公務員のお仕事図鑑（課税課）
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【クレーム対応】現場職員から上司・管理職への引き継ぎの正しいタイミングと伝え方
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目次
はじめに
※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。
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対応のポイント
引き継ぎの客観的基準の設定と徹底
現場の職員が「自分の説明が至らないからだ」と一人で抱え込み、疲弊してしまうことは組織として最も避けるべき事態です。厚生労働省の「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」によれば、過去3年間の企業におけるハラスメント相談の中で、カスタマー・ハラスメントの相談件数が「増加している」との回答は23.2％に上り、「減少している」の11.4％を大きく上回っています。このようにカスハラが増加傾向にある中、個人の力量や忍耐のみで対応することには限界があります。東京都のカスタマー・ハラスメント防止のための各団体共通マニュアルにおいても示されているように、「対応時間が30分を超えた場合」「大声を出す行為が複数回見られた場合」「不当な要求が3回繰り返された場合」など、組織として管理職へ引き継ぐ客観的基準（タイミング）を事前に設定し、全職員に周知徹底することが不可欠です。
情報伝達の構造化によるスムーズなエスカレーション
管理職へ引き継ぐ際、現場職員は焦りや恐怖から、感情的かつ断片的な報告になりがちです。しかし、上司が的確な二次対応を行うためには、正確な事実関係の把握が必須となります。引き継ぎの際は、相手の主張を構造化して簡潔に伝達するスキルが求められます。具体的には、以下の要素に整理して伝達することが有効です。
- 事実:
- いつ、どのような手続きで来庁し、どのようなやり取りがあったか。
- 不満:
- 相手は何に対して怒りを感じているのか。
- 意見:
- 制度や対応に対して、どのような見解を述べているか。
- 要求:
- 最終的に役所に対して何を求めているか。
このように情報を整理することで、管理職は引き継いだ直後から論点を外さずに対応を開始することができます。
組織的対応への移行宣言と物理的な交代
引き継ぎは、単に担当者が代わるだけではなく「これ以上は一職員の権限を超えており、組織としての判断に移行する」というメッセージを相手に伝える重要な行動です。一次対応者は曖昧な態度をとるのではなく、「私ではこれ以上の判断をいたしかねますので、責任者に報告し、引き継ぎます」と明確に宣言することが重要です。そして、可能な限り物理的にその場を離れ、管理職あるいは複数人のチームと交代することで、相手に対して「ここからは組織としての対応になる」という毅然とした姿勢を示すことができます。
法的根拠の整理
東京都カスタマー・ハラスメント防止条例第9条（事業者の責務）
自治体も一事業者として、就業者（職員）が被害を受けた場合には速やかに安全を確保し、適切な措置を講ずる責務を負っています。管理職は現場職員の安全を守るため、事態が深刻化する前に速やかに対応を引き取る法的根拠となります。
東京都カスタマー・ハラスメント防止条例第9条第2項:
事業者は、その事業に関して就業者がカスタマー・ハラスメントを受けた場合には、速やかに就業者の安全を確保するとともに、当該行為を行った顧客等に対し、その中止の申入れその他の必要かつ適切な措置を講ずるよう努めなければならない。
労働契約法第5条（安全配慮義務）
公務現場においても、任命権者（自治体）は職員に対して安全配慮義務を負います。管理職は、現場職員を長時間のクレーム対応や精神的苦痛から解放し、心身の健康を守る義務があります。適切なタイミングでの引き継ぎは、この安全配慮義務を履行するための具体的な行動です。
労働契約法第5条:
使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとする。
地方公務員法第30条（服務の根本基準）
公務員は一部の住民のみに過度な時間を割くことはできず、全体の奉仕者として公平な業務遂行が求められます。長時間の居座りや執拗な要求を現場職員が一人で対応し続けることは、他の住民への行政サービス提供を阻害し、この原則に反する事態を引き起こします。
地方公務員法第30条:
すべて職員は、全体の奉仕者として公共の利益のために勤務し、且つ、職務の遂行に当つては、全力を挙げてこれに専念しなければならない。
ロールプレイ【悪い例】
状況設定：窓口での堂々巡りの長時間クレーム
手続きの不備で申請が受理されなかったことに対し、制度上の欠陥であると主張し、すでに40分以上窓口で同じ主張を繰り返している来庁者に対する対応。
クレーマーA
だから、案内の書き方が不親切だから私が間違えたんでしょう。私がわざわざ足を運んだ時間と交通費をどうしてくれるんですか。あなたの裁量で受理してください。
職員A
大変申し訳ございません。ですが、この書類が揃っていないと、どうしてもシステム上、受付ができない決まりになっておりまして。
クレーマーA
決まり、決まりって、役所はそればっかりですね。市民の不利益をどう考えているんですか。納得いくまで説明してください。
職員A
重ねてお詫びいたします。ただ、前回の案内用紙にも記載はさせていただいておりまして、皆様にはこの手順でお願いをしております。
クレーマーA
私にはその案内がわかりにくかったと言っているんです。あなたでは話になりません。どうして受理できないのか、私を納得させてください。
【悪い例】の解説
対応時間がすでに40分を超えており、明確に「堂々巡り」の状態に陥っています。職員Aはひたすら謝罪と事実の繰り返しで防戦一方となっており、自ら対応を打ち切るきっかけを失っています。このように担当者が一人で抱え込み、相手を納得させようと粘ることは、相手の執拗な要求を助長する結果となります。本来であれば、30分を目安に上司へ引き継ぐなどの組織的ルールを適用すべき場面です。
状況設定：特例措置を求める執拗な要求（電話）
対象要件を満たしていない補助金の申請について、特別な事情があるとして特例を認めるよう、連日電話をかけてくる住民に対する対応。
クレーマーA
昨日も言いましたけど、うちの事情は特別なんです。少し基準を満たしていないだけで切り捨てるのは、行政として冷たすぎませんか。
職員A
お気持ちはわかりますが、やはり要件を満たしていないとお受けすることは難しいです。
クレーマーA
難しいってことは、絶対に無理というわけではないんでしょう。あなたが上の人に掛け合ってくれれば済む話じゃないですか。
職員A
いえ、そういうわけではなく、私の一存ではなんとも申し上げられません。
クレーマーA
じゃあ、今すぐ上司に聞いて、特例として認めるように話をまとめてくださいよ。待ってますから。
【悪い例】の解説
要求に対する回答が「難しい」といった曖昧な表現になっているため、クレーマー側に「交渉の余地がある」と誤解させています。また、職員Aが「私の一存では」と発言したことで、暗に「権限のある上司なら対応できるかもしれない」という期待を持たせてしまっています。引き継ぎのタイミングを逃し、相手に主導権を握られた状態で上司を巻き込むことになり、組織としての二次対応を非常に困難にする悪手です。
状況設定：大声を伴う威圧的なクレーム（窓口）
自身の希望する回答が得られないことに対し、窓口で周囲に響き渡るような大声を出し始めた来庁者に対する対応。
クレーマーA
何度言ったらわかるんだ。そっちの対応が遅いからこんなことになってるんだろうが。いい加減にしろ。
職員A
あ、あの、申し訳ございません。どうか声をお下げください。周りのお客様もいらっしゃいますので。
クレーマーA
周りなんか関係ない。お前らが無能だから大きな声で教えてやってるんだ。今すぐ手続きを進めろ。
職員A
手続きにつきましては、どうしても順番でのご案内となっておりまして、もう少々お待ちいただけないでしょうか。
クレーマーA
待てないと言っているんだ。上の人間を呼んでこい。お前みたいな下っ端じゃ話にならない。
【悪い例】の解説
大声や威圧的な言動は、それ自体が就業環境を著しく害する「著しい迷惑行為」であり、ただちに管理職へ報告し、複数人で対応すべき事案です。職員Aは恐怖から萎縮してしまい、相手の要求に振り回されています。相手から「上の人間を呼べ」と言われてから受動的に引き継ぐのは、主導権を奪われた状態での引き継ぎとなり、その後の対応が後手後手になります。安全配慮の観点からも、現場監督者が即座に介入すべき状況を見逃しています。
ロールプレイ【良い例】
状況設定：窓口での堂々巡りの長時間クレーム
あらかじめ部署内で設定した「対応時間30分」の客観的基準を超過したため、組織的な引き継ぎ手順を実行する場面。
クレーマーA
だから、私を納得させる説明をしてくれと言っているんです。受理するまでここから動きませんよ。
職員A
誠に申し訳ございませんが、私からはこれ以上のご説明はいたしかねます。つきましては、責任者に報告し、今後の対応を引き継がせていただきます。少々お待ちください。
職員A
（バックヤードに戻り、管理職へ報告）課長、窓口の件ですが、書類不備による不受理について30分以上ご説明しましたがご納得いただけません。事実はご案内の通り書類不足であること、不満は来庁の手間がかかったこと、要求は特例での受理です。対応を代わっていただけますでしょうか。
管理職
状況は了解しました。特例での受理はできないという結論を持って、私が対応を引き継ぎます。あなたは別の業務に戻ってください。
【良い例】の解説
組織で定めた30分という客観的基準に基づき、職員Aが自発的に「これ以上の説明はできない」と対応を打ち切る宣言をしています。相手に引きずられることなく、毅然とした態度で引き継ぎの意思を示しています。また、管理職への報告において「事実・不満・要求」を的確に伝達しているため、管理職は即座に「不受理の結論を維持する」という方針を固めて現場に向かうことができており、非常にスムーズなエスカレーションが成立しています。
状況設定：特例措置を求める執拗な要求（電話）
ルール上不可能な特例措置を要求してくる電話に対し、一次対応者が要求を明確に特定した上で、管理職へ判断を委ねる場面。
クレーマーA
だから、うちの事情を汲んで、なんとか特例で補助金を通してくださいよ。
職員A
お客様のご要望は、「要件を満たしていないが、特例として補助金の申請を受理してほしい」ということでお間違いないでしょうか。
クレーマーA
そうです。そういうことです。
職員A
ご要望の内容は承知いたしました。しかし、私の一存で特例を認めることはできません。いただいたご要望につきましては責任者に報告し、組織として回答させていただきます。回答の準備が整い次第、こちらからお電話いたしますので、本日は一度失礼いたします。
クレーマーA
わかりました。よい返事を待っています。
【良い例】の解説
職員Aは相手の曖昧な要求を「特例の受理」として正確に言語化し、相手に確認をとっています。その上で、その場での即答や個人的な約束を避け、「責任者に報告し、組織として回答する」と明言して電話を能動的に切っています。これにより、相手の長電話を遮断しつつ、管理職に対して「特例の可否」という明確な判断材料を提供することができ、組織的かつ冷静な二次対応への準備時間を確保しています。
状況設定：大声を伴う威圧的なクレーム（窓口）
来庁者が突然大声を出し、威圧的な態度をとったため、即座に安全確保と組織対応に切り替える場面。
クレーマーA
ふざけるな。こんな待たせやがって。今すぐ俺の手続きを終わらせろ。
職員A
お客様、大声を出すのはおやめください。そのような態度で威圧されるのであれば、私では対応いたしかねます。責任者を呼びますので、そのままお待ちください。
職員A
（即座に席を立ち、管理職へ）課長、〇〇番窓口の方が待ち時間に激高し、大声で威圧的な発言をされています。安全確保のため、複数名での対応をお願いします。
管理職
わかりました。ただちに係長と一緒に窓口に出ます。あなたはそのまま後ろに下がっていてください。
【良い例】の解説
威圧的な言動に対して萎縮することなく、それを「対応を中止する理由」として相手に明確に伝えています。その上で、自ら即座に席を立ち、物理的な距離をとることで自身の安全を確保しています。管理職への報告も、手続きの内容よりも「大声で威圧されている」という客観的な事実と危険性を最優先で伝えており、管理職が直ちに複数名での対応（カスハラ対応モード）に切り替えるための適切なエスカレーションができています。
まとめ
現場職員から上司・管理職への引き継ぎ（エスカレーション）は、決して「対応からの逃げ」や「能力不足の露呈」ではありません。むしろ、事態が深刻化する前に組織的な対応へ移行するための、極めて適切かつ必要な業務プロセスです。自治体においては、東京都カスタマー・ハラスメント防止条例や労働契約法に基づく安全配慮義務の観点からも、現場職員を孤立させない体制づくりが不可欠です。引き継ぎのタイミングを客観的な基準で定め、事実関係を簡潔に伝達するルールを共有することで、公務現場は不当な要求や著しい迷惑行為に対して、組織として毅然と対応することが可能となります。
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