【骨太の方針2025】行政分野別 分析レポート（総務管理）

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。
※2024年方針からの変更点には【新規】または【拡充】と付記しています。

（出典）内閣府「経済財政運営と改革の基本方針2025」令和7年度

総務管理

概要

　「骨太の方針2025」における総務管理分野は、自治体経営の根幹をなす「組織」「人材」「財政」「契約」といった経営資源のあり方を、「物価上昇」と「人口減少」という構造変化に対応できるよう全面的に刷新することを求める、極めて重要な改革プログラムです。これは、単なる内部管理業務の効率化にとどまらず、自治体が外部環境の変化にしなやかに対応し、持続可能な行政サービスを提供し続けるための強靭な組織基盤を構築することを目的としています。

　本方針が示す改革の柱は4つあります。
　第一に、職員をコストではなく組織の価値創造の源泉と捉え、その能力を最大限に引き出す「人的資本経営への転換」です。働き方改革の推進はもちろん、専門性や役割に応じた処遇を実現するジョブ型人事の視点や、戦略的な人材育成が強調されています。
　第二に、物価上昇を前提とした「公正で持続可能な契約・財産管理」の実現です。特に、公共工事や委託契約における適切な価格転嫁は、地域経済の好循環を支える上で自治体が果たすべき重要な責務として位置づけられています。
　第三に、国と地方を通じた「安定的かつ効率的な財政基盤の確立」です。地方財源の総額確保という基本方針は維持しつつも、税源の偏在是正に向けた議論が本格化しており、自治体は歳入構造の多角化と自律性の向上という課題に直面します。
　第四に、これらの改革を実効あらしめるための「多様な主体との連携強化」です。行政だけでは解決困難な複雑な課題に対し、議会、住民、民間企業、NPOなど、多様なステークホルダーとの対話と協働を通じて解決策を見出すガバナンス能力が不可欠となります。

　総務管理部門は、これらの改革を全庁的に推進する「司令塔」であり「推進エンジン」です。各部局がそれぞれのミッションに集中できるよう、時代に即した働きやすい環境と強固な経営基盤を整備し、組織全体のパフォーマンスを最大化させる。その重責を担っていることを、全ての総務管理系職員は再認識する必要があります。

国の動向（2024年→2025年の変化）

　2025年方針は、2024年方針で示された方向性を具体化・加速させるとともに、特に「物価上昇」という新たな経済環境への対応を強く意識した内容となっています。

• 公務員の働き方改革の深化
  　2024年方針では国家公務員の働き方改革が中心でしたが、2025年方針では、地方公務員も含めた、より普遍的な課題として捉えられています。特に、【新規】「多様な働き方支援を含む財政基盤の整備」といった表現が加わり、テレワーク環境の整備やフレックスタイム制の柔軟な運用などを、単なる福利厚生ではなく、人材確保と生産性向上のための戦略的投資として位置づける視点が明確になりました。
• 契約制度における「価格転嫁」の徹底
  　2024年方針でも価格転嫁対策は盛り込まれていましたが、2025年方針では、【新規】「働き手の賃上げ原資を確保できる官公需における価格転嫁の徹底」と、その目的が「賃上げ」であることが明確に言語化されました。これは、自治体の契約行政が、単に安く調達するだけでなく、地域経済の賃上げを後押しする重要な政策ツールであるという認識への転換を迫るものです。
• 地方財政における「偏在是正」への踏み込み
  　地方財源の総額確保という方針は堅持しつつも、【新規】「拡大しつつある地方公共団体間の税収の偏在や財政力格差の状況について原因・課題の分析を進め、税源の偏在性が小さく税収が安定的な地方税体系の構築に向けて取り組む」と、これまで以上に踏み込んだ記述となっています。これは、将来的な地方税財政制度の見直しに向けた議論が本格化することを示唆しており、自治体財政に大きな影響を与える可能性があります。

人的資本経営への転換

自治体が取り組むべきアクション

• 戦略的人材育成計画（タレントマネジメント）の導入
  • 　職員一人ひとりの経験、スキル、キャリア志向などをデータベース化し、個々の能力を最大限に引き出すための戦略的な人材配置（タレントマネジメント）を推進します。特に、DX、EBPM、法務、国際、広報・マーケティングといった高度な専門性が求められる分野について、外部人材の登用（副業・兼業含む）と内部人材の育成（専門研修への派遣、資格取得支援）を組み合わせたハイブリッド型の人材確保戦略を策定します。
• 多様で柔軟な働き方の推進
  • 　テレワークやフレックスタイム制を、一部の職員だけでなく、全ての職員が利用しやすい制度として定着させます。そのために、ICT環境の整備はもちろん、時間や場所にとらわれない働き方を前提とした業務プロセスの見直し（ペーパーレス化、電子決裁の徹底）や、人事評価制度の改定（在宅勤務でも公平に評価される仕組みの構築）を断行します。
• 会計年度任用職員の戦略的活用と処遇改善
  • 　国の「同一労働同一賃金」の趣旨を踏まえ、会計年度任用職員の職務内容を明確化（職務記述書の作成）し、その専門性や責任の度合いに応じた公正な処遇（報酬、期末手当、研修機会）を実現します。単なる補助職員としてではなく、多様な専門性を持つ組織の重要な戦力として位置づけ、意欲と能力のある職員には、常勤職員への登用の道も開くなど、キャリアパスの多様化を検討します。
• 職員のウェルビーイング向上
  • 　メンタルヘルス対策を強化し、ストレスチェックの結果を個人へのケアだけでなく、職場環境の改善に活かすための組織分析を徹底します。また、職員が仕事と育児・介護などを両立できるよう、各種休暇制度の取得促進や、ハラスメントのない風通しの良い職場づくりを、管理職の重要な責務として位置づけます。

公正で持続可能な契約・財産管理

自治体が取り組むべきアクション

• 官公需における価格転嫁の徹底
  • 　公共工事や長期の業務委託契約において、「単品スライド条項」や「インフレスライド条項」を積極的に、かつ迅速に適用する運用を徹底します。契約締結時に、これらの条項の適用条件や手続きについて事業者に対し丁寧に説明し、活用を促します。
  • 　入札・契約プロセスにおいて、国の「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」を遵守しているかを確認する項目を仕様書に盛り込むなど、受注者の賃上げ努力が報われる仕組みを導入します。
• 低入札価格調査制度・最低制限価格制度の厳格な運用
  • 　ダンピング受注がサービスの質の低下や下請け業者へのしわ寄せ、ひいては地域の担い手不足に繋がることを防ぐため、低入札価格調査制度や最低制限価格制度を、国の基準も参考にしつつ、より実効性のある水準に設定・運用します。
• 公共施設アセットマネジメントの加速
  • 　公共施設等総合管理計画に基づき、施設の統廃合や機能の複合化を加速させます。その際、財政的な側面だけでなく、施設の利用状況や地域住民のニーズ、将来の人口動態などをデータに基づいて分析し、最適な施設配置を追求します。
  • 　【新規】PPP/PFI手法の活用を、大規模事業だけでなく、小規模な施設の改修や運営（スモールコンセッション）にも広げることを検討します。これにより、民間ノウハウを活用したサービスの質の向上と、財政負担の平準化を図ります。
• 公有財産の戦略的活用と財源確保
  • 　未利用の土地や建物について、単に保有し続けるのではなく、売却、貸付、ネーミングライツの導入など、地域の活性化や財源確保に繋がる戦略的な活用を積極的に推進します。そのために、全庁的な公有財産データベースを整備し、利活用のポテンシャルを可視化します。

安定的かつ効率的な財政基盤の確立

自治体が取り組むべきアクション

• 中長期的な財政見通しの策定と公表
  • 　物価上昇、金利の動向、税源偏在是正の可能性といった不確実な要素を考慮し、複数のシナリオ（楽観、標準、悲観）に基づいた中長期的な財政シミュレーションを実施し、その結果を議会や住民に分かりやすく公表します。これにより、財政の現状と将来課題に関する共通認識を醸成し、必要な改革への理解を求めます。
• 歳入構造の多角化と自律性の向上
  • 　地方税や地方交付税といった基幹財源だけに依存するのではなく、ふるさと納税、企業版ふるさと納税、クラウドファンディング、各種使用料・手数料の適正化など、多様な財源を確保するための戦略を構築し、歳入構造の多角化と自律性を高めます。
• 基金の戦略的活用と財政調整機能の強化
  • 　財政調整基金をはじめとする各種基金について、その設置目的を再検証し、より効果的・効率的な活用を図ります。将来の大規模事業や予期せぬ財政需要に備え、計画的な積立を行うとともに、基金の取り崩しにあたっては明確なルールを設けることで、財政規律を維持します。

多様な主体との連携強化

自治体が取り組むべきアクション

• 議会との建設的な関係構築
  • 　EBPMに基づく客観的なデータやロジックモデルを用いて、政策の必要性や効果を丁寧に説明することで、議会との建設的な議論を深め、二元代表制の一翼として適切な意思決定に貢献します。
• 住民参加・協働の新たな展開
  • 　従来の審議会や説明会といった形式に加え、オンラインでの意見交換会（タウンミーティング）や、特定の政策課題について継続的に議論する市民ワークショップなど、多様な住民が参加しやすい新たな協働のプラットフォームを構築します。
• 民間企業・NPOとの戦略的パートナーシップ
  • 　行政だけでは解決が難しい複雑な社会課題（例：子どもの貧困、高齢者の孤立）に対し、専門的なノウハウを持つ民間企業やNPOと対等なパートナーとして連携し、ともに解決策を創出していく官民連携（PPP）を、契約関係だけでなく、政策形成の段階から推進します。

まとめ
～行政職員に求められる「経営感覚」と「対話能力」～

　「骨太の方針2025」が総務管理部門に求めるのは、単なる定型業務の正確な執行者ではなく、組織全体のパフォーマンスを最大化させるための戦略家であり、改革の推進者としての役割です。そのためには、自らの組織を客観的に分析する「経営感覚」と、様々なステークホルダーと対話し、利害を調整しながら合意を形成していく高度な「対話能力」が不可欠となります。

　社会が大きく変動する今こそ、総務管理部門がその専門性と調整能力を最大限に発揮し、組織の変革を内側から力強く支える時です。このレポートが、そのための具体的なアクションを考える一助となれば幸いです。

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