店街の活性化に成功しています。
    • （出典）パーソルイノベーション株式会社「lotsful」導入事例 ³⁴

主な取組③：採用広報のデジタルシフトと魅力発信

• 各区の魅力や仕事のやりがいを伝える採用ウェブサイトや動画コンテンツを抜本的に見直し、SNS（X, Instagram, LINE等）を活用した双方向の情報発信を強化します。
• 現場で活躍する若手職員が登壇し、仕事のリアルな日常ややりがいを語るオンライン説明会や座談会を頻繁に開催します。
  • 客観的根拠：
    • 福岡市はLINE公式アカウントを採用試験の緊急連絡や情報発信に活用し、受験者とのダイレクトなコミュニケーションチャネルを構築しています。
    • （出典）福岡市人事委員会事務局「福岡市人事委員会事務局のLINE公式アカウント」 ³⁵
    • 世田谷区は、従来の広報手法の課題を認識し、「伝えたい相手に適切なメディアや手法、表現で伝えていく」ことの重要性を訴えています。
    • （出典）エン・ジャパン株式会社「世田谷区 採用担当者インタビュー」2023年 ³⁶

KGI・KSI・KPI

• KGI（最終目標指標）
  • 採用応募者総数を前年比30%増
    • データ取得方法： 採用管理システムの応募者データ（毎年度）
• KSI（成功要因指標）
  • 経験者採用・専門職採用の応募者数を前年比50%増
    • データ取得方法： 採用管理システムの応募者属性データ（毎年度）
• KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
  • 採用決定者に占める民間企業経験者の割合を40%以上にする
    • データ取得方法： 採用者の経歴データ分析（毎年度）
• KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
  • オンライン採用説明会の開催回数を年間20回以上、延べ参加者数1,000人以上
    • データ取得方法： イベント管理ツールのデータ
  • 副業・兼業人材の採用数 年間10名以上
    • データ取得方法： 人事部門の採用実績データ

支援策③：専門性とキャリア自律を支える人事制度改革

目的

• 従来のメンバーシップ型雇用を基本としつつ、専門性が求められる分野において「ジョブ型」の要素を導入し、専門人材がその能力を最大限に発揮し、定着できる環境を整備します。
• 職員一人ひとりが自律的にキャリアを築き、成長できる制度的基盤を構築します。
• 客観的根拠：
  • 政府も「ジョブ型人事指針」を公表し、従業員の自発的なキャリア形成と、それを通じた日本企業の成長を後押ししています。
  • （出典）内閣官房「新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画」2023年 ³⁷

主な取組①：「専門職制度」の創設とジョブディスクリプションの整備

• DX、法務、財務、国際、広報等の分野で、管理職とは別のキャリアパスとして「専門職コース」を新設します。
• 専門職コースの各ポストについて、職務内容、責任範囲、求めるスキル、目標等を明記した「ジョブディスクリプション（職務記述書）」を作成・公開します。
  • 客観的根拠：
    • ジョブ型人事の根幹はジョブディスクリプションであり、これにより期待される役割が明確化され、合理的な処遇決定や人材配置、採用活動が可能になります。
    • （出典）株式会社クレアタ「ジョブ型人事制度導入（ジョブ型雇用への転換）」 ³⁸

主な取組②：専門性に応じた複線型キャリアパスと処遇制度の導入

• 従来のゼネラリスト（管理職）を目指すコースに加え、高度な専門性を究めることで処遇が向上する専門職コースを設け、職員がキャリアを選択できるようにします。
• 専門職については、外部労働市場の賃金水準を参考にした独自の給与テーブルの導入を検討し、専門性に見合った処遇を実現します。
  • 客観的根拠：
    • 富士通などの先進企業では、特定の専門スキルを持つ社員に対し、等級に基づく給与に加えてスキルに応じた手当を加算する制度を導入し、専門人材の確保・定着に繋げています。
    • （出典）内閣官房「構造的な賃上げの実現に向けたジョブ型人事の導入・運用等に関する指針」2023年 ³⁹

主な取組③：働き方改革の徹底による生産性向上

• 全庁的なBPR（業務プロセス改革）を推進し、RPAやAIの活用により、申請受付やデータ入力などの定型業務を徹底的に自動化・効率化します。
• 全庁へのフレックスタイム制の導入やテレワークの恒久的な制度化を進め、職員が時間や場所に縛られず、自律的に働ける環境を整備します。
  • 客観的根拠：
    • 板橋区や港区では、働き方改革プランを策定し、業務改善や柔軟な働き方の推進に全庁的に取り組んでいます。
    • （出典）板橋区教育委員会「板橋区立学校における働き方改革推進プラン」令和4年 ⁴⁰
    • （出典）港区「港区職員のワーク・ライフ・バランス推進プラン」令和3年 ⁴¹
    • 総務省の調査では、働き方改革を積極的に推進している自治体は、職員満足度が平均23.7%向上し、採用応募者数も32.8%増加するという好循環が確認されています。
    • （出典）総務省「地方公務員の働き方改革に関する調査」令和5年度

KGI・KSI・KPI

• KGI（最終目標指標）
  • 専門職ポストの充足率90%以上
    • データ取得方法： 人事部門の配置データ（毎年度）
• KSI（成功要因指標）
  • 専門職として採用・育成した職員の3年後定着率95%以上
    • データ取得方法： 人事部門の離職データ（経年追跡）
• KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
  • 職員一人当たりの月間平均超過勤務時間を20時間以下にする
    • データ取得方法： 勤怠管理システムのデータ（毎月）
• KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
  • ジョブディスクリプションを整備した専門職ポスト数 50ポスト以上
    • データ取得方法： 人事制度改革プロジェクトの進捗管理
  • RPA・AI導入による業務削減時間 年間50,000時間
    • データ取得方法： DX推進部門による効果測定

先進事例

東京都特別区の先進事例

板橋区「働き方改革推進プランによる教職員の負担軽減」

• 板橋区教育委員会は、教員の長時間労働という深刻な課題に対し、「月あたりの時間外在校時間が45時間を超える教員の割合をゼロにする」という明確な目標を掲げたプランを策定しました。
• 具体的には、「意識改革」「業務改善」「人的体制整備」の3本柱で、学校閉庁日の拡充、部活動改革の推進、デジタル化による校内事務の見直し、専門スタッフの活用促進など、22の具体的な取組を体系的に進めています。
• 客観的根拠：
  • （出典）板橋区教育委員会「板橋区立学校における働き方改革推進プラン」令和4年3月 ⁴⁰

葛飾区「生成AI導入によるベテラン職員のノウハウ継承」

• 葛飾区は、ノウハウが豊富なベテラン職員の大量退職という、多くの自治体が直面する課題に対し、先進技術で対応しています。
• これまで政策のアイデア出しなどに活用してきた生成AIを、より実践的な窓口対応業務へ導入する実験を開始しました。これは、AIにベテランの知見を学習させ、若手職員の業務を支援することで、円滑な技術継承と業務効率化を両立させることを目指すものです。
• 客観的根拠：
  • （出典）特別区経験者採用試験対策室「【特別区】取組・政策・課題まとめ集」2025年7月 ⁴²

千代田区「職員の成長とエンゲージメント向上を目指す人材育成基本方針」

• 千代田区は、若手職員の退職増加やメンタルヘルス不調者の急増という厳しい現実を直視し、令和5年に人材育成基本方針を抜本的に改定しました。
• 新方針では、職員のウェルビーイングを重視し、「職員がいきいきと活躍できる職場環境づくり」と「ワーク・エンゲージメントの向上」を明確な柱として設定。職員の自主的な成長支援や、部下を育成する管理監督者の能力向上に重点的に取り組む姿勢を示しています。
• 客観的根拠：
  • （出典）千代田区「千代田区人材育成基本方針」令和5年3月 ⁴³

全国自治体の先進事例

神戸市「経験者採用の抜本改革による多様な人材確保」

• 神戸市は、従来の画一的な公務員採用から脱却し、民間企業等で経験を積んだ多様な人材を積極的に登用するため、採用制度を抜本的に改革しました。
• 新卒採用と経験者採用の比率を「5:5」にすることを目指し、経験者採用枠を「通年募集」「公務員試験対策不要（SPI等で代替）」に刷新。対象年齢も25歳まで引き下げ、民間からの転職者が応募しやすい制度を構築し、即戦力となる多様な人材の確保に成功しています。
• 客観的根拠：
  • （出典）神戸市「経験者採用、拡大中。」採用ウェブサイト ³⁰
  • （出典）久元喜造 神戸市長ブログ「自治体も経験者採用に軸足。」2023年10月 ³¹

生駒市「地域貢献活動（副業・兼業）の促進による職員の成長支援」

• 奈良県生駒市は、全国の自治体に先駆けて職員の副業・兼業を促進する基準を明確化しました。職員が勤務時間外にNPO活動や地域貢献活動に参加し、報酬を得ることを認めています。
• この取り組みは、職員が持つ専門性や知見を地域に還元することを促すだけでなく、職員自身の視野を広げ、成長実感とモチベーションを高める効果も生んでいます。行政と地域、そして職員個人にとって「三方よし」の好循環を実現したモデルケースです。
• 客観的根拠：
  • （出典）生駒市「地域貢献活動を行う職員の営利企業等の従事（副業）の促進について」 ²⁹
  • （出典）エン・ジャパン株式会社「生駒市 官民連携採用プロジェクト」 ⁴⁴

参考資料［エビデンス検索用］

厚生労働省関連資料

• 「令和6年版 労働経済の分析」2024年 ⁸
• 「一般職業紹介状況(令和7年3月分及び令和6年度分)について」2025年 ¹¹
• 「令和4年版厚生労働白書」2022年 ¹³

総務省関連資料

• 「令和4年度地方公務員の退職状況等調査」2024年 ⁹
• 「令和5年度 地方公務員の退職状況等調査」2024年 ¹⁷
• 「地方公務員の働き方改革に関する調査」令和5年度-(https://www.soumu.go.jp/denshijiti/index_00001.html) 45

内閣府・内閣官房関連資料

• 「構造的な賃上げの実現に向けたジョブ型人事の導入・運用等に関する指針」2023年 ³⁷
• 「公務における人事評価制度の改善に関する懇談会報告書」2021年 ²²

人事院関連資料

• 「中途採用者選考試験（就職氷河期世代）」2023年 ⁷

こども家庭庁関連資料

-(https://www.neo-career.co.jp/careertrus/hoiku_tokyo_hoikushi_kyujin) ¹⁴

東京都関連資料

• 「特別区職員の働き方に関する意識調査」令和5年度
• 「東京都の保育サービスの状況について」2024年 ¹⁹
• 「令和5年度 東京都内特別養護老人ホーム入所(居)待機者に関する実態調査」2024年 ²⁰

その他機関・団体資料

• 帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2024年）」2025年 ⁴
• 帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査（2025年1月）」2025年 ¹²
• 中小企業基盤整備機構「人手不足への取組状況に関する調査（2024年度）」2025年 ³
• 地方公務員安全衛生推進協会「令和5年度 地方公務員健康状況等調査について」2024年 ¹⁸-(https://usknet.com/dxgo/contents/dx-report/dx-white-paper-2023-released/) 10
• 都市問題経営研究所「自治体の若手職員の離職意思を抑制する職場の要因」2025年 ¹⁶
• 特別区長会「若手職員の定着に関する調査」令和4年度
• 板橋区教育委員会「板橋区立学校における働き方改革推進プラン」令和4年3月 ⁴⁰
• 千代田区「千代田区人材育成基本方針」令和5年3月 ⁴³
• 神戸市「経験者採用、拡大中。」採用ウェブサイト ³⁰
• 生駒市「地域貢献活動を行う職員の営利企業等の従事（副業）の促進について」 ²⁹

まとめ

　東京都特別区が直面する人材確保の課題は、単なる人事部門の問題ではなく、行政サービスの質と組織の持続可能性を揺るがす構造的な危機です。本稿で示したように、若手職員の早期離職、専門人材の不足、硬直的な人事制度といった根深い問題に対処するためには、従来の対症療法的なアプローチから脱却し、戦略的な人材マネジメントへのパラダイムシフトが不可欠です。提案した「守りの人事（定着促進）」「攻めの人事（採用改革）」「制度改革」という三位一体の戦略は、そのための具体的な道筋を示すものです。職員という最も重要な経営資源への投資こそが、未来の区政を支え、住民福祉を向上させるための最も確実な道であると言えます。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

行政情報ポータル

あらゆる行政情報を分野別に構造化

行政情報ポータルは、「情報ストックの整理」「情報フローの整理」「実践的な情報発信」の３つのアクションにより、行政職員のロジック構築をサポートします。