【クレーム対応】待ち時間への不満が爆発した場合の対応
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【クレーム対応】新人・若手職員向けクレーム対応ＯＪＴの進め方
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目次
はじめに
※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。
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対応のポイント
OJTにおける基本知識の習得とカスハラ基準の明確化
新人や若手職員が現場に配属された際、最も強いストレスを感じるのが窓口や電話でのクレーム対応です。厚生労働省の「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」によれば、企業におけるハラスメント相談の中でカスタマー・ハラスメントの相談件数が「増加している」との回答は23.2％に達しており、経験の浅い職員が理不尽な要求の標的になるケースが後を絶ちません。OJT（On-the-Job Training）を開始するにあたっては、いきなり現場に出すのではなく、まずは「正当なクレーム」と「カスタマー・ハラスメント」の境界線を明確に教えることが不可欠です。東京都の「カスタマー・ハラスメント防止のための各団体共通マニュアル」で示されているように、暴力、暴言、威嚇、長時間の拘束、不当な要求といった「著しい迷惑行為」の具体例を新人職員に理解させ、「これらに該当する場合は一人で耐える必要はない」という基本方針を指導の初期段階で徹底的に刷り込む必要があります。
段階的なロールプレイ訓練を通じた初期対応の体得
知識を頭で理解しただけでは、突然怒鳴り声や執拗な要求を受けた際に体が硬直してしまいます。OJTにおいては、実践的なロールプレイ訓練を段階的に繰り返すことが極めて有効です。
傾聴と事実確認の訓練:
まずは相手の怒りの感情を刺激せず、事実関係（5W1H）を正確に聞き取る「傾聴スキル」と、限定的な謝罪（「ご不快な思いをさせて申し訳ありません」等）の言葉選びを練習します。
エスカレーション（引き継ぎ）の訓練:
新人職員には「問題を一人で解決すること」ではなく、「客観的基準（対応時間が15分を超過、暴言が出た等）に達した瞬間に、スムーズに先輩や上司へ対応を代わること」を目標として設定させます。
指導係（メンター）が悪質なクレーマー役を演じ、若手職員が「これ以上は私では対応いたしかねますので、責任者に代わります」と毅然と宣言して席を立つまでの動線を、体に覚え込ませることがOJTの最重要課題です。
現場指導における心理的安全性とフォローアップ体制の構築
実際の窓口や電話対応のOJTでは、指導係の先輩職員が常に同席・モニタリングする体制をとります。新人職員がカスハラに遭遇した際、指導係が放置したり、「上手くやってみろ」と突き放したりすることは、労働契約法上の安全配慮義務違反に繋がりかねない危険な行為です。事態がエスカレートする兆候を見せたら、指導係は間髪入れずに「ここからは私が引き継ぎます」と介入し、新人職員を物理的・心理的な矢面から退避させなければなりません。さらに、対応終了後は必ずデブリーフィング（振り返り）を実施し、「あの場面で上司を呼んだ判断は正しかった」「相手が怒ったのはあなたの説明が悪いのではなく、要求自体が不当だからだ」と論理的にフィードバックを行うことで、若手職員が過剰な自責の念に駆られ、メンタル不調に陥ることを防ぎます。
法的根拠の整理
東京都カスタマー・ハラスメント防止条例第14条（事業者による措置等）
東京都の条例および指針では、就業者への教育や研修を実施することが事業者の努力義務として定められています。新人職員に対する実践的なOJTは、カスハラ防止のための体制整備の中核をなす法的要請に基づく取り組みです。
東京都カスタマー・ハラスメント防止条例第14条第1項:
事業者は、顧客等からのカスタマー・ハラスメントを防止するための措置として、指針に基づき、必要な体制の整備、カスタマー・ハラスメントを受けた就業者への配慮、カスタマー・ハラスメント防止のための手引の作成その他の措置を講ずるよう努めなければならない。
労働契約法第5条（安全配慮義務）
経験の浅い若手職員に対して、適切な指導や防衛手段を教えないままクレーム対応の最前線に立たせ、精神的疾患に罹患させた場合、自治体は任命権者として安全配慮義務違反を問われるリスクがあります。OJTにおける指導係の介入とフォローは、この義務を履行するための必須行動です。
労働契約法第5条:
使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとする。
労働施策総合推進法第30条の2（雇用管理上の措置等）
職場におけるハラスメント対策において、事業主は労働者に対する研修や啓発を行うことが求められています。新人職員が顧客等からのハラスメントだけでなく、対応不備を理由に職場内で責められること（パワハラ等の二次被害）がないよう、適切な教育体制を敷く根拠となります。
労働施策総合推進法第30条の2第1項:
事業主は、職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であつて、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものによりその雇用する労働者の就業環境が害されることのないよう、当該労働者からの相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備その他の雇用管理上必要な措置を講じなければならない。
ロールプレイ【悪い例】
状況設定：指導係が新人に丸投げし、逃げ道を塞いでしまうケース
窓口で怒っている来庁者に対し、指導係の先輩職員が「実践あるのみだから」と新人職員を一人で対応させ、後方で傍観している場面。
クレーマーA
さっきから説明が全然わからない。お前、入ったばかりの新人か。もっとちゃんと勉強してから窓口に座れ。
新人職員A
も、申し訳ございません。えっと、こちらの書類の不備でして……。
クレーマーA
不備があるならどう直せばいいのか、具体的に教えろよ。お前のせいで二度手間になってるんだぞ。どう責任とるんだ。
新人職員A
（振り返って先輩を見るが、先輩は「自分で乗り切れ」というジェスチャーをしている）本当に申し訳ございません。私の説明不足でご迷惑をおかけして……。
クレーマーA
謝るだけなら猿でもできるんだよ。上司を呼べ、上司を。
【悪い例】の解説
OJTの名を借りた、完全な放置（安全配慮義務違反に該当し得る行為）です。新人職員Aはカスハラに対する防衛手段を持たないままサンドバッグ状態にされ、指導係である先輩職員Bは介入のタイミングを意図的に見送っています。このような「現場で揉まれて覚えろ」という古い指導法は、若手職員のメンタルを破壊し、早期離職の最大の原因となります。カスハラが発生した時点で、指導係は即座にフロントに出て新人を庇う義務があります。
状況設定：カスハラの基準を教えず、過剰な謝罪をさせてしまうケース
電話対応のOJT中、制度上不可能な要求をしてくる住民に対し、新人職員が指導係から「とにかく丁寧に対応しろ」としか教わっていないため、ひたすら謝り続けている場面。
クレーマーA
他の区ではやってくれたんだよ。なんでお前らの区だけ駄目なんだ。融通を利かせろよ。
新人職員A
誠に申し訳ございません。当区ではどうしてもご対応が難しく……。
クレーマーA
難しいじゃなくて、やれって言ってるんだ。お前じゃ話にならない、もっと偉い奴に代われ。
先輩職員B
（横から小声で）ほら、相手を怒らせちゃ駄目だよ。もっと寄り添って、丁寧に謝って。
新人職員A
は、はい。お客様のお気持ちに沿えず、私の力が至らず誠に申し訳ございません。なんとかご容赦いただけないでしょうか。
【悪い例】の解説
指導係である先輩職員Bが、正当なクレームとカスハラ（横並び要求等の不当な業務要求）の違いを指導していないため、新人職員Aに「断る」という選択肢を与えられていません。「とにかく怒らせるな」「丁寧に謝れ」という誤った指導は、相手の理不尽な要求を正当化し、若手職員に「自分が悪いから怒られている」という深刻な誤学習を植え付けます。不当な要求には「できない」と毅然と伝える指導が必要です。
状況設定：対応後の振り返りがなく、新人の自責の念を放置するケース
1時間にわたる理不尽な長電話の対応を何とか終えた新人職員に対し、指導係が業務効率のみを指摘し、メンタルケアを行わない場面。
新人職員A
（受話器を置き、深くため息をついて）やっと終わりました……ずっと怒鳴られていて、怖かったです。
先輩職員B
お疲れ。でも、1時間も一人のお客さんに時間を取られちゃ駄目だよ。もっと早く要件を切り上げてくれないと、他の業務が回らないからね。
新人職員A
すみません……切り上げようとしたんですが、遮られてずっと怒られ続けてしまって。私の聞き方が悪かったのでしょうか。
先輩職員B
まあ、場数を踏めば上手くかわせるようになるよ。じゃあ、溜まってる次の書類作成、お願いね。
【悪い例】の解説
カスハラ対応後のデブリーフィング（振り返りとケア）が全く行われておらず、最悪のOJTとなっています。新人職員Aは恐怖と徒労感で疲弊しているにもかかわらず、先輩職員Bは「対応が長かった」という結果だけを咎めています。なぜ長引いたのか（相手が意図的に拘束したから等）、どうすれば早く切り上げられたか（上司へのエスカレーションルールの提示等）を具体的に指導せず、新人に責任を押し付けており、組織としての教育機能が完全に麻痺しています。
ロールプレイ【良い例】
状況設定：指導係が見本を示し、組織対応の姿勢を新人に学ばせるケース
OJTの初期段階で、指導係の先輩職員が自らクレーム対応を行い、新人職員をサブ担当（記録役）として同席させることで、正しい対応方法を見取り学習させる場面。
クレーマーA
だいたい、お前らの手続きが複雑すぎるんだよ。俺の時間をどれだけ無駄にさせたと思ってるんだ。交通費を払え。
先輩職員B
お手間をおかけしたことについてはお詫びいたします。ですが、規定に基づいたご案内を行っており、交通費等のお支払いはいたしかねます。
クレーマーA
納得いくか。払うまで帰らないぞ。
先輩職員B
これ以上の金銭的な要求を継続される場合、私どもでの対応は終了とさせていただきます。（横にいる新人職員Aに対し、メモを取るよう落ち着いて目配せをする）
新人職員A
（先輩の冷静な態度を見て安心し、発言はせずに手元のバインダーへ正確に記録を取る）
【良い例】の解説
新人職員Aをいきなり矢面に立たせるのではなく、先輩職員Bがメイン対応者として「不当な要求（交通費の請求）を毅然と断る」という正しい見本を示しています。新人職員はサブ担当として記録に専念することで、安全な位置からクレーム対応の技術（言葉遣い、姿勢、切り上げのタイミング）を学ぶことができます。これがOJTにおける最も効果的で安全なロールモデルの提示です。
状況設定：カスハラの兆候を検知し、指導係が即座に介入して新人を守るケース
新人職員が窓口対応中、来庁者が突然大声を出し始めた瞬間に、すぐ後ろで見守っていた指導係が間髪入れずに対応を代わる場面。
クレーマーA
さっきからマニュアル通りのことばっかり言いやがって。お前みたいな使えない新人は引っ込んでろ。上の人間を出せ。
新人職員A
あ、あの、大変申し訳ございません。私では……。
先輩職員B
（即座に新人職員Aの前に立ち塞がり）〇〇様、私、指導係の責任者でございます。大声で職員を威圧する行為はおやめください。ここからの対応は私が引き継ぎます。Aさん、あなたは後ろに下がって記録をお願いします。
クレーマーA
お前が責任者か。だったら話が早い、この手続きを今すぐ通せ。
先輩職員B
責任者として申し上げます。大声を出すなどの迷惑行為が続く場合、当区の要綱に基づき、これ以上の対応をお断りいたします。
【良い例】の解説
相手が「大声を出す」「新人であることを攻撃する」というカスハラの領域に踏み込んだ瞬間、指導係である先輩職員Bが即座に介入し、新人職員Aを物理的・心理的な盾となって守っています。新人職員に「自分で何とかしろ」と強いるのではなく、「危険な状況になれば必ず先輩が守ってくれる」という強い心理的安全性を担保しているため、新人職員は組織への信頼を深め、過度な恐怖心を抱くことなく業務に向き合うことができます。
状況設定：対応後の丁寧なデブリーフィングにより、新人の成長を促すケース
理不尽な要求に対する電話対応を指導係と交代して終えた後、別室で新人職員の対応を振り返り、肯定的なフィードバックを行う場面。
先輩職員B
Aさん、さっきの電話対応、お疲れ様。相手がかなり高圧的だったけど、よく耐えたね。
新人職員A
ありがとうございます。でも、相手の方が「特例を認めろ」とずっと仰っていて、私が上手く説明できずに怒らせてしまったのではないかと……。
先輩職員B
そんなことないよ。Aさんは規定通りに正しく案内できていたし、言葉遣いも丁寧だった。相手が怒ったのは、自分の我儘（不当な業務要求）が通らなかったからで、Aさんのせいじゃない。そこは自信を持っていいよ。
新人職員A
そう言っていただけると救われます。
先輩職員B
ただ、一つだけアドバイスすると、「同じ要求が3回続いたら、私に代わるサインを出す」というルールだったよね。次回からは、自分が責められていると感じたら、遠慮せずにすぐ保留にして私を呼んでね。一人で抱え込まないことが一番大事だから。
【良い例】の解説
カスハラ対応後のデブリーフィング（振り返り）が完璧に行われています。先輩職員Bは、まず新人職員Aの対応の良かった点（正しい案内、丁寧な言葉遣い）を肯定し、相手が怒った原因が「新人の能力不足ではなく、相手の不当性にある」ことを論理的に説明し、自責の念を取り除いています。その上で、「一人で抱え込まずにエスカレーションする」という具体的な改善点を優しく指導しており、新人職員のレジリエンス（回復力）とスキル向上を強く後押しする理想的なOJTの姿です。
まとめ
新人・若手職員向けのクレーム対応OJTは、単なる「接客マナーの指導」ではなく、悪意あるカスハラから身を守るための「防衛訓練」として位置づける必要があります。指導係は、新人職員を孤独な戦場に放り出すのではなく、常に背後で見守り、危険な兆候があれば即座に介入して盾となる責任があります。「正しい初期対応の型」を見せ、「組織としてのエスカレーションルール」を体得させ、そして何より「あなたが悪いのではない」というデブリーフィングによる心のケアを徹底することが、次世代を担う職員を精神的な疲弊から守り、自治体という組織全体の対応力を底上げするための最も確実な投資となります。
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