10 総務

職員のウェルビーイング向上

masashi0025
目次
  1. はじめに
  2. 職員のウェルビーイングに関する現状データ
  3. 課題
  4. 行政の支援策と優先度の検討
  5. 先進事例
  6. 参考資料［エビデンス検索用］
  7. まとめ

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。

概要（職員のウェルビーイングを取り巻く環境）

意義

住民にとっての意義

サービス品質の向上

地域社会にとっての意義

行政への信頼醸成
  • 職員を大切にする組織文化は、地域社会からの信頼を醸成します。自治体が「良い雇用主」としての姿勢を示すことは、行政運営全体の透明性と健全性をアピールすることにつながり、住民が安心して暮らせる地域社会の基盤を強固なものにします。
    • （出典）(https://www.cpshr.us/wp-content/uploads/c0d8f9fc-72c8-4c2b-b1a9-9531d6c78f7d.pdf) 6

行政にとっての意義

組織パフォーマンスの向上と人材確保
持続可能な行政運営の実現
  • メンタルヘルス不調による休職や離職は、代替職員の確保や医療費など直接的なコストだけでなく、組織全体の生産性低下やノウハウの喪失といった間接的なコストも発生させます。ウェルビーイングへの投資は、これらのリスクを予防し、長期的に安定した行政運営を実現するための、極めて費用対効果の高い戦略です。

（参考）歴史・経過

職員のウェルビーイングに関する現状データ

精神及び行動の障害による長期病休者の急増
年代別で見るメンタルヘルス不調の傾向
高止まりする長時間労働
メンタルヘルス対策の実施状況
  • 多くの自治体でメンタルヘルス対策が講じられているものの、その実効性には大きな差があります。特に、計画的・体系的な取り組みが遅れています。
  • 総務省が実施した令和4年度の調査によると、メンタルヘルス対策に関する計画等を策定済みの団体は、都道府県で78.7%、指定都市で90.0%に達する一方、市区では29.4%、町村ではわずか9.7%にとどまっています。
  • 計画策定を阻む大きな要因は専門人材の不足です。同調査では、専門職（産業医、保健師、心理士等）が「0人」と回答した団体が、市区で58.6%、町村では86.5%にものぼり、対策を打ちたくても打てないという実態が明らかになっています。

課題

職員の課題

メンタルヘルス不調の深刻化とバーンアウト
  • 職員は、困難な業務への対応という「仕事の質」のプレッシャーと、「職場の対人関係」という「人間関係」のストレスという二重の負荷に晒されています。特に、総務省の研究会報告書では、若年層のメンタルヘルス不調の主な理由として「職場の対人関係」が最多（25団体）となっており、上司との関係性が大きなストレス要因であることが示唆されています。
成長実感と働きがいの欠如
  • 過重な業務と心理的負担の大きい職場環境は、職員から学びや挑戦の機会を奪います。ウェルビーイングの重要な要素である「自己実現と成長」が阻害され、日々の業務が「やらされ仕事」になることで、働きがいが失われていきます。これは、特に自己成長意欲の高い若手職員のモチベーションを著しく低下させる要因となります。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 職員のモチベーションが低下し、指示待ちの姿勢が蔓延することで、行政サービスの質の低下とイノベーションの停滞を招きます。

地域社会の課題

行政サービスの質の低下
  • 職員のウェルビーイングは、行政組織内部の問題にとどまりません。心身ともに疲弊し、エンゲージメントが低下した職員は、住民に対して質の高いサービスを提供することが困難になります。複雑化する住民ニーズに対応するためには、職員自身が心に余裕を持ち、創造性を発揮できる状態でなければなりません。
    • 客観的根拠：
      • 複数の学術研究により、公務員のエンゲージメント（働きがい）が、行政サービスの品質や効率性、そして住民満足度と正の相関関係にあることが実証されています。
      • （出典）(https://research.brighton.ac.uk/files/396983/13106_EngagementinPublic.pdf) 4
      • （出典）PMC「Can public service motivation increase work engagement?—A meta-analysis across cultures」 19
      • （出典）(https://www.researchgate.net/publication/379961349_Exploring_Employee_Engagement_in_the_Public_Sector_Antecedents_Consequences_and_Strategies) 5
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 住民満足度が低下し、行政への不信感が増大することで、政策の円滑な推進が困難になります。

行政の課題

人材の流出と採用難
  • 若手職員の高い休職・離職率は、多大なコストをかけて採用・育成した貴重な人材の喪失を意味します。また、「公務員の職場は過酷だ」というイメージが定着すれば、優秀な人材の確保はますます困難になります。これは、行政組織の持続可能性そのものを脅かす深刻な経営課題です。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • 組織の高齢化と専門知識の喪失が進み、複雑化する行政課題に対応できなくなります。
ハラスメントの蔓延と旧態依然とした組織風土
  • 職務上の地位や優位性を背景としたパワーハラスメントは、職員の尊厳を傷つけ、メンタルヘルスを破壊する深刻な問題です。こうした行為が許容される、あるいは見て見ぬふりをされる組織風土そのものが、ウェルビーイングを阻害する最大の要因の一つです。
    • 客観的根拠：
    • この課題が放置された場合の悪影響の推察：
      • コンプライアンス違反による訴訟リスクが増大し、組織の社会的信用が失墜します。
対策の形骸化と専門性の欠如

行政の支援策と優先度の検討

優先順位の考え方

※各支援策の優先順位は、以下の要素を総合的に勘案し決定します。

  • 即効性・波及効果：
    • 施策の実施から効果発現までの期間が短く、複数の課題解決や多くの職員への便益につながる施策を高く評価します。単一の課題解決よりも、複数の課題に横断的に効果を及ぼす施策を優先します。
  • 実現可能性：
    • 現在の法制度、予算、人員体制の中で実現可能な施策を優先します。既存の体制・仕組みを活用できる施策は、新たな体制構築が必要な施策より優先度が高くなります。
  • 費用対効果：
    • 投入する経営資源（予算・人員・時間等）に対して得られる効果が大きい施策を優先します。短期的コストよりも長期的便益を重視し、将来的な財政負担軽減効果も考慮します。
  • 公平性・持続可能性：
    • 特定の地域・年齢層だけでなく、幅広い職員に便益が及ぶ施策を優先します。一時的な効果ではなく、長期的・継続的に効果が持続する施策を高く評価します。
  • 客観的根拠の有無：
    • 政府資料や学術研究等のエビデンスに基づく効果が実証されている施策を優先します。先行事例での成功実績があり、効果測定が明確にできる施策を重視します。

支援策の全体像と優先順位

  • 職員のウェルビーイング向上は、単発の施策の寄せ集めでは実現できません。「①守りの基盤整備（健康・安全の確保）」、「②攻めの組織開発（働きがいと成長の促進）」、「③土台となる働き方改革（多様で柔軟な働き方の実現）」という三つの柱を、相互に関連させながら体系的に推進することが不可欠です。
  • 優先順位としては、まず職員の生命線である心身の安全を確保する「①守りの基盤整備」を最優先で構築します。安全な土台なくして、働きがいや成長はあり得ません。
  • その上で、職員のエンゲージメントと組織の活力を引き出す「②攻めの組織開発」と、それを物理的・制度的に支える「③土台となる働き方改革」を両輪として同時に推進します。この三位一体のアプローチにより、一過性ではない、持続的なウェルビーイング向上の好循環を生み出すことを目指します。

各支援策の詳細

支援策①：【守りの基盤整備】心身の健康と安全を確保するセーフティネットの構築

目的
  • メンタルヘルス不調の未然防止（一次予防）、早期発見・対応（二次予防）、円滑な職場復帰と再発防止（三次予防）を体系的に整備し、全ての職員が心身の健康を損なうことなく、安心して働き続けられるセーフティネットを構築します。
  • ハラスメントを組織として絶対に許さないという断固たる姿勢を示し、全ての職員の人権が尊重される、安全で公正な職場環境を実現します。
主な取組①：メンタルヘルス対策の体系的強化
主な取組②：ハラスメント防止対策の徹底
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 精神及び行動の障害による長期病休者率を3年間で10%削減する。
      • データ取得方法： 人事部門が管理する休職者データ、地方公務員安全衛生推進協会の「地方公務員健康状況等調査」との比較分析。
  • KSI（成功要因指標）
    • ストレスチェックにおける高ストレス者（医師の面接指導が必要と判定された者）の割合を5%未満に維持する。
      • データ取得方法： 毎年のストレスチェック実施結果データ。
    • ハラスメント相談件数のうち、相談者が「解決した」と回答した案件の割合を90%以上とする。
      • データ取得方法： 相談窓口における対応記録および相談者への事後フォローアップアンケート。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 管理監督者のラインケア研修受講率を100%達成する。
      • データ取得方法： 人事部門の研修実施記録。
    • 全職員のセルフケア・ハラスメント防止研修の受講率を80%以上とする。
      • データ取得方法： 人事部門の研修実施記録。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 外部相談窓口（EAP）を設置し、年間契約を締結する。
      • データ取得方法： 契約書および仕様書の確認。
    • ハラスメント防止に関する全庁的な周知・啓発活動（ポスター掲示、庁内イントラネットでの広報等）を年4回以上実施する。
      • データ取得方法： 広報部門および人事部門の活動記録。

支援策②：【攻めの組織開発】働きがいと成長を促す組織文化の醸成

目的
  • 職員が自らの仕事に誇りと社会的な意義を見出し、自律的に能力を発揮できる、エンゲージメントの高い組織文化を醸成します。
  • 職員一人ひとりが尊重され、失敗を恐れずに挑戦できる心理的安全性の高い職場環境を構築し、組織全体の学習と成長を促進します。
    • 客観的根拠：
      • 人事院は令和5年の報告において、多様なバックグラウンドを持つ職員一人ひとりが高い意欲とやりがいを持って躍動できる環境を整備することが、公務における人材確保と組織パフォーマンス向上の鍵であると結論付けています。
      • （出典）人事院「公務員人事管理に関する報告」令和5年 3
主な取組①：エンゲージメントサーベイの定期的実施と戦略的活用
  • 職員のエンゲージメント（例：「仕事への誇り」「組織への愛着」「成長実感」など）を客観的かつ定量的に把握するため、信頼性の高いエンゲージメントサーベイを年1回、全庁的に実施します。
  • 調査結果は全庁平均だけでなく、部局単位、課単位で集計・分析し、各職場の管理監督者にフィードバックします。
  • 各職場では、サーベイ結果を基に、管理監督者と職員が対話し、自職場の強みや課題を共有するミーティング（例：四條畷市の「カエル会議」）を開催。具体的な改善アクションプランを策定し、次年度のサーベイで効果を検証するPDCAサイクルを確立します。
主な取組②：心理的安全性を高める1on1ミーティングの導入
  • 上司による部下の評価を目的とした従来の人事評価面談とは別に、部下の成長支援を目的とした「1on1ミーティング」を、月1回程度の頻度で全庁的に導入します。
  • ミーティングのテーマは、業務の進捗確認だけでなく、キャリアに関する悩み、挑戦したいこと、職場での人間関係、プライベートとの両立など、部下が話したいことを中心とします。
  • 上司には、部下の話を途中で遮らずに聴く「傾聴」、答えを与えるのではなく気づきを促す「コーチング」のスキルを習得させるための研修を実施し、1on1が「部下のための時間」であることを徹底します。
    • 客観的根拠：
      • 1on1ミーティングは、上司と部下の信頼関係を構築し、部下の主体性や内発的動機付けを高める手法として、多くの民間企業でその効果が実証されています。
      • （出典）株式会社Life-Unleash「1on1ミーティングサポート」 38
      • （出典）(https://onehr.jp/column/human-resources/1on1meeting/) 39
主な取組③：「健康経営」の視点を取り入れた組織運営
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • エンゲージメントサーベイにおける総合スコア（eNPS等）を3年間で10ポイント向上させる。
      • データ取得方法： 外部専門機関が提供するエンゲージメントサーベイを年1回実施。
  • KSI（成功要因指標）
    • エンゲージメントサーベイにおける「心理的安全性」に関する項目の肯定的な回答割合を3年間で15ポイント向上させる。
      • データ取得方法： 年1回のエンゲージメントサーベイ。
    • 1on1ミーティングに対する部下の満足度調査で、「有意義だった」と回答する割合を80%以上とする。
      • データ取得方法： 1on1ミーティング実施後に、人事部門が匿名アンケートを実施。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • 職員からの自発的な業務改善提案件数を前年比で20%増加させる。
      • データ取得方法： 業務改善提案制度の応募記録を人事部門が集計。
    • 入庁5年以内の若手職員の離職率を3年間で半減させる。
      • データ取得方法： 人事部門が管理する退職者データを分析。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • 対象となる管理監督者と部下の組み合わせにおける1on1ミーティングの実施率を、月1回以上90%とする。
      • データ取得方法： 勤怠管理システムやグループウェア上の自己申告による実施記録。
    • 健康経営に関連するイベントやセミナー（健康、食事、運動等）を年間10回以上開催し、延べ参加者数を管理する。
      • データ取得方法： 各イベント・セミナーの実施記録および参加者名簿。

支援策③：【土台となる働き方改革】多様で柔軟な働き方の実現

目的
  • デジタル技術の活用と業務プロセスの抜本的見直し（BPR）により、時間や場所の制約から職員を解放し、生産性の向上とワーク・ライフ・バランスの高度な両立を実現します。
  • 職員一人ひとりが、ライフステージや個々の事情に応じて、自律的に働き方を選択できる柔軟な職場環境を整備します。
    • 客観的根拠：
      • 東京都は「シン・トセイ」プロジェクトにおいて、デジタルツールを駆使した業務改革と、それに伴う柔軟なワークスタイルの実践を、職員のパフォーマンスを最大化させるための根幹と位置付けています。
      • （出典）東京都「シン・トセイ」 44
主な取組①：徹底したBPRとDXによる業務効率化
  • AI-OCRによる紙資料のデータ化や、RPA（Robotic Process Automation）による定型的な入力・集計業務を徹底的に自動化します。これにより創出された時間を、職員がより付加価値の高い企画・立案業務や、住民との対話に振り向けられるようにします。
  • 意思決定の迅速化と物理的な制約からの解放を目指し、電子決裁システムを全面導入し、原則として全ての決裁をデジタルで完結させ、ペーパーレス化・押印レス化を推進します。
主な取組②：「未来型オフィス」の導入
主な取組③：柔軟な勤務制度の拡充
KGI・KSI・KPI
  • KGI（最終目標指標）
    • 職員一人当たりの平均時間外勤務時間数を3年間で30%削減する。
      • データ取得方法： 勤怠管理システムの客観的記録。
  • KSI（成功要因指標）
    • 年次有給休暇の平均取得率を80%（平均16日）以上にする。
      • データ取得方法： 勤怠管理システムの客観的記録。
    • テレワーク実施可能な職員のうち、週1日以上テレワークを実施する職員の割合を50%以上にする。
      • データ取得方法： 勤怠管理システムの勤務実績データ、またはグループウェア上の自己申告データ。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトカム指標
    • コピー用紙の使用量を3年間で70%削減する（ペーパーレス化率の代理指標）。
      • データ取得方法： 総務部門が管理する用紙購入量・使用量データ。
    • エンゲージメントサーベイにおける「働きやすさ」「ワーク・ライフ・バランス」に関する項目の肯定的な回答割合を3年間で15ポイント向上させる。
      • データ取得方法： 年1回のエンゲージメントサーベイ。
  • KPI（重要業績評価指標）アウトプット指標
    • RPA等の導入による業務自動化で削減できた作業時間（年間）を算出する。
      • データ取得方法： DX推進部門による導入前後の業務量調査・効果測定。
    • 未来型オフィスを導入した部署の割合（全執務面積に対する割合）を管理する。
      • データ取得方法： 施設管理部門の整備計画および実績データ。

先進事例

東京都特別区の先進事例

港区「業務サポートセンター設置による働き方改革」

世田谷区「重層的なメンタルヘルス支援体制」

  • 世田谷区は、区独自の相談体制と、外部機関との積極的な連携により、重層的なメンタルヘルス支援ネットワークを構築しています。区の各総合支所健康づくり課では、精神科医や保健師による専門的な「こころの健康相談」を予約制で提供しています。
  • これに加え、特に支援ニーズの高い教職員に対しては、東京都教育委員会や公立学校共済組合関東中央病院と連携し、学校への訪問相談や、医療機関と連携した高度なリワークプログラム（職場復帰支援）を実施しています。さらに、NPO法人と協働し、ひきこもり等の社会的孤立状態にある人々へのアウトリーチ（訪問支援）も展開しており、公的サービスだけでは手が届きにくい層へのきめ細やかなサポートを実現しています。

練馬区「ワーク・ライフ・バランス推進計画に基づく組織改革」

全国自治体の先進事例

四條畷市（大阪府）「エンゲージメントサーベイを活用した『日本一前向きな市役所』改革」

  • 四條畷市は、市長の強力なリーダーシップのもと、「日本一前向きな市役所」を目標に掲げ、職員のエンゲージメント（働きがい）を組織改革の最重要指標と位置づけました。
  • 具体的には、「職場改善クラウド」というエンゲージメントサーベイツールを導入し、組織の状態を定量的に可視化。その結果を基に、各部署で「カエル会議」と呼ばれる対話集会を開き、ボトムアップでの改善活動を推進しました。この取り組みにより、特に多忙であった子育て支援部署の残業時間を大幅に削減するなど、具体的な成果を上げています。自治体としては珍しいWEB面接の導入や採用要件の緩和など、人材確保の面でも先進的な取り組みを行っています。

熊本市（熊本県）「職員エンゲージメントサーベイの実施と市長への報告」

  • 熊本市は、職員のエンゲージメントを組織経営の根幹をなす重要課題と捉え、全庁的なエンゲージメントサーベイを実施しました。
  • この取り組みの特筆すべき点は、調査結果を単なる人事部門の参考資料とせず、市長に直接報告し、トップ自らが組織の現状と課題を把握した上で、改善に向けたリーダーシップを発揮する姿勢を明確にしたことです。これは、職員のウェルビーイングが、首長の最重要マネジメント事項であるという強いメッセージを組織内外に示す、象徴的な事例と言えます。
    • 客観的根拠：
      • （出典）(https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000045.000014049.html) 56

参考資料［エビデンス検索用］

政府・人事院関連資料
地方自治体・関連団体資料
その他（シンクタンク・報道機関等）

まとめ

　本報告書で明らかにした通り、東京都特別区における職員のウェルビーイング向上は、単なる福利厚生の問題ではなく、持続可能な行政サービスの提供と組織の未来を左右する、待ったなしの経営課題です。精神疾患による長期休職者の急増、特に組織の将来を担うべき若年層における状況の深刻化は、もはや看過できない危機的状況を示しています。
　今後は、不調者への事後対応といった対症療法的な支援から脱却し、「守り（安全確保）」「攻め（働きがい創出）」「土台（働き方改革）」を三位一体で進める、戦略的かつ体系的な投資が不可欠です。本報告書で提案した施策を、客観的指標（KPI）に基づき着実に実行することで、職員が誇りとやりがいを持って働ける職場を実現し、ひいては区民への提供価値を最大化することが期待されます。
　本内容が皆様の政策立案等の一助となれば幸いです。
　引き続き、生成AIの動向も見ながら改善・更新して参ります。

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