15 教育

ミドルリーダー・管理職等の育成

masashi0025
目次
  1. はじめに
  2. ミドルリーダー・管理職等の育成に関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（ミドルリーダー・管理職等の育成を取り巻く環境）

  • 自治体がミドルリーダー・管理職等の育成を行う意義は「『令和の日本型学校教育』の実現を担う質の高い教職員集団の形成」と「持続可能な学校運営体制の構築による教育の質の保証」にあります。
  • 現代の学校は、こどもの貧困、多様な背景を持つこどもへの対応、ICT化の推進など、複雑かつ多様化する課題に直面しています。これらの課題に対応するためには、個々の教員の奮闘に依存するだけでなく、学校全体としての組織的な対応力が不可欠です。
  • 中央教育審議会が提唱する「令和の日本型学校教育」の根幹は、教員一人ひとりが学び続け、互いに高め合う「学び合い、高め合う教員育成コミュニティ」の構築にあります。このビジョンを実現するためには、組織の要として若手を導き、学校運営の中核を担うミドルリーダーや管理職の計画的な育成が、喫緊の行政課題となっています。

意義

こどもにとっての意義

安定した教育環境の享受
  • 優れたリーダーが運営する学校は、教員の離職率や精神疾患による休職が低く、こどもたちは安定的で質の高い教育を受けることができます。
  • 管理職のリーダーシップにより、学校全体でこどもの安全確保やいじめ等の問題への迅速な対応が可能となり、こどもが安心して過ごせる学習環境が維持されます。
多様な学びの機会の確保
  • GIGAスクール構想の推進や探究的な学びなど、新しい教育政策を学校現場で効果的に展開するには、管理職やミドルリーダーの実行力が不可欠です。
  • 優れたリーダーは、教職員の力を引き出し、組織として新たな教育活動に挑戦できるため、こどもたちはより豊かで多様な学びを享受できます。

保護者にとっての意義

信頼できる学校運営と円滑な連携
  • 能力の高い管理職は、保護者からの相談や要望、時には苦情に対しても組織として適切に対応するため、学校に対する保護者の信頼感を醸成します。
  • 保護者との円滑なコミュニケーション体制を構築し、学校と家庭が連携してこどもの成長を支えるパートナーシップを強化します。

学校・教師にとっての意義

心理的安全性の確保と働きがい向上
若手・中堅教員の成長促進
  • 大量採用時代に入り急増する若手教員に対し、ミドルリーダーがOJT（On-the-Job Training）を通じて実践的な指導を行うことで、早期離職を防ぎ、着実な成長を支援します。
  • 管理職は、ミドルリーダーを含む全ての教員がキャリアを見通し、学び続けられるような校内研修体制を整備する役割を担います。

地域社会にとっての意義

地域連携の拠点としての学校機能強化
  • 地域に開かれた学校づくりを進めるコミュニティ・スクール制度において、管理職は地域住民や団体、企業等との連携・協働の要となります。
  • 優れたリーダーシップにより、地域資源を活かした特色ある教育活動が展開され、学校が地域活性化の拠点としての役割を果たすことができます。

行政にとっての意義

教育政策の円滑な実行と定着
  • 教育委員会が策定する様々な教育政策や改革プランは、学校現場のミドルリーダーや管理職がその趣旨を理解し、実行することで初めて実効性を持ちます。
  • リーダー育成への投資は、行政施策の効果を最大化し、教育行政全体の信頼性を高める上で不可欠な基盤整備です。

（参考）歴史・経過

ミドルリーダー・管理職等の育成に関する現状データ

教員の年齢構成と世代交代の加速

  • 東京都の公立小学校では、30歳未満の教員の比率が20.2%に達する一方、50歳以上の比率も26.0%と高く、年齢構成が若手とベテランに二極化する「ツインピーク」構造が顕著です。
    • この構造は、団塊世代の大量退職と若手の大量採用が同時に進行していることを示しており、学校組織の中核を担うべき30代後半から40代の中堅層が相対的に手薄になっています。
    • この「ミドル層の空洞化」は、少数のミドルリーダーが多数の若手教員の指導・育成と自身の業務を両立しなければならないという過重な負担を生み出し、将来の管理職候補の育成を阻害する大きな要因となっています。
    • （出典）文部科学省「令和4年度 学校教員統計調査（確定値）」令和5年

管理職の深刻な長時間労働の実態

  • 2022年の文部科学省の全国調査によると、平日の1日あたりの学校内での平均在校時間は、小学校の副校長・教頭で11時間45分、中学校で11時間42分に達しています。
    • 1週間あたりの平均在校時間は、小学校の副校長・教頭で58時間33分、中学校で58時間50分となっており、国の過労死ラインの目安である月80時間（週60時間）の時間外労働に極めて近い、もしくは超える水準です。
    • このデータは、管理職という職務が客観的に見て極めて負担の重いものであることを証明しています。若手・中堅教員は、心身をすり減らしながら働く上司の姿を日常的に目の当たりにしており、これが管理職への昇進をためらう最大の要因の一つとなっています。
    • （出典）文部科学省「令和4年度 教員勤務実態調査（速報値）」令和5年

管理職へのなり手不足と応募倍率の低下

  • 東京都の公立学校教員採用選考の応募倍率は、2023年度に3.3倍、2024年度には3.0倍を下回るなど、低下傾向が続いています。これは教職全体の志望者数が減少していることを示しており、将来の管理職候補となる母集団そのものが縮小していることを意味します。
    • 管理職選考に特化した応募倍率の全国的な統計は少ないものの、ある調査では、教員の70%が「副校長・教頭の業務負担が軽減されても、管理職への希望者は増えない・変わらない」と回答しており、問題が単なる多忙さだけでなく、責任の重さや処遇、やりがいなど、より複合的であることを示唆しています。
    • このなり手不足は、単なる欠員補充の問題にとどまりません。候補者層が先細りすることで、教育委員会は採用基準の引き下げを余儀なくされる可能性があり、結果としてリーダーシップの質の低下を招きかねません。質の低い管理職の下では教員のストレスが増大し、さらに管理職を敬遠するという悪循環に陥る危険性があります。
    • （出典）(https://reseed.resemom.jp/article/2023/06/09/6555.html)
    • （出典）明治図書オンライン「Eduアンケート」2022年

教職員のメンタルヘルス問題の深刻化

  • 2023年度、精神疾患を理由に休職した公立学校の教員は全国で7,119人に上り、3年連続で過去最多を更新しました。特に若手教員の罹患率が高いことが指摘されています。

課題

こどもの課題

教育の質・一貫性の低下

保護者の課題

学校への信頼感の揺らぎと連携不足
  • 管理職が事務作業や危機対応に追われ、保護者との丁寧なコミュニケーションの時間が確保できないと、学校への不信感が募りやすくなります。
  • いじめや不登校といった喫緊の課題に対し、リーダーシップの不在から組織的な対応が遅れると、保護者の信頼は大きく損なわれます。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 学校と家庭の対立が増加し、こどもの健全な育成環境が損なわれる恐れがあります。

学校・教師の課題

管理職の過重な業務負担と精神的ストレス
  • 副校長・教頭は、膨大な調査依頼への対応、保護者・地域との連携、教職員間の調整、突発的な事件・事故への対応など、多岐にわたる業務に追われています。
  • これらの業務は教育的なやりがいを感じにくいものが多く、精神的な負担が極めて大きいのが実情です。
ミドルリーダー層の疲弊とキャリア展望の欠如
管理職への意欲減退と「なり手不足」の深刻化
  • 過重な労働実態、高い精神的負荷、そしてそれに見合わない処遇や権限が、管理職という職の魅力を著しく低下させています。
  • 多くの有能な教員が、意図的に昇進を回避する「静かな退職」ならぬ「静かな昇進拒否」を選択している状況です。

地域社会の課題

学校と地域の連携機能の低下
  • 管理職が校内の問題対応に忙殺されると、地域との連携・協働体制を構築・維持するための時間的・精神的余裕が失われます。
  • 結果として、コミュニティ・スクール等の制度が形骸化し、学校が地域から孤立する可能性があります。

行政の課題

教育改革の担い手不足による政策の形骸化

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

  • 各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。
    • **即効性・波及効果：**施策の実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題解決や多くの関係者への便益につながる施策を高く評価します。
    • **実現可能性：**現在の法制度や予算、人員体制の中で比較的速やかに着手・実現できる施策を優先します。
    • **費用対効果：**投入する資源（予算・人員等）に対して、得られる効果が大きいと見込まれる施策を優先します。
    • **公平性・持続可能性：**特定の学校や教員だけでなく、全ての学校に公平に便益が及び、かつ長期的に効果が持続する施策を高く評価します。
    • **客観的根拠の有無：**国の調査研究や他自治体の先進事例等により、効果が実証されている、あるいは強く示唆されている施策を優先します。

支援策の全体像と優先順位

  • ミドルリーダー・管理職の育成に関する課題は根深く、多岐にわたるため、**「①育成（育てる）」「②支援（支える）」「③登用（集める）」**の3つの側面から総合的にアプローチする必要があります。
  • これらの施策の中でも、優先順位が最も高いのは**「支援策②：ミドルリーダー・管理職の業務負担軽減と魅力向上」**です。なぜなら、現職の管理職が疲弊し、その姿が昇進への最大の障壁となっている現状を打破しない限り、いかに優れた育成プログラムや採用制度を構築しても効果は限定的だからです。まずは「血を止める」こと、つまり過重労働という根本原因に直接対処することが、他の全ての施策を有効にするための絶対的な前提条件となります。
  • 次に優先すべきは**「支援策①：体系的・実践的リーダー育成プログラムの構築」**です。これは、将来にわたって質の高いリーダーを安定的に供給するための、中長期的な投資として不可欠です。
  • 最後に**「支援策③：多様な人材の確保と登用を促進する採用制度改革」**は、組織の硬直化を防ぎ、新たな視点を取り入れることで、学校組織の持続的な発展を促すために重要です。

各支援策の詳細

支援策①：体系的・実践的リーダー育成プログラムの構築

目的
  • 若手・中堅教員がキャリアの早期段階からリーダーシップを意識し、段階的に資質・能力を向上させるための道筋を明確にします。
  • 理論と実践を往還する研修を通じて、複雑化する学校課題に対応できる実践的なマネジメント能力を育成します。
主な取組①：キャリアステージ別研修体系の整備
  • ミドルリーダー候補（経験年数5～10年目程度）向け研修の新設：
    • チームマネジメント、ファシリテーションスキル、若手教員への指導法など、ミドルリーダーに求められる基礎的なスキルを学ぶ「ミドルリーダー準備研修」を創設します。
  • 新任ミドルリーダー（主任教諭等）向け研修の強化：
    • 校内OJTと連動し、自校の課題解決に具体的に取り組むプロジェクト型の実践的研修を拡充します。
  • 管理職候補者向け研修の高度化：
    • 学校経営ビジョンの策定、財務・法規、危機管理、地域連携など、より高度なマネジメント能力を養う「管理職養成塾」を各区で設置または拡充します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：退職管理職等を活用したメンター制度の導入
  • 豊富な経験と知見を持つ退職校長・副校長を「教育メンター」として再任用し、現職のミドルリーダーや管理職、特に新任者への伴走型の支援（メンタリング）を実施します。
  • メンターは定期的に学校を訪問し、具体的な課題に関する相談対応や、管理職としての意思決定に関する助言など、実践的なサポートを提供します。
  • 客観的根拠：
主な取組③：大学院・民間企業との連携強化
  • 教職大学院の管理職養成コースと連携し、現職教員が働きながら学びやすいよう、夜間・オンライン講座の開設や長期研修派遣制度を拡充します。
  • 民間企業の管理職研修プログラムを参考に、リーダーシップ、人材育成、組織改革、コミュニケーション等のスキルを学ぶ「教員向け企業研修」への参加を促進します。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 管理職の質の向上を通じた、学校評価（組織運営項目）の平均点を3年間で10%向上させる。
    • 教員の職務満足度を3年間で80%以上にする（東京都教育委員会の目標値）。
      • データ取得方法： 各区で実施する学校評価アンケート、東京都教育委員会が実施する教員意識調査
  • KSI（成功要因指標）
    • 管理職選考の応募倍率を5年間で4.0倍以上に回復させる。
    • 本プログラム修了者の管理職登用率を50%以上にする。
      • データ取得方法： 教育委員会の人事データ（応募者数、合格者数）、研修修了者リストと昇任者リストの突合調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 各研修参加者の事後アンケートにおける満足度を90%以上とする。
    • 研修1年後の追跡調査において、研修内容の「実践度」に関する自己評価で高評価を得る割合を80%以上とする。
      • データ取得方法： 研修後のアンケート調査、追跡調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 各キャリアステージ別研修の年間開設講座数及び総参加者数。
    • 教育メンター制度の年間利用者数及びマッチング成功率。
      • データ取得方法： 研修主管課による実績集計

支援策②：ミドルリーダー・管理職の業務負担軽減と魅力向上

目的
  • 管理職が、事務処理や外部対応等の業務から解放され、本来注力すべきこどもとの関わり、授業改善、教職員の育成といった教育活動に時間を割ける環境を整備します。
  • 過重な労働負担と精神的ストレスを抜本的に軽減することで、管理職を「目指したい」と思える魅力ある職務へと転換します。
主な取組①：教員業務支援員・副校長マネジメント支援員の全校配置
  • 学習プリントの印刷・配布、採点補助、データ入力といった定型的業務を担う「教員業務支援員（スクール・サポート・スタッフ）」を、全ての小中学校に複数名体制で配置します。
  • 各種調査対応、外部との事務調整、来客・電話対応など、特に副校長・教頭の業務を直接的に支援する「副校長マネジメント支援員」を全校に配置します。
  • 客観的根拠：
主な取組②：学校DXの推進とICT支援体制の強化
  • 統合型校務支援システムの機能を強化し、保護者連絡、出欠管理、成績処理、調査回答などをデジタルで完結させ、事務作業を徹底的に効率化します。
  • 1人1台端末の管理・修理、ネットワークトラブルへの対応などを専門に行う「ICT支援員」の常駐または巡回体制を強化し、教員、特に管理職がICT関連の雑務から解放される体制を構築します。
  • 客観的根拠：
主な取組③：管理職向けメンタルヘルスケア・サポートの充実
  • 管理職が職務上の悩みを匿名で相談できる、臨床心理士等の専門家によるカウンセリング窓口（オンライン・対面）を設置します。
  • 保護者からの過度な要求や悪質なクレームなど、法的な対応が必要となる困難案件について、弁護士等の専門家チームが助言・対応を行うリーガルサポート体制を構築します。
  • 客観的根拠：
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 管理職の月平均時間外在校等時間を3年間で45時間以下に削減する。
    • 管理職の精神疾患による休職者数を3年間で30%削減する。
      • データ取得方法： 勤怠管理システムのデータ、教育委員会の人事データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 教員業務支援員・副校長マネジメント支援員の全校配置率を100%にする。
    • 管理職の「職務へのやりがい」に関する意識調査の肯定的な回答率を20%向上させる。
      • データ取得方法： 配置状況調査、教員意識調査
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 管理職が「人材育成」や「授業改善」に費やす時間の割合を20%増加させる（自己申告ベース）。
    • 保護者からの苦情対応に要する時間を30%削減する（業務日誌等の分析）。
      • データ取得方法： タイムスタディ調査、業務日誌分析
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 教員業務支援員・副校長マネジメント支援員の総配置人数。
    • 専門カウンセリング窓口及びリーガルサポートの年間利用件数。
      • データ取得方法： 事業実施報告、相談窓口の利用記録

支援策③：多様な人材の確保と登用を促進する採用制度改革

目的
  • 教職の門戸を広げ、多様な知識や経験を持つ優秀な人材を学校現場に呼び込むことで、組織の活性化を図ります。
  • 性別や経歴に関わらず、意欲と能力のある全ての教員が管理職を目指せる、複線的で魅力的なキャリアパスを構築します。
主な取組①：特別免許状の積極的活用と社会人経験者採用の拡大
  • 企業での勤務経験者、研究者、NPO職員、アスリートなど、特定の分野で高い専門性を持つ社会人に対し、「特別免許状」を積極的に授与し、教科指導や探究学習、キャリア教育の担い手として採用します。
  • 社会人経験者向けの特別選考枠を拡大し、これまでの経験を評価する採用プロセスを確立します。
  • 客観的根拠：
    • （出典）文部科学省「特別免許状の活用事例」
      • 法律、金融、製造業、看護など様々な分野の専門家が教壇に立ち、生徒の興味関心を深め、進路指導等で大きな効果を上げている事例が報告されています。
主な取組②：女性管理職の育成・登用支援の強化
主な取組③：教員採用選考の複線化・早期化
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 小中学校の管理職（校長・副校長）に占める女性の割合を5年間で40%に向上させる。
    • 教員・管理職全体に占める社会人経験者の割合を5年間で10%に向上させる。
      • データ取得方法： 教育委員会の人事統計データ
  • KSI（成功要因指標）
    • 特別免許状の年間授与件数を倍増させる。
    • 女性教員を対象としたキャリアデザイン研修の参加者数を倍増させる。
      • データ取得方法： 免許状授与実績、研修参加者記録
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 社会人経験者向け特別選考枠への応募者数を対前年比20%増とする。
    • 教員採用選考全体の総応募者数を増加に転じさせる。
      • データ取得方法： 採用選考応募状況データ
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 特別免許状制度や社会人経験者採用に関する広報活動（説明会、ウェブサイト等）の実施回数。
    • 採用選考において新設した特別枠の数。
      • データ取得方法： 事業実施報告、採用選考実施要綱

先進事例

東京都特別区の先進事例

品川区「退職校長メンター制度」

  • 品川区では、豊富な経験を持つ退職校長を「教育メンター」として再任用し、現職の管理職や候補者への実践的な指導・助言を行う制度を導入しています。メンターは週に1～2回程度、担当する2～3校を訪問し、学校運営上の課題や若手育成、保護者対応など、具体的な相談に応じています。この制度は、新任管理職が抱える孤独感や不安を和らげ、OJTだけでは伝承しにくい実践的な知見や判断力を効果的に移転する仕組みとして高く評価されています。

杉並区「杉並師範塾」と訪問型要請研修

  • 杉並区は、かつて区独自の教員養成・採用を目指す「杉並師範塾」を設置するなど、人材育成において先進的な取り組みの歴史があります。近年では、済美教育センターが中心となり実施している「訪問型要請研修」が特色です。これは、学校からの要請に応じてセンターの指導主事等が直接学校を訪問し、校内研究の進め方、ICTの利活用、個別の授業改善など、各校が抱える固有の課題に即したオーダーメイドの研修を提供するものです。画一的な研修ではなく、現場のニーズに寄り添った支援が、教員の資質向上と組織力強化に繋がっています。

世田谷区「世田谷区職員研修」における体系的アプローチ

  • 世田谷区の職員研修は、教員専門のものではありませんが、その体系的なアプローチはリーダー育成のモデルとして参考になります。区では、採用1年目、2年目、3年目といった経験年数に応じた必修研修に加え、係長級、管理職級といった職層ごとに求められる役割や能力を明確にした研修が計画的に実施されています。このようなキャリアステージを見通した段階的な人材育成システムは、教員が経験を積みながら着実にリーダーシップを育んでいくための育成パイプラインを構築する上で、極めて示唆に富んでいます。

全国自治体の先進事例

横浜市「メンターチーム」による校内OJTの活性化

  • 横浜市では、校内に「メンターチーム」を組織し、若手教員（メンティ）を中堅教員（チームリーダー）と経験豊富な先輩教員（メンター）がチームで支える仕組みを構築しています。これは、初任者指導を特定の指導教員一人に任せるのではなく、学校全体で若手を育てるという文化を醸成するものです。若手は実践的な指導を受けやすくなる一方、指導役を担う中堅教員もミドルリーダーとしての自覚と指導力を高める機会となり、若手と中堅の共成長を促す効果的なモデルとなっています。
    • 客観的根拠：
      • （出典）(https://www.pen-kanagawa.ed.jp/edu-ctr/kenkyu/seikabutsu/documents/19006ojt-gaido.pdf)

大阪市・枚方市「教員業務支援員」の配置とその効果

  • 大阪市や枚方市は、教員の働き方改革の切り札として「教員業務支援員」の配置に先進的に取り組んできました。支援員が印刷、集計、掲示物作成、来客対応といった非指導的な業務を代行することで、教員が授業準備やこどもと向き合う時間を確保できることが実証されています。特に大阪市では、副校長・教頭の業務負担軽減に特化した「ワークライフバランス支援員」を配置し、管理職のなり手不足という課題に直接アプローチしています。これらの事例は、人的リソースの再配分が管理職の負担軽減と魅力向上に直結することを示しています。

参考資料［エビデンス検索用］

まとめ

　東京都特別区における小中学校のミドルリーダー・管理職の育成は、教育の質の根幹を揺るがす喫緊の課題です。「令和の日本型学校教育」が目指す、こども一人ひとりの可能性を引き出す教育の実現は、意欲と能力のあるリーダーの存在なくしては成し得ません。そのためには、過重な業務負担の軽減を最優先とし、体系的な育成プログラムを構築し、多様な人材を確保する三位一体の改革が不可欠です。リーダーへの投資は、こどもたちの未来への最も確実な投資と言えます。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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