【区民協働課】区民協働 完全マニュアル

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。

区民協働課の区民協働推進

区民協働の基本理念と意義

区民協働とは何か

　区民協働とは、単一の定義に収まらない多面的で奥深い概念です。多くの自治体では、「区民、事業者、行政などが、共通の目的を達成するために、それぞれの役割と責任を自覚し、対等な立場で協力し合うこと」と定義されています。これは、行政の事業に区民が力を貸すといった一方的な「協力」とは一線を画し、全ての主体が対等なパートナーとして手を取り合う関係性を指します。

　ここで、「参加」と「協働」の決定的な違いを理解することが極めて重要です。「参加」とは、主権者である区民が区の政策形成プロセスにおいて意見や提案を述べることで、区の意思決定に影響を与える行為を指します。しかし、その最終的な決定権は区長や区議会、すなわち行政側に留保されています。一方で「協働」は、区民と区が同じ「協治（ガバナンス）」の担い手として対等な関係に立ち、公共的なサービスの提供を共に企画し、実行するプロセスです。協働においては、事業の実施や内容に関する決定権と責任は、両者が分かち合って共有するものなのです。

　この協働を担う主体は、区民個人に限定されません。町会・自治会といった伝統的な地縁組織、特定の分野で高い専門性と機動力を持つNPO・ボランティア団体、そして専門知識や資金力、広範なネットワークを有する企業や商店街もまた、地域貢献を目的とした重要なパートナーです。そして、私たち行政職員自身も、公共サービスの提供者であると同時に、他の主体と対等な立場で事業を推進する「協働の担い手」であるという自己認識を持つことが、全ての出発点となります。

　この概念の根底には、区民を単なる行政サービスの受け手、すなわち「受益者」や「お客様」として捉えるのではなく、公共的な価値を共に創り出す「共同生産者（Co-Producer）」として位置づける、という哲学的な転換があります。この考え方は、単に区民の意見を聞く（参加）という段階を超え、区民が持つ時間、知識、経験、ネットワークといった多様な資源を地域課題の解決に投じ、行政と「共に」成果を生み出す責任を分かち合うことを意味します。この転換を理解することで、私たち職員の役割も、サービスを一方的に「提供する者」から、区民の力を引き出し、活動を円滑にする「支援者（Enabler）」や「促進者（Facilitator）」へと進化していくのです。

なぜ今、区民協働が求められるのか

　現代社会において、区民協働は単なる理想論ではなく、避けては通れない必然的な要請となっています。その背景には、大きく分けて四つの要因が存在します。

　第一に、社会環境の劇的な変化と、それに伴う行政の限界です。少子高齢化の急速な進展、共働き世帯の増加といったライフスタイルの多様化、そして個人の価値観の複雑化により、地域社会が直面する課題はますます多様かつ複雑になっています。例えば、高齢者の見守り、子育て支援、環境問題、防災対策など、一つの部署だけでは解決できない複合的な課題が増加しています。このような状況下で、従来のように行政サービスだけで全ての区民ニーズにきめ細かく対応することは、財政的にも人材的にも限界に達しているのです。

　第二に、新たな公共の担い手の台頭です。かつて公共サービスの担い手は行政が中心でしたが、現在ではNPOやボランティア団体、社会貢献活動に積極的な企業など、行政以外にも公共的な課題解決を担う主体が数多く登場し、活発に活動しています。これらの団体が持つ専門性、柔軟性、そして地域に根差したネットワークを行政サービスに活かすことで、より質の高い、効果的な課題解決が可能になります。

　第三に、地域コミュニティの再構築の必要性です。核家族化や都市部への人口集中、そして高齢化による担い手不足などにより、かつて地域社会を支えていた町会・自治会のような地縁的な支え合いの仕組みが弱まっています。協働は、新しく地域に転入してきた住民や若い世代を巻き込み、防災や環境美化といった共通の課題に共に取り組むことを通じて、地域への愛着を育み、新たなコミュニティのつながりを再構築する重要な契機となります。

　第四に、区民一人ひとりの自己実現と生きがいの創出です。地域活動への参加は、区民が自らの知識や経験、スキルを社会のために活かすことができる自己実現の場であり、退職後の生きがいや、日々の生活への充足感にも直結します。協働の取組みを推進することは、単に課題を解決するだけでなく、区民のウェルビーイング（幸福）の向上にも大きく寄与するのです。

区民協働の歴史的変遷

　私たちが現在取り組んでいる「区民協働」という概念は、一朝一夕に生まれたものではありません。その歴史を遡ることで、現代における協働の意義をより深く理解することができます。

　その源流は、1970年代の米国にあります。当時、長引く不況による財政難に直面した米国の地方自治体で、行政の効率化を目指す中で「Co-Production（共同生産）」という概念が提唱されました。これは、住民を単なるサービスの受益者としてではなく、行政サービスを共に創り出す「本質的な共同生産者」と位置づけ、限られた行政リソースをより効果的に活用しようという、切実な問題意識から生まれた発想でした。例えば、健康サービスであれば、行政が医療を提供するだけでなく、住民自らが健康的な生活習慣を実践することもサービス生産の一部と捉える、という考え方です。

　日本において「協働」という言葉が行政の文脈で本格的に使われ始めたのは、1990年頃のことです。この時期は、2000年に施行された地方分権一括法に代表されるように、国から地方へと権限が移譲され、自治体が自己決定・自己責任で地域経営を行う「地方自治の本旨」が強く意識されるようになった時代背景と重なります。中央集権的な行政モデルからの脱却が求められる中で、地域の実情に合った行政運営を実現するための新たなパートナーとして、住民やNPOの存在が注目され始めたのです。

　さらに、平成の市町村大合併や、夕張市の財政破綻に象徴される自治体の深刻な財政危機は、行政単独でのサービス提供モデルがもはや持続不可能であることを社会に突きつけました。行政サービスを必要最小限に絞り込み、それ以外の公共的サービスは住民や民間との連携・協働によって担わざるを得ないという状況が、協働を推進する強力な動機となりました。

　そして近年、協働は単なる事業レベルの協力関係を超え、地域の多様な主体がまちづくりの方針決定から共に関わる「協治（ガバナンス）」という、より高度な理念へと進化しています。これは、行政、議会、区民、事業者が、それぞれ異なる役割と責任を果たしながら対等な立場で連携し、地域社会全体で課題解決にあたる社会のあり方を目指すものです。私たちの業務は、この「協治」の実現に向けた最前線の仕事であると言えるでしょう。

区民協働推進の法的根拠

憲法・地方自治法上の位置づけ

　区民協働の推進は、単なる行政方針や努力目標ではなく、日本の統治機構の根幹をなす法制度に深く根差しています。その最も根源的な法的根拠は、日本国憲法第92条に定められる「地方自治の本旨」にあります。

　「地方自治の本旨」とは、地域のことはその地域の住民が自らの意思と責任において決定するという「住民自治」と、それを実質的に保障するために、国から独立した団体（地方公共団体）が自主的に行政を行う「団体自治」という、二つの不可分な要素から成り立っています。区民協働は、まさにこの「住民自治」を実体化させるための極めて重要な手段です。地域の課題を、行政だけでなく住民自身が主体的に考え、行動し、解決していくプロセスそのものが、憲法の要請する住民自治の姿なのです。

　この憲法の理念を受け、地方自治法は、地方公共団体の役割を「住民の福祉の増進に努めること」（第1条の2）と定めています。前述の通り、現代社会における住民のニーズは多様化・複雑化しており、行政単独の力だけで効率的かつ効果的に住民福祉を増進するには限界があります。したがって、地域の多様な主体と協力し、その知恵や資源を活かして課題解決にあたることは、地方自治法が自治体に課した責務を果たす上で、論理的にも必然的な帰結と言えます。

　また、地方自治法は、複数の地方公共団体が事務の一部を共同で処理するための「協議会」制度を設けています。これは、例えば特別区間や東京都と特別区が連携して広域的な課題に取り組む協働事業を実施する際の、直接的な法的根拠の一つとなり得ます。

令和6年改正地方自治法の要点：指定地域共同活動団体制度

　人口減少社会が本格化し、地域社会の担い手不足が全国的な課題となる中、令和6年9月26日に施行された改正地方自治法は、区民協働を推進する上で画期的な内容を含んでいます。特に新設された「指定地域共同活動団体制度」は、今後の私たちの業務のあり方を大きく変える可能性を秘めています。

　この法改正は、これまでの自治体における協働の取組みが、個別の事業に対する単年度の補助金交付といった、場当たり的で短期的な支援に陥りがちであったという反省に基づいています。そうではなく、地域に不可欠な活動を継続的に担っている団体を、行政が長期的かつ安定的なパートナーとして法的に位置づけ、その活動基盤そのものを強化することを目指すものです。これは、区民協働課の役割が、単なる「補助金交付担当」から、地域の持続可能な活動を支える「コミュニティ生態系の開発者」へと、戦略的に転換することを求めるものに他なりません。

　改正法の要点は以下の通りです。

• 市町村の協力義務の明記（第260条の49第1項）:　改正法では、市町村（特別区を含む）がその事務を処理するにあたり、「地域の多様な主体の自主性を尊重しつつ、これらの主体と協力して、住民の福祉の増進を効率的かつ効果的に図るようにしなければならない」と明確に規定されました。これにより、協働は努力義務から一歩進み、自治体が果たすべきより積極的な責務として法的に位置づけられたのです。
• 「指定地域共同活動団体」制度の創設:
  • 目的:　区長が、地域的な共同活動を行う団体（地縁による団体、NPO法人など）のうち、一定の要件を満たすものを「指定地域共同活動団体」として指定できる制度が創設されました。これは、地域にとって重要な役割を担う団体を、行政の正式なパートナーとして認定するものです。
  • 要件:　指定を受けるためには、条例で定める「特定地域共同活動」（例：高齢者の見守り活動、地域の防犯パトロール、公園の清掃・美化活動など、住民が日常生活を営むために必要な環境の持続的な確保に資する活動）を、地域の多様な主体と連携しながら効率的かつ効果的に行うと認められることや、規約や役員名簿が整備され、民主的で透明性の高い運営が確保されていることなどが要件となります。
  • 効果と支援:　指定を受けた団体は、区との間で活動に関する協定を締結することが可能となり、行政財産（公民館や集会施設など）の貸付を無償または減額で受けやすくなるなど、具体的な支援措置が講じられます。これにより、地域活動団体は安定した活動基盤を確保しやすくなり、行政とのパートナーシップが一層強化されることが期待されます。

特別区における関連条例

　憲法や地方自治法といった国レベルの法体系に加え、私たちの業務に直接的な指針を与えるのが、各特別区が独自に制定している関連条例です。多くの特別区では、協働を推進するための基本理念や、区民、事業者、そして区といった各主体の役割と責務を定めた条例を制定しています。代表的な例として、大田区の「区民協働推進条例」や、墨田区の「協治（ガバナンス）推進条例」などが挙げられます。

　これらの条例には、協働を成功させるための普遍的な原則が盛り込まれています。職員は、自区の条例を熟読し、その精神を深く理解することが求められます。

• 共通して定められる基本理念・原則:
  • 目的の共有と相互理解:　協働事業を開始するにあたり、関係者間で目的を共有し、互いの組織の特性や文化、強み・弱みを理解し、尊重すること。
  • 自立と対等な関係:　区、区民活動団体、事業者が、それぞれ組織的・財政的に自立し、上下関係ではなく対等なパートナーとして事業を展開すること。
  • 透明性の確保と公開:　協働事業の内容、実施プロセス、成果、そして財源について、相互に透明性を確保し、広く区民に対して情報を公開すること。
  • 役割分担の明確化:　それぞれの主体が持つ強みや資源を最大限に活かせるよう、企画段階で具体的な役割分担を明確に定めること。
• 条例における区の責務:　条例は、私たち区の役割についても明確に規定しています。それは、単に協働事業を実施することに留まりません。区民活動や協働が地域全体で推進されるよう、必要な情報提供や財政的支援、活動拠点の整備といった環境整備に努めること、そして何よりも、私たち職員自身が協働の重要性を深く理解し、積極的に推進できるよう意識啓発に努めることが、区の重要な責務として定められているのです。これらの条例は、私たちの業務の正当性を示す根拠であり、同時に私たちが遵守すべき規範でもあるのです。

区民協働事業の標準業務フロー

協働事業の類型

　区民協働事業は、画一的なものではありません。事業の目的や内容、各主体の関与の度合いに応じて、様々な形態（スキーム）が存在します。適切な事業形態を選択することが、協働を成功させるための第一歩です。

• 事業形態による分類:　代表的な事業形態として、以下の三つが挙げられます。
  • 共催:　区と区民活動団体などが共同で主催者となり、企画段階から実施、評価に至るまで、対等な立場で事業を推進する形態です。事業の実施責任や成果は、両者で分かち合います。最も対等性の高い協働の形と言えます。
  • 実行委員会・協議会:　区、区民活動団体、事業者、地域住民など、多様な主体が一つの目的のために新たな実行委員会や協議会といった時限的な組織を立ち上げ、その組織が事業主体となって事業を行う形態です。多様な関係者の知見や資源を結集させたい場合に有効です。
  • 事業協力:　区または区民活動団体のいずれかが事業主体となり、もう一方がその事業の目的達成のために協力する形態です。この場合、事業の主たる責任は事業主体が負いますが、協力する側も目標や役割分担を明確に取り決めることが重要です。
• 主導権の所在による分類:　誰が事業の主導権を持つかという視点からも、協働の形を整理することができます。
  • 支援:　区民活動団体などが主体的に行う公益的な事業に対して、区が広報協力、専門家派遣、活動場所の提供といった後方支援を行うもの。
  • 協力:　区が主体的に行う事業（例：区主催のイベント、防災訓練など）に対して、区民活動団体などがその専門性やマンパワーを活かして協力するもの。
  • 狭義の協働:　地域の新たな課題に対して、企画検討の段階から区と区民活動団体などが対等な立場で共に関わり、双方の資源を出し合って新たな価値を創造するもの。

【段階1】課題発見とテーマ設定

　全ての協働事業は、「何らかの地域課題を解決したい」という想いから始まります。この最初の段階で、課題をいかに的確に捉え、共有するかが、事業全体の成否を左右します。

• 協働のきっかけ:　協働の芽は、日常業務の様々な場面に潜んでいます。
  • 区民や団体から区の窓口に寄せられる相談や提案
  • 区が設置する審議会や、開催するワークショップでの区民からの意見
  • 区民意識調査や各種統計データから浮かび上がる潜在的な課題
  • 担当課の職員が、日々の業務を遂行する中で発見する「行政だけでは対応しきれない」課題
• 課題の共有と深掘り:　協働の第一歩は、関係者となりうる主体間で「私たちが解決すべき課題は何か」という根本的な認識を共有することです。例えば、「公園にごみが多い」という現象の裏には、「ポイ捨てをする人のマナーの問題」「ごみ箱の設置数が少ないというインフラの問題」「地域住民の公園への愛着が薄れているというコミュニティの問題」など、様々な要因が隠れている可能性があります。データ分析や地域住民へのヒアリングを通じて、課題の本質を深掘りし、具体化していく作業が不可欠です。
• 協働テーマ設定のポイント:　発見された課題の中から、協働事業として取り組むべきテーマを設定する際には、以下の三つの視点から検討することが重要です。
  • 公益性:　そのテーマは、特定の個人や団体の利益に留まらず、広く地域全体の利益に資するものか。
  • 協働の必要性（相乗効果）:　行政単独、あるいは区民単独で実施するよりも、協働することで1+1が2以上になるような、より大きな効果（相乗効果）が期待できるか。
  • 具体性:　「地域を活性化する」といった漠然とした問題提起ではなく、「空き店舗を活用して多世代交流拠点を運営する」といった、具体的なアクションにつながるテーマであるか。

【段階2】パートナーの探索と関係構築

　適切なテーマが設定できたら、次はそのテーマを共に解決していくための最適なパートナーを探す段階に移ります。誰と組むかによって、事業の可能性は大きく変わります。

• 適切なパートナーの見極め:　設定した課題を解決するために、最もふさわしい主体は誰かを見極める必要があります。町会・自治会が持つ地域での信頼とネットワーク、NPOが持つ専門性や情熱、企業が持つ資金力や技術、大学が持つ知見や学生の力など、それぞれの主体が持つ特性を深く理解し、テーマに最も合致したパートナーを探します。
• 情報収集とアプローチ:
  • 区が設置しているNPO活動支援センターやボランティア・地域活動サポートセンターなどに登録されている団体情報は、パートナー探しの貴重な情報源です。
  • 過去の協働事業の実績を調べたり、関連分野で活発に活動している団体をウェブサイトやSNSでリサーチしたりすることも有効です。
  • 最も重要なのは、日頃から地域のイベントや会合に積極的に顔を出し、様々な団体のキーパーソンと顔の見える関係を構築しておくことです。地道なネットワークづくりが、いざという時に活きてきます。
• 信頼関係の構築:　協働は、人と人との信頼関係が全ての基盤です。初めて接触する相手に対して、いきなり事業の具体的な話に入るのは得策ではありません。まずはお互いの組織の理念や活動内容、大切にしている価値観などをじっくりと語り合い、相互理解を深めるための対話の場を設けることが重要です。相手への敬意を忘れず、行政が上という意識を捨て、真に対等なパートナーとしての関係構築を心がける姿勢が求められます。

【段階3】事業計画の策定と合意形成

　パートナーとの信頼関係が築けたら、具体的な事業計画を共同で策定していきます。この段階での丁寧なすり合わせが、後のトラブルを防ぎ、事業を円滑に進めるための鍵となります。

• 目的・目標の共有:　「この事業を通じて、最終的にどのような状態を実現したいのか」という事業の目的（ゴール）と、その達成度を客観的に測るための具体的な目標（例：イベント参加者数、アンケート満足度、ウェブサイトのアクセス数などの数値目標）を、関係者全員で共有し、合意します。目的が曖昧なままでは、関係者の足並みが乱れる原因となります。
• 役割分担の明確化:　各主体が持つ強み（人材、情報、ノウハウ、資金、場所、広報力など）を最大限に活かせるよう、具体的な役割分担を明確にします。「誰が」「何を」「いつまでに」行うのかを具体的に洗い出し、一覧表にするなどして文書化することが、責任の所在を明確にし、後の「言った、言わない」といったトラブルを防ぐために極めて重要です。
• 事業計画書の共同作成:　合意した内容を基に、以下の項目を盛り込んだ事業計画書を共同で作成します。これは、関係者間の共通認識を確固たるものにするための設計図となります。
  • 事業名、事業の目的、達成目標
  • 具体的な事業内容、実施スケジュール（工程表）
  • 実施体制と各主体の詳細な役割分担
  • 収支予算書（区の負担経費、団体の自己資金、外部からの助成金、参加費収入など）
  • 期待される効果、事業の評価方法・指標
• 協定書の締結:　特に予算の執行を伴う事業や、複数年度にわたる事業の場合、最終的に合意した内容については、協定書や覚書といった公的な文書を取り交わすことが望ましいです。これにより、双方の権利と義務が法的に明確になり、事業の安定的かつ継続的な遂行につながります。

【段階4】事業の実施と進捗管理

　事業計画が固まったら、いよいよ実行段階です。計画を絵に描いた餅に終わらせないためには、実施中の丁寧なマネジメントが欠かせません。

• 円滑なコミュニケーションの維持:　事業実施中は、定期的な連絡会議（定例会）の開催はもちろんのこと、メーリングリストやビジネスチャットツールなどを活用し、日常的に密なコミュニケーションを保つことが重要です。進捗状況、発生した課題、計画からの変更点などを速やかに共有し、関係者間での認識のズレが生じないように細心の注意を払います。
• 柔軟な計画の見直し（PDCAの実践）:　どれだけ緻密な計画を立てても、計画通りに進まない事態は常に起こり得ます。問題が発生した際には、行政が一方的に判断するのではなく、必ずパートナーと協議の場を持ち、共に解決策を考え、必要に応じて柔軟に計画を見直します。常にPlan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）のサイクルを意識し、状況の変化に対応しながら事業を前に進めていく姿勢が求められます。
• 活動の記録と積極的な情報発信:　会議の議事録や日々の活動の様子を、写真なども含めてきちんと記録として残しておくことは、後の評価や報告の際に不可欠です。また、事業の進捗状況や活動の様子を、区の広報紙やウェブサイト、SNSなどを通じて広く区民に発信することは、事業の透明性を確保し、説明責任を果たす上で重要です。さらに、情報発信は、事業への新たな参加者や協力を呼びかけるための効果的な手段ともなり得ます。

【段階5】評価とフィードバック

　事業が終了したら、必ず評価（振り返り）を行います。評価は、単に事業の成否を判断するためのものではなく、次なるステップへの貴重な学びを得るための重要なプロセスです。

• 評価の目的:　評価の主たる目的は、①事業の成果と課題を客観的に検証し、次年度以降の活動への具体的な改善点を見出すこと、②協働に関わった関係者間で成果を分かち合い、今後の協働へのモチベーションを高めること、の二点にあります。評価は、次の協働を生み出すための「始まり」と位置づけるべきです。
• 評価の視点:　評価を行う際には、多角的な視点を持つことが重要です。
  • 有効性（アウトカム評価）:　事業目的は達成されたか。地域や参加者にどのような良い変化（アウトカム）がもたらされたか。
  • 効率性（プロセス評価）:　事業は計画通りに効率的に実施できたか。予算や人員の投入は適切だったか。役割分担や連携の方法に改善すべき点はなかったか。
  • 協働の成果:　協働によって、どのような相乗効果が生まれたか。行政または団体が単独で実施するよりも、質の高い、あるいは大きな成果が得られたと言えるか。
• 多様な評価手法:　評価の客観性を高めるため、複数の手法を組み合わせることが推奨されます。具体的には、参加者や関係者を対象としたアンケート調査、主要な関係者へのヒアリング（インタビュー）、事業実績に関するデータ（参加者数、ウェブサイト閲覧数など）の分析などが挙げられます。評価は、行政とパートナー団体が共同で、同じテーブルについて行うことが原則です。
• 結果の共有と未来への活用:　評価結果は事業報告書として取りまとめ、協働に関わった全ての関係者で共有します。そして、個人情報などに配慮した上で、その概要を区のウェブサイトなどで区民に公表し、事業の透明性と説明責任を果たします。この評価とフィードバックのプロセスを通じて得られた知見や教訓は、組織の貴重な資産となり、次の協働事業の質を確実に高めていくための礎となるのです。

東京都・特別区における先進事例と比較分析

都区の役割分担と連携

　特別区の職員として区民協働を推進する上で、広域自治体である東京都との関係性を理解することは不可欠です。都と区は、それぞれ異なる役割を担いながら、密接に連携して首都東京の行政サービスを支えています。

　基本的な役割分担として、東京都は、鉄道・道路ネットワークといった大規模なインフラ整備、都全体の産業振興、ゼロエミッションに向けた先進的な取組みなど、広域的・戦略的な視点が必要な施策を担当します。一方、私たち特別区は、住民に最も身近な基礎自治体として、保健・福祉サービス、地域のまちづくり、小中学校の運営など、地域に密着したきめ細かい住民サービスを展開する役割を担っています。

　しかし、この役割分担は固定的なものではなく、多くの分野で都と区の連携・協働が行われています。例えば、防災分野では、首都直下地震などを想定し、都と区が共同で住民参加型の防災訓練を実施したり、都が特別区の木造住宅密集地域の不燃化促進事業を財政的・技術的に支援したりといった連携が見られます。また、記憶に新しい新型コロナウイルス感染症への対応では、保健所の運営は区に移管されているものの、広域的かつ急速な感染拡大という未曾有の事態に対し、都と区が一体となって情報共有や医療提供体制の構築にあたりました。

　したがって、私たち区の職員は、自区の事業を企画・立案する際に、常に「この課題に関連する都の施策や支援制度はないか」「都と連携することで、より大きな効果を生み出せないか」という広域的な視点を持ち、積極的に連携の可能性を探ることが重要です。

ケーススタディ1：地域包括ケアと多世代交流

• 事例:　世田谷区の地域包括ケアシステムの構築
• 概要:　世田谷区では、高齢者が可能な限り住み慣れた地域で自分らしい暮らしを人生の最後まで続けることができるよう、医療、介護、介護予防、住まい、生活支援サービスを一体的に提供する「地域包括ケアシステム」の構築を、区を挙げて推進しています。この取組みの中核を担うのが、NPO、事業者、大学、社会福祉協議会など約70もの多様な団体が連携するプラットフォーム「せたがや生涯現役ネットワーク」であり、高齢者の社会参加の促進や、生きがいとなる居場所づくりを協働で推進しています。
• 協働のポイント:
  • 多様な主体のネットワーク化:　行政がハブ（結節点）となり、地域で活動する多様な主体をネットワーク化することで、行政だけでは到底提供できない、多岐にわたるきめ細かなサービス（住民ボランティアによる買い物支援、空き家を活用したサロンの開設、大学のキャンパスを会場とした通いの場の提供など）を実現しています。
  • 徹底した地域資源の活用:　この取組みの巧みさは、新たな施設を建設するのではなく、地域に既に存在する資源（社会資源）を徹底的に活用している点にあります。地域の喫茶店、大学の空き教室、福祉施設の送迎車両の遊休時間帯など、既存の資源を巧みに組み合わせることで、新たなコストを最小限に抑えながら、サービスの担い手や活動の場を次々と生み出しているのです。
  • 提案型事業によるイノベーション:　「軽度認知障害（MCI）の正しい理解を広める啓発事業」や、区の保有地を活用した「コミュニティ農園づくり（タマリバタケ）」など、NPOからの専門性や独創性の高い提案を「提案型協働事業」として積極的に採択し、行政だけでは発想し得ないユニークで先進的な事業を展開しています。

ケーススタディ2：環境美化とルール形成

• 事例:　港区の「みなとタバコルール」
• 概要:　区内全域での路上喫煙及び吸い殻のポイ捨て禁止を目指す、息の長い取組みです。このルールの最大の特徴は、罰則による強制的な取り締まりを主眼とするのではなく、区、区民、事業者の三者が連携し、喫煙者自身のマナーやモラルの向上を促すことによって、快適なまちの実現を目指している点です。
• 協働のポイント:
  • 明確な目標とスローガンの共有:　「決められた場所以外では吸いません、捨てません。吸わない人の健康も考えます。」という、誰にでも分かりやすく、共感を呼びやすいスローガンを掲げることで、関係者全員が目指すべき姿を明確に共有しています。
  • 多様な主体による重層的な啓発活動:　地域の町会・自治会、商店会、エリア内の事業者などと緊密に連携し、主要駅周辺での街頭キャンペーンや早朝の清掃活動を粘り強く継続的に実施しています。これにより、ルールが一部の人のものではなく、「地域の合意」であることを示しています。
  • ハードとソフトの両面からのアプローチ:　指定喫煙場所を適切に整備する（ハード）と同時に、巡回指導員による丁寧な声かけや、ポスター、路面シールによる視覚的な啓発（ソフト）を組み合わせることで、ルールの実効性を高めています。また、事業者に対しては、自社ビル敷地内の灰皿の撤去や移設、従業員へのルール遵守の徹底を求めるなど、果たすべき役割を明確にしています。

ケーススタディ3：民間企業との価値共創

• 事例:　足立区の「あだち協創フロント」を通じた企業連携
• 概要:　足立区は、行政課題の解決や新たな価値創造につながるアイデアや技術について、企業や大学、団体などから常時提案を受け付けるワンストップ窓口として、官民共創プラットフォーム「あだち協創フロント」を設置しています。これにより、単なる事業協力（協働）の段階から、お互いの強みを掛け合わせることで新たな社会的・経済的価値を共に創り出す「協創（Co-creation）」への進化を目指しています。
• 協働のポイント:
  • 企業の経営理念との戦略的連携:　ルミネ北千住店が掲げる「地域社会に根ざしたコミュニティーカフェとなる」という経営理念と、区の「区内ものづくり企業の製品をPRしたい」という行政ニーズが合致し、店舗内のイベントスペースでのワークショップ開催という協創事業が生まれました。企業のCSR（企業の社会的責任）活動や、社会課題解決を事業成長につなげるCSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）経営といった視点を理解し、双方にとってメリットのあるWin-Winの関係を戦略的に築くことが重要です。
  • 包括連携協定による継続的パートナーシップ:　明治安田生命保険相互会社との健康増進に関する包括連携協定のように、個別の事業協力に留まらず、健康、福祉、教育など幅広い分野で継続的に連携する枠組みを構築することで、安定的で発展的なパートナーシップを築いています。
  • 大学資源の地域課題解決への活用:　帝京科学大学の学生が、授業の一環として地域の高齢者宅を訪問し、掃除や買い物、話し相手などの手伝いを行う「千住便利隊」のように、大学が持つ専門知識や若い人材（学生）を地域課題解決に活かす連携も、極めて有効な協働の形です。

ケーススタディ4：当事者参加型のユニバーサルデザイン

• 事例:　杉並区とNPO法人グローイングピープルズウィルによる「住民（移動制約者）参加によるユニバーサルデザインのまちづくり」
• 概要:　視覚障害者をはじめとする移動に制約のある方々が、区の職員と共に公共施設やそこに至るまでのアクセス経路を実際に歩いて検証し、当事者ならではの視点から物理的・心理的なバリアを洗い出し、具体的な改善策を区に提言する協働事業です。
• 協働のポイント:
  • 当事者の専門性の尊重:　この事業の核心は、移動制約者を単なる「意見を聴取する対象」としてではなく、その経験知を「専門的な知見」として尊重し、対等なパートナーとして位置づけている点です。事業全体の進捗管理、視覚障害者が現地の状況を把握するための触知模型の作成、対話の場の進行といった中心的な役割をNPO法人が担い、区は施設管理者との調整や提言内容の実現に向けた検討を行います。
  • 課題の「自分ごと化」による意識変革:　区の職員が、当事者と一緒に行動し、対話することで、報告書や図面を読んでいるだけでは決して分からない、リアルな困難さや恐怖感を肌で感じることができます。これにより、ユニバーサルデザインの課題が他人事ではなく「自分ごと」となり、より実効性の高い、心のこもった改善策の立案へとつながります。
  • 成果の横展開と組織学習:　NPOが取りまとめた詳細な報告書は、当該施設の担当課だけでなく、区の施設整備に関わる全ての関係部署に共有され、今後の施設の新設・改修時における標準的なチェック項目として活用される仕組みになっています。一つの協働事業から得られた成果を、組織全体のナレッジ（知的資産）として蓄積・活用するという、組織学習の視点が重要です。

各区の協働事業提案制度の比較

　区民協働を実質的に活性化させるためには、行政からの働きかけだけでなく、区民活動団体側からその知見やアイデアを活かした事業を自由に提案できる仕組みが不可欠です。その中核となるのが「協働事業提案制度」であり、多くの特別区で設けられていますが、その内容や運用方法は区によって様々です。自区の制度を客観的に評価し、改善していくためには、他区の動向を比較分析する視点が欠かせません。

　この比較表は、各区の制度の特色を一覧にしたものです。自区の制度の強みや弱みを把握したり、新たな協働事業のパートナーを探す際のヒントにしたり、あるいは自区の制度をより良く改善していくための具体的な参考資料として活用してください。例えば、「足立区のように常時提案を受け付ける仕組みは、団体の活動サイクルに合わせやすく、機動的な連携につながるのではないか」「江東区のように事前相談を必須とすることは、提案の質を高め、行政とのミスマッチを防ぐ上で有効ではないか」といった、具体的な検討の材料となるはずです。

業務改革とDX：新たな協働の形を創る

ICTを活用した区民参加の促進

　デジタル技術の進展は、区民参加と協働のあり方を根底から変える大きな可能性を秘めています。時間や場所の制約を取り払い、より多くの区民が区政に関わるためのツールとして、ICTを戦略的に活用することが求められます。

• オンライン合意形成プラットフォームの活用:　スペインのバルセロナ市で開発され、近年、日本の加古川市などでも導入が進んでいる市民参加型プラットフォーム「Decidim（デシディム）」は、その代表例です。このようなプラットフォームを導入することで、区民は自宅のPCやスマートフォンから、いつでも区の計画に対する意見表明や新たな政策提案、オンラインでの議論、さらには参加型予算の投票などを行うことが可能になります。従来の区民説明会やワークショップといったオフラインの場と組み合わせることで、これまで行政との接点が少なかった若者層や子育て世代、日中働いている世代の参加を劇的に促す効果が期待できます。
• コミュニケーションツールとしてのLINE活用:　今や多くの住民にとって最も身近なコミュニケーションツールであるLINEは、区からの情報発信（広報）だけでなく、区民の声を聴く（広聴）ための双方向ツールとしても極めて有効です。アンケート機能を使えば特定のテーマに関する意見を迅速に収集できますし、「市民の声」を受け付ける公式アカウントを開設すれば、これまで区役所に電話やメールをすることにためらいを感じていた、いわゆるサイレントマジョリティー（物言わぬ多数派）からの貴重な意見を吸い上げることができます。
• 市民協働による地域課題の発見・報告システム:　杉並区が導入したスマートフォンアプリ「My City Report for citizens」のように、市民が道路の陥没や公園の遊具の破損などを発見した際に、スマートフォンで撮影した写真と位置情報を付けて手軽に通報できる仕組みは、市民が地域の「目」や「耳」となる新しい協働の形です。これにより、行政職員によるパトロール業務を効果的に補完し、地域課題の早期発見と迅速な解決につながります。

業務効率化とデータ駆動型協働

　DX（デジタルトランスフォーメーション）は、区民とのコミュニケーションを円滑にするだけでなく、協働事業を推進する私たち自身の業務を効率化し、その質を高める上でも不可欠です。

• 情報共有の円滑化と迅速化:　クラウド型のファイル共有サービスやビジネスチャットツールを協働パートナーとの連絡・情報共有に活用することで、意思決定のスピードを格段に向上させることができます。会議の議事録や関連資料をオンラインで共有すれば、関係者はいつでもどこでも最新情報にアクセスでき、メールの往復や資料印刷といった手間を大幅に削減できます。
• データに基づいた課題設定（EBPMの実践）:　協働事業のテーマを設定する際に、担当者の経験や勘だけに頼るのではなく、客観的なデータに基づいて課題を特定するアプローチ（EBPM: 証拠に基づく政策立案）が重要です。国が提供するRESAS（地域経済分析システム）や各種統計データ、さらには区が保有するオープンデータを分析することで、地域の強みや弱みを客観的に把握し、説得力のある課題設定が可能になります。データに基づいた課題認識は、協働パートナーとの合意形成を円滑にする上でも有効です。
• 活動の可視化による効果的な情報発信と評価:　協働事業の活動拠点や成果を、地図情報システム（GIS）などを活用して「地域資源マップ」としてウェブサイト上で可視化する取組み（世田谷区の事例）は、区民に対して事業の広がりや成果を直感的に、分かりやすく伝える上で非常に効果的です。また、事業の成果を客観的なデータで示すことは、事業評価の質を高め、次のPDCAサイクルへと繋げるためのフィードバックに不可欠です。

生成AIの活用可能性

　近年急速に発展している生成AI（ジェネレーティブAI）は、私たちの業務を根底から変革し、区民協働を新たな次元へと引き上げる大きなポテンシャルを秘めています。横須賀市やつくば市など、全国の自治体で既に実証実験や導入が進んでおり、その活用はもはや夢物語ではありません。

• 協働事業の企画・立案フェーズでの活用:
  • 市民意見の瞬時な分析・要約:　パブリックコメントや区民アンケートで寄せられた数百、数千件にも及ぶ自由記述のテキストデータを生成AIに読み込ませることで、主要な意見の傾向、賛成・反対の論点、新たな提案などを瞬時に分類・要約し、可視化することができます。これにより、職員は市民ニーズを迅速かつ的確に把握し、企画立案に活かすことができます。
  • アイデア創出とリサーチの支援:　協働事業のテーマ（例：「高齢者の孤立防止」）について、生成AIにブレインストーミングの相手をさせることで、多様な切り口の事業アイデアや、国内外の先進事例を短時間で洗い出すことができます。
  • 質の高い文書作成の効率化:　事業の目的や概要といった要点を入力するだけで、説得力のある論理構成の企画書や、上司を納得させるための稟議書の草案を自動生成させることが可能です。これにより、文書作成にかかる時間を大幅に削減し、より創造的な業務に時間を振り分けることができます。
• 事業の実施・広報フェーズでの活用:
  • 効果的な広報コンテンツの生成:　事業内容やターゲット層を指示するだけで、区民の心に響くキャッチコピーや、広報紙・ウェブサイト用の記事、SNSの投稿文の案を複数パターン、瞬時に生成させることができます。
  • 多文化共生を推進する多言語対応:　外国籍区民との協働を円滑に進めるため、イベントの案内文や会議資料を瞬時に多言語へ翻訳することが可能です。さらに、AIチャットボットを区のウェブサイトに導入し、24時間365日、多言語での問い合わせに自動で対応する体制を構築することもできます。
  • 議事録作成の自動化:　協働パートナーとの会議やワークショップの音声を、AIを用いて自動で文字起こしし、さらにはその内容から要点や決定事項を抽出した議事録の要約までを生成させることができます。これにより、職員の事務負担は劇的に軽減されます。
• ナレッジ共有と人材育成への応用:
  • トップ職員の暗黙知の形式知化:　地域で信頼の厚いベテラン職員の、難しい合意形成を成功させる対話術や、多様な住民の意見をまとめるファシリテーションのノウハウをAIに学習させ、若手職員向けの対話シミュレーションやロールプレイング研修のコンテンツを作成する。
  • 庁内向けFAQチャットボットの構築:　協働事業に関する過去の問い合わせ内容やトラブル事例、関連法規などを学習させた庁内向けのチャットボットを構築し、職員が疑問点や困ったことが生じた際に、いつでも気軽に参照できるナレッジベースとして活用する。

　生成AIは、私たちの業務を効率化するだけでなく、より質の高い区民サービスと協働を創造するための強力なパートナーとなり得ます。以下の表は、具体的な活用用途をまとめたものです。自らの業務に置き換え、どのような活用が可能か、ぜひ考えてみてください。

実践的スキル：協働を成功に導くために

組織レベルでの取組み：協働を推進する文化の醸成

　区民協働を一部の意欲的な職員による「特別な取組み」で終わらせず、区役所全体の「当たり前の仕事の進め方」として定着させるためには、個人のがんばりだけに頼るのではなく、組織全体として協働を推進する文化と仕組みを構築することが不可欠です。

• トップによる明確なコミットメント:　区長や副区長、部長といった組織のトップが、あらゆる機会を通じて協働の重要性を繰り返し職員に語りかけ、自らも協働事業の現場に積極的に足を運ぶ姿勢を示すことが、組織全体の意識を変える上で最も強力なメッセージとなります。
• 職員研修の体系的な実施:　新規採用職員から管理職まで、全ての職員を対象とした協働の基本理念に関する研修に加え、各課に配置された協働推進員や係長職など、階層や役割に応じたより専門的な研修（ファシリテーション技法、交渉術、企画立案スキルなど）を体系的に実施し、職員の能力開発を組織として支援する必要があります。
• 情報共有とナレッジマネジメントの仕組み化:　協働事業の成功事例だけでなく、失敗から得られた教訓も含めて、部署の垣根を越えて共有する仕組みを構築します。庁内ポータルサイトに事例データベースを設けたり、定期的に事例報告会を開催したりすることで、個人の経験を組織全体の貴重な知見として蓄積・活用します。
• 人事評価制度へのインセンティブ導入:　区民や地域団体との協働に積極的に取り組み、それによって顕著な成果を上げた職員や部署を、人事評価において適切に評価する仕組みを導入することが有効です。これにより、職員のモチベーションを高め、協働を推進する組織文化を醸成するインセンティブとなります。
• ワンストップ相談体制の構築:　区民協働課が、各部署が協働事業を進める上で直面する様々な課題（パートナー探し、法的な問題、予算措置など）に対して、気軽に相談できる「駆け込み寺」としての役割を担います。また、法務や財務、契約といった専門的な知見を持つ部署との連携体制をあらかじめ整えておくことで、各部署を横断的に支援する体制を構築します。

組織レベルのPDCAサイクル

　協働推進の取組みを継続的に改善し、その実効性を高めていくためには、組織全体としてPDCAサイクルを回していくことが重要です。

• Plan (計画):
  • 全庁的な協働推進計画の策定:　区の最上位計画である基本計画や実施計画としっかりと連動させ、協働推進に関する全庁的な中期計画や基本指針を策定します。
  • 重点テーマと成果指標（KPI）の設定:　計画期間中に、組織として特に力を入れて協働を推進する重点テーマ（例：子育て支援、防災、デジタルデバイド解消など）を設定します。同時に、その進捗と成果を客観的に測るための組織全体のアウトカム指標（例：区民の地域活動への年間参加率の向上、協働事業提案制度への応募件数の増加など）を、具体的な数値目標（KPI: 重要業績評価指標）として設定します。
• Do (実行):
  • 各部署における協働事業の推進:　策定された全庁計画に基づき、各部署がそれぞれの所管分野で具体的な協働事業を企画し、実施します。
  • 各種支援制度の運用:　協働事業提案制度の募集・審査を行ったり、区民活動団体への活動拠点や情報提供といった支援メニューを計画通りに運用したりします。
  • 計画的な職員研修の実施:　計画に盛り込まれた各種職員研修プログラムを実施し、職員のスキルアップを図ります。
• Check (評価):
  • KPIの進捗状況のモニタリング:　計画（Plan）段階で設定したKPIの達成度を、年度ごとなど定期的に測定し、進捗状況を評価・分析します。
  • 外部の視点による客観的評価の導入:　学識経験者や公募区民などで構成される「協働推進会議」のような第三者機関を設置し、計画全体の進捗や個別の重要事業について、外部の客観的な視点から評価を受けます。
  • 区民アンケートによる効果測定:　協働事業に対する区民の認知度や満足度、さらには区政全体への信頼度がどのように変化したかを、定期的な区民意識調査などを通じて測定し、評価に反映させます。
• Action (改善):
  • 計画・指針・制度の見直し:　評価（Check）の結果明らかになった課題に基づき、協働推進計画や基本指針、協働事業提案制度の要綱など、制度そのものを見直します。
  • 好事例（ベストプラクティス）の横展開:　評価の高かった事業モデルや、効果的だった連携手法などを他の部署でも応用できるよう、手順をマニュアル化するなどして標準化し、全庁に展開します。
  • 次期計画へのフィードバック:　一連のPDCAサイクルを通じて得られた成果と教訓を、次期の協働推進計画を策定する際の基礎情報として、確実に活かしていきます。

個人レベルでの取組み：担当者に求められるスキル

　協働を成功に導くためには、制度や仕組みだけでなく、最前線に立つ職員一人ひとりのスキルが極めて重要になります。協働の担当者には、従来の行政職員像とは少し異なる、以下のような能力が特に求められます。

• コミュニケーション・対人関係構築スキル:　相手の意見を真摯に聴く「傾聴力」、自分の考えを専門用語を使わずに分かりやすく伝える「説明力」といった基本的な能力に加え、異なる立場や価値観を持つ地域の人々の懐に飛び込み、信頼関係を築く力が何よりも求められます。
• 企画・立案スキル:　地域の課題やニーズを的確に捉え、それを解決するための実現可能な協働事業を企画し、関係者の共感と納得を得られるような説得力のある企画書を作成する能力です。
• ファシリテーションスキル:　会議やワークショップの場で、単に司会進行役を務めるだけでなく、参加者全員から多様な意見を引き出し、時に発散させ、時に収束させながら、議論を整理し、最終的な合意形成へと導く専門的な技術です。
• 調整・交渉スキル:　協働事業では、関係者間の利害が対立したり、意見の相違が生じたりすることは日常茶飯事です。そのような場面で、粘り強く対話を重ね、お互いが納得できるWin-Winの解決策を見出すための調整力・交渉力が不可欠です。
• ロジカルシンキング（論理的思考力）:　直面している課題の根本的な原因は何かを論理的に分析し、事業の目的と手段の関係性を明確にしながら、筋道の通った事業を設計する思考法です。感情論に流されず、客観的な事実に基づいて判断する力が求められます。

個人レベルのPDCAサイクル

　これらのスキルは、一朝一夕に身につくものではありません。日々の業務の中で、自分自身のPDCAサイクルを意識的に回し続けることが、着実な成長につながります。

• Plan (計画):
  • 担当事業の「協働視点」での棚卸し:　まず、自分が現在担当している事業を全てリストアップし、「この事業は協働になじむだろうか？」「誰と協働すれば、もっと効果が上がるだろうか？」という新しい視点で見直してみることから始めます。
  • 関係者マップ（ステークホルダーマップ）の作成:　担当事業に関わる、あるいは関わる可能性のある区民、団体、企業などを思いつく限り書き出し、それぞれの関係性や影響度を地図のように整理します。これにより、アプローチすべき相手が明確になります。
  • 具体的なアクションプランの設定:　「今月中には、〇〇NPOの代表と一度、意見交換の場を持つ」「次回のイベントでは、参加者アンケートに協働に関するニーズ調査の項目を加えてみる」など、実現可能な小さな行動計画を具体的に立てます。
• Do (実行):
  • まず行動を起こす:　計画に基づき、地域の会合に積極的に顔を出してみたり、気になる団体に思い切ってアポイントの電話を入れてみたり、まずは行動を起こします。
  • 対話を通じた情報収集と相互理解:　パートナー候補との対話を通じて、相手が抱える課題やニーズ、そして組織としての強みを深く理解することに努めます。自分の話をするだけでなく、相手の話を聴くことに重点を置きます。
  • スモールスタートでの試行:　いきなり大規模な協働事業を始めるのではなく、まずは小さなイベントの共催や、情報交換会の開催など、お互いにとって負担の少ない試験的な協働から始めてみることが、成功への近道です。
• Check (評価):
  • 日々の活動の振り返り（リフレクション）:　一週間の終わりや月末に、自分のアクションプランが計画通りに進んだか、どのような成果があり、どのような課題に直面したかを、業務日誌やメモを活用して客観的に振り返ります。
  • パートナーからの率直なフィードバックの聴取:　協働した相手に対して、「今回の連携はいかがでしたか？」「私たち行政の動き方で、もっとこうすれば良かったという点はありますか？」などと、率直なフィードバックを求めます。
  • 上司・同僚との対話による客観視:　自分の取組みの状況や直面している悩みを、定期的に上司や同僚に相談し、自分だけでは気づかなかった客観的なアドバイスをもらうことも重要です。
• Action (改善):
  • 次なるアプローチの修正:　振り返りやフィードバックを元に、次のアクションプランを修正・改善します。「A団体へのアプローチはまだ時期尚早だったかもしれない。まずは、より協力的なB団体との関係構築を優先しよう」といった軌道修正を行います。
  • 自己のスキル分析と学習計画の立案:　「今日の会議では、ファシリテーションが上手くいかなかった。来月は関連書籍を1冊読んでみよう」「交渉の場面で論理的に反論できなかった。ロジカルシンキングの研修に参加しよう」など、自分に不足しているスキルを自己分析し、具体的な学習計画を立てます。
  • 成功パターンの形式知化:　うまくいったアプローチ方法や、効果的だった対話の進め方などを、自分なりにマニュアル化・言語化し、いつでも再現できるようにしておくことで、それはあなただけの強力な武器となります。

まとめ：未来の区政を担う職員へのメッセージ

本研修資料の要点整理

　本研修資料では、区民協働が、単なる行政手法の一つではなく、多様化・複雑化する社会課題に対応し、持続可能な地域社会を築くための、区政運営の根幹をなす理念であることを確認しました。私たちは、その歴史的変遷と法的根拠を学ぶことを通じて、協働の推進が現代の行政職員に課せられた重要な責務であることを理解しました。そして、具体的な業務フローと都内特別区の先進事例からは、日々の業務に活かすことのできる実践的なノウハウを体系的に学びました。さらに、DXや生成AIといった新たな技術が、これからの協働の可能性を飛躍的に広げる強力なツールとなり得ることも示しました。しかし、最も重要なことは、これらの知識やツールを実践の場で活かし続けるための、組織と個人の両レベルにおけるPDCAサイクルを、粘り強く回し続ける意識と行動です。

これからの区民協働の展望と職員への期待

　これからの時代、私たち行政職員に求められる役割は、定められた法令や前例に基づいて業務を正確に遂行する「管理者（Administrator）」から、地域の多様な主体をつなぎ、その潜在能力を引き出し、新たな社会的価値を共に創造していく「触媒（Catalyst）」へと、大きく変化していきます。

　区民協働の道は、決して平坦なものではありません。時には、従来の業務よりも手間がかかり、すぐに目に見える成果が現れないこともあるでしょう。価値観の異なる人々との間で意見が対立したり、予期せぬ困難に直面したりすることもあるはずです。しかし、区民と共に汗を流し、知恵を出し合い、幾多の困難を乗り越えた先に生まれる成果は、行政だけで成し遂げたものとは比較にならないほどの価値と、地域に深く根差した持続性を持ちます。

　皆さんの目の前にいる一人ひとりの区民は、単に行政サービスの対象者であるだけでなく、無限の可能性と情熱を秘めた、かけがえのないまちづくりのパートナーです。どうか、本研修で得た知識とスキルを羅針盤として、失敗を恐れることなく、協働という新たな航海へと漕ぎ出してください。皆さんの情熱と挑戦の一つひとつが、この区の未来を創り、次の世代へとつなぐ、確かな原動力となることを心から期待しています。

行政情報ポータル

あらゆる行政情報を分野別に構造化

行政情報ポータルは、「情報ストックの整理」「情報フローの整理」「実践的な情報発信」の３つのアクションにより、行政職員のロジック構築をサポートします。