【骨太の方針2025】行政分野別 分析レポート（自治体経営）

はじめに

※本記事はAIが生成したものを加工して掲載しています。
※各施策についての理解の深度化や、政策立案のアイデア探しを目的にしています。
※生成AIの進化にあわせて作り直すため、ファクトチェックは今後行う予定です。
※掲載内容を使用する際は、各行政機関の公表資料を別途ご確認ください。
※2024年方針からの変更点には【新規】または【拡充】と付記しています。

（出典）内閣府「経済財政運営と改革の基本方針2025」令和7年度

自治体経営

概要

　「骨太の方針2025」は、日本社会が「金利のある世界」「持続的な物価上昇」「本格的な人口減少」という3つの不可逆的かつ構造的な変化に直面する、歴史的なパラダイムシフトを宣言した、全行政職員必読の羅針盤です。これを受け、自治体経営には、前例踏襲と微修正を基本とし、過去の計画を維持・管理することに主眼を置いた従来の「維持・管理型」行政から、戦略的な資源配分によって新たな行政価値を創造し、社会変革そのものを主導する「価値創造・変革型」経営への、根本的かつ大胆なシフトが求められています。これは、私たち行政職員一人ひとりにとって、自らの日々の仕事の進め方、担当する事業の存在意義、そして組織のあり方そのものをゼロベースで問い直す、厳しくも未来志向でやりがいのある挑戦の始まりを意味します。

　本方針が自治体経営に突きつける核心は二つあります。第一に、EBPM（証拠に基づく政策立案）を、一部の先進的な取り組みやスローガンから、全ての行政活動の根幹をなす日常業務の「実装」へと進化させ、投入した税金に対してどのような成果（アウトカム）を生み出したのかを徹底的に問う「成果志向」への完全転換です。そして第二に、30年間続いたデフレマインドを完全に払拭し、物価上昇を常態（ニューノーマル）とした制度設計への全面的リセットです。国の強力なリーダーシップのもと、政策の有効性をデータで客観的に証明できない事業は淘汰され、受益者負担の適正化や新たな財源確保に果敢に取り組む自治体こそが、将来にわたる持続可能性を確保できる時代に突入しました。

　私たち行政職員には、これらの巨大な潮流を正確に読み解き、国の政策と深く連動した戦略を自ら描き、それを具体的な事業・アクションプランへと落とし込み、議会や住民に対してその必要性を自身の言葉で粘り強く、かつ情熱をもって説明し、組織として着実に成果を出していく変革への当事者意識が強く求められています。本レポートは、そのための思考の出発点であり、日々の業務で直面する課題解決のヒントを満載した戦略地図となるものです。

国の動向（2024年→2025年の変化）

　2024年方針から2025年方針への変化は、単なる政策のマイナーチェンジや優先順位の入れ替えではありません。それは、行政運営のOS（オペレーティングシステム）そのものを、30年ぶりにアップデートするような、質的な大転換と捉えるべきです。

• EBPMの「努力目標」から「必須科目」へ
  　2024年方針においてもEBPMの重要性は指摘されていましたが、その推進は各省庁の自主性に委ねられる側面がありました。しかし、2025年方針では、経済財政諮問会議が「EBPMアクションプラン」に基づき、国の重要政策の進捗と成果をKPI（重要業績評価指標）を用いて直接的かつ厳格にレビューし、その結果を翌年度以降の骨太方針や予算編成に厳格に反映させるという、これまでにない強力なガバナンス体制の構築が明記されました。「計画倒れ」を許さず、成果を厳しく問う国のこの姿勢は、今後、地方交付税の算定（特に基準財政需要額の算定項目）や各種補助金の配分ロジックに確実に影響を及ぼすことを、全ての職員が覚悟すべきです。
• デフレマインドからの完全な決別
  　2025年方針における最も象徴的かつ歴史的な転換点は、物価上昇を一時的な現象ではなく「持続的なもの」と国家として明確に位置づけ、「長年据え置かれてきた公的制度に係る基準額や閾値（しきいち）について、国民生活へ深刻な影響が及ばないよう、省庁横断的・網羅的に点検し、見直しを進める」と初めて具体的に踏み込んだことです。これは、30年間社会に染み付いた「料金の据え置きは善」というデフレ思考から完全に脱却し、物価と賃金が上昇する経済社会を前提として、全ての制度（使用料、手数料、給付金、所得制限、各種手当など）を再設計するという、国家の強い意志表示に他なりません。
• 東京一極集中是正への強い意志
  　【新規】「令和の日本列島改造」という、かつての田中角栄内閣を彷彿とさせる極めて強いスローガンのもと、地方創生が最重要政策課題の一つに格上げされました。これと密接に関連し、「税源の偏在是正」に関する議論の推進が明記されたことは、特に財政力が豊かな特別区にとって極めて重要なシグナルです。これは、東京一極集中によって生じている構造的な財政力格差に対し、国が地方税財政制度（例えば、法人事業税の一部国税化や、新たな偏在是正措置の導入など）に本格的にメスを入れる可能性を示唆しています。特別区の強固な財政基盤も、長期的には安泰ではないという前提で、より強靭で自立した経営戦略を立てる必要があります。

EBPMの「実装」と成果志向の徹底

自治体が取り組むべきアクション

• 予算編成プロセスの抜本的改革
  • 　全事業について、予算要求時にロジックモデルの策定と提出を義務化します。従来の「前年度踏襲」「要望ベース」の要求を排し、「区の総合計画におけるこの目標に対し、本事業は〇〇という成果（Outcome）を目指す」というストーリーに基づいた、目的志向の予算編成へと転換します。
• 政策評価におけるKPIの高度化
  • 　事業の評価指標（KPI）を、単なる活動量（Output：講座開催回数、パンフレット配布数など）から、区民の行動変容や社会状態の変化を示す成果（Outcome：健康寿命の延伸、区内企業の開業率向上、特殊詐欺被害額の減少など）へとシフトさせます。その測定手法についても具体的に設計し、客観的な評価を可能にします。
• 【新規】Well-being（幸福度）指標の戦略的導入
  • 　EBPMをさらに深化させるツールとして、区民の主観的幸福度（Well-being）を政策評価の根幹に据えます。定期的な区民アンケートや、健康・所得・安全・つながり等の客観指標を組み合わせた「地域幸福度ダッシュボード」を構築・公表し、あらゆる政策が区民の「幸せの実感」にどう貢献しているかを可視化します。
• データ駆動型行政のための基盤整備
  • 　部局ごとに散在する行政データを円滑に連携・分析するための庁内データ連携基盤（データウェアハウス等）を構築します。同時に、全職員を対象とした階層別のデータリテラシー研修を体系的に実施し、データに基づき議論し、意思決定する組織文化を醸成します。

【新規】物価上昇を前提とした制度設計への転換

自治体が取り組むべきアクション

• 全庁的な公的価格・基準額の総点検
  • 　全庁に対し、所管する条例・規則等に基づく①施設使用料・各種手数料、②給付金・助成金・奨励金、③所得制限等の基準額、④各種手当・謝礼金について、現行額と最終改定年月日を網羅したリストを作成させ、聖域なき総点検に着手します。
• 制度の硬直化を防ぐ仕組みの導入
  • 　制度・料金の改定にあたっては、その場しのぎの対症療法ではなく、将来の硬直化を防ぐため、物価スライド条項（例：全国消費者物価指数や公定価格の改定率に連動させる等）を条例に盛り込むことを標準的な選択肢として検討します。
• 財政影響の中長期的シミュレーション
  • 　財政部門は、今後の物価・賃金上昇率に関する複数のシナリオ（例：楽観、標準、悲観）に基づき、それぞれが歳入（特別区民税、手数料収入等）と歳出（人件費、物件費、扶助費等）に与える中長期的影響をシミュレーションします。この結果を財政運営の羅針盤として活用し、計画的な対応策を講じます。
• 受益者負担の適正化と丁寧な合意形成
  • 　公共施設の使用料や各種手数料について、最新の維持管理コストや近隣の民間施設の料金水準を精査し、受益者負担の適正化を計画的に進めます。その際、改定の必要性について、データに基づいた丁寧な説明責任を果たし、議会や住民の理解を得るための合意形成プロセスを重視します。

持続可能な組織と財政基盤の確立

自治体が取り組むべきアクション

• 「人的資本経営」の視点に基づく人材戦略
  • 　職員をコストではなく組織の価値創造の源泉である「資本」と捉え、戦略的な人材育成・人材配置を行います。特に、全職員の必須スキルとして①DXリテラシー、②EBPM・データ分析、③官民連携・ファシリテーション能力を位置づけ、OJTとOff-JTを組み合わせた体系的な研修プログラムを構築します。
  • 　会計年度任用職員についても、専門性や経験を評価し、キャリアパスを展望できるような処遇改善や研修機会の提供を検討します。
• 公共施設アセットマネジメントの断行
  • 　公共施設等総合管理計画に基づき、施設の総量縮減と機能の複合化・再編を断行します。個別の施設存廃論に陥らず、「エリア全体のサービス提供をどう最適化するか」という視点で、学校施設の多機能化（地域拠点化）や、複数施設の機能を集約した複合施設の整備などを大胆に推進します。
• 財源確保の多角化と「稼ぐ力」の強化
  • 　歳入構造の多角化を図るため、①ふるさと納税の戦略的強化（返礼品だけでなく、寄付金の使い道で共感を呼ぶガバメントクラウドファンディングの活用）、②ネーミングライツや施設内広告事業の積極展開、③官民連携（PPP/PFI）による財政負担の平準化と民間ノウハウの活用、④未利用公有地の戦略的売却・貸付といった手法を組み合わせ、自ら財源を生み出す「稼ぐ力」を強化します。

まとめ
～行政職員に求められる「変革への当事者意識」～

　「骨太の方針2025」が示す未来は、これまでの延長線上にはありません。それは、自治体経営にとって過去に経験したことのない厳しい挑戦であると同時に、30年間動かなかった社会を、住民とともに再設計する絶好の機会でもあります。

　私たち行政職員一人ひとりには、この歴史的な転換点を的確に捉え、過去の成功体験や前例への固執を意識的に断ち切る勇気が求められます。データという客観的な羅針盤を手に、たとえ痛みを伴う改革であっても、その先にある地域のより良い未来像を、自身の言葉で住民や議会に熱意をもって語りかけ、組織の一員として、また地域社会の一員として、変革を最後までやり遂げる。そのような「変革への当事者意識」こそが、今、この時代を乗り越え、持続可能な自治体経営を実現する唯一の道です。このレポートが、その挑戦に向けた確かな一歩となることを確信しています。

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